物业公司运营工作计划
在日常工作中我们总是面临着一些工作任务和目标，特别是对于营销工作而言，有年度工作任务，季度工作任务，月度工作任务，每周工作任务，甚至每日工作任务。在进行工作任务之前，我们就要提前做好计划工作，下面是小编为大家整理的《物业公司运营工作计划》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：物业公司运营工作计划
运营管理公司物业部年终总结及2015年工作计划
物业公司2017年年终总结及2018年工作计划
尊敬的公司领导：
时光荏苒，不知不觉2017年即将过去，江苏国兴物业管理有限公司滁州分公司即将迎来新的一年，回顾2017年，充满着艰辛与快乐，泪水与笑容，在物业公司和项目地产公司领导的正确指引、大力支持下，在其他部门的大力配合下，物业公司能够坚持原则，顾全大局，勇于创新，不断进取。进一步完善和改进了部门的工作作风，提高了各项管理和领导水平，取得了一定的工作成绩，得到了公司领导和同仁的认可，现将主要工作做年度总结，烦请公司领导在百忙中抽出时间予以参阅：
一、滁州物业公司2017年工作成果
(一)、强化滁州物业公司内部管理，不断增强凝聚力和执行力。
1、根据实际工作情况合理配置人员，确定人员编制并提报，目前物业部共计员工7人，虽然人数较少，但基本上能够满足目前的工作需求，在满足工作结果的前提下有效的节约了人力成本，杜绝了人浮于事的现象。
2、草拟、提报、完善、制定各类物业案场各线条工作职责和表格，如《案场保洁日常检查表》、《安保立岗记录表》、《物业案场物品领用表》、《保安交接班记录表》等，并在日常工作中不断完善和强化。保证案场物业各项工作有序展开。
3、对于工作中不合格的员工试用期内及时予以处理。2017年7月夜值保安因当班期间饮酒，严重违反了公司的规章制度，及时予以辞退，保证了物业工作的严肃性和纯洁性。
3、积极组织部门培训，增强专业知识的学习，强化自我。例如，在员工入职时组织安保、客服、保洁的《案场服务礼仪培训》和实操演练。组织学习《物业管理基础知识》学习培训;为加强团队凝聚力，组织员工进行《狼道精神》学习培训;组织学习《消防知识》学习培训、现场实操和《物业安全管理》知识培训，进一步提高了员工对于物业管理的认识和了解，提高了员工的应知应会的能力，保障了案场物业各项工作能力的强化和提高，取得了一定的效果。
4、不定期开展部门团建活动，增强员工对企业的归属感。有效的控制了人才的流失率，避免了因人才流失给企业带来人力资源上的损失。
5、合理开支，开源节流，另行节约。物业公司自成立以来，严格把控各项费用的支出，对于能够节省的费用坚决不予支出，能够可以再次利用的，比如废弃的打印纸，能够做到二次利用反面复印;根据季节时间变化，合理调整室外照明、喷泉等用电设施，避免浪费。从部门负责人开始，以身作则，以实际行动带领员工切实做好开源节流的各项工作。
6、案场5S管理，及时清扫、清洁、整顿、整理案场各岗位和提高案场员工的工作素养。强化管理意识。部门负责人不定时检查，发现问题的及时予以处理解决。
7、“凡事预则立不预则废”，物业管理工作必须要有充分的计划性，为此，滁州物业公司根据工作进展每周有周例会、周工作计划、每月按时召开月度例会，总结上周(月)的工作结果、布置下周(月)的工作计划。并一直持续至今。
(二)顺利完成物业公司本年度的重点工作
1、积极配合、协助相关部门做好营销案场和公司搬迁的工作，确保搬运物品没有遗漏、没有损坏，顺利运至指定地点。
2、细致安排、精心组织，国兴物业通过政府网上公开招投标成功中标国兴翡翠湾项目。并在规定时间内完成物业项目备案。
3、做好“营销案场盛大启动”等活动的各项服务工作。提高了企业形象和知名度，将“国兴物业”的品质服务体现在每一位客人身上。
(三)、配合公司其他部门的工作：
二、存在的不足
三、2015年物业部工作计划
1、根据本部门工作的实际需求，合理编列人员招聘计划，并协助人事部门做好入职员工的培训等相关工作。
2、认真做好本市场一期大棚区及相关区域的工程验收、交付工作。
3、相关外包项目的日常监督、管理、考核工作并按照协议所要求严格把控。
4、确保市场无重大治安案件刑事案件发生、无消防隐患存在;
5、相关收费项目的收费率结合销售、招商情况达到90%以上
6、严格把控各项费用支出，杜绝不合理开支。
7、组织实施消防演练至少一次，突发应急演练不低于五次。
8、业主投诉处理回访率100%;零星维修率95%以上;业主满意率90%以上
9、房屋主体及设施设备按计划进行相关保养、管理、检查工作，且运行正常，无管理责任事故发生。
10、本年度记录﹑资料保存完整，及时归档，物料、工具无遗失现象。
总结人：周凝 2014年12月30日
第二篇：关于物业公司商业运营的调查报告
当前，受不断上涨的人力、物料等成本压力影响，整个物业行业盈利能力逐年降低，财务陷入困境，迫使物业企业发展多种经营业务，不断创新赢利模式，创造新的赢利点，增加经营收入，已经成为物业管理行业的共识。近年来，一些行业内标杆企业通过创新，将物业服务行业生产方式成功的进行了转变，内涵就是行业发展由粗放型向集约型转变;贡献由低附加值向高附加值转变;行业布局由松散型向集聚型转变。上周本人就物业公司商务运营工作对龙湖的唐宁ONE、万科的中粮假日风景、万科紫台以及我司在管的中海城、中海九浩苑、中海紫玉苑等项目做了市场调研，现将调查情况汇报如下：
通过暗访调查发现，在龙湖、万科、中海三家物业公司的商务运营方面看，龙湖唐宁ONE商务运营方面做得非常出色，尤其是房屋租售业务方面：
唐宁ONE坐落在中关村五道口附近，地理位置优越，租赁业务做得非常不错，整个小区有1000多户业主，约50%左右为租户，50%租户中物业租赁占其中的50-60%的份额，大概在300户左右，按照2年的换手率，折合为150户/年，租售中心按照每户收取租户1个月房租计算，每户租金平均最低也在1.5万以上(该小区折合5.2元/平米/天)，租售中心年毛收入在225万以上(未包含二手房业务)，另外唐宁ONE项目还开展了家政服务、机柜售水业务、快递柜、社区广告等多项业务，不完全统计该小区的商务运营每年收入在260-300万左右;
万科物业运作的幸福驿站目前也初具规模，正在各项目扩展。幸福驿站把物业管理模式与社区经营模式有机的结合在一起，形成一种特色，既能为业主提供日常服务，又能为业主提供超值便利的增值服务，成为物业利润的增长点。万科的中粮假日风景、万科紫台两个项目地处西四环、西五环之间，地铁、公交较为方便，作为租售的次热点地区，经过暗访发现所调查的万科物业的幸福驿站都设置或即将设置在临街底商(正在紧张施工中)，物业前台前置到临街底商，标志着客服人员需要兼职房屋租售业务，同时物业项目或租售达到一定规模将配有专职房屋租售人员，形成物业和房屋租售联动模式，有效地提高了工作效率，据了解2014年万科紫台出租房屋80余户，买卖4套，万科的中粮假日风景出租房屋60余户，买卖7套，收入都应在80-100万左右。 龙湖、万科两家物业公司利用社区资源方面优势，通过不同的方式将物业的商务运营搞得有声有色，他们都有一个共同特点——把房屋租售作为商务运营的核心业务来抓，房屋租售服务占整个商务运营收入的一半左右。纵观其发展模式和特点，我觉得有很多值得我们学习和借鉴的东西：
1、 两家物业公司对底商出租经营管控到位，减少行业竞争：调查中发现：两家物业公司在管的三个项目中，底商从事房屋中介服务的要比中海项目少很多，即便是唐宁ONE身处中关村租售热点地区，其底商只有两家中介公司，每个中介公司只有6-8人，生意一般, 万科的中粮假日风景、万科紫台也控制在一两家;
2、 租售人员业务熟练、专业：本人以租房、买房为名到两家物业公司所管项目进行暗访调查，唐宁ONE租售人员由4名专职租售人员组织的团队，接待非常热情，得知来意后立即查找符合要求房源同时第一时间与业主约定看房时间，总共时间不超过10分钟，同时将小区情况和物业公司情况及物业增值服务逐一进行介绍(物业优势);万科紫台、假日风景比起唐宁ONE稍有逊色，
3、 全员营销策略：龙湖唐宁ONE虽租售中心和客服等部门分开，但是其全员营销策略也值得我们学习，无论你在门口还是在小区内，无论是保安员、管家还是维修工得知你来以后都会简单给你介绍，同时告诉你租售中心的优势，让你放心，同时把你领到租售中心服务;万科的幸福驿站让客服和商务运营整合在一起，在节约成本的同时，创早更大的价值，提供更优质的服务。客服中心对小区家家户户了如指掌，工作起来更加得心应手，通过培训学习后，要比中介人员更加优势;
4、 门岗的管控得当、到位：通过暗访发现，中介人员带领客户进入小区必须要在门岗进行登记，经客服或业主确认后再进行放行，中介人员在门岗登记后把小区内的租售信息有反馈到物业公司，物业公司间接得到业主租售信息;
5、 将社区资源优势发挥淋漓尽致：房屋中介公司专业性服务和高效快速租售服务的传统优势正逐渐在减少甚至在消失，龙湖、万科依靠自身管理小区的优势，把控社区资源并为己用，同时加强专业性学习和培训，逐渐变被动为主动，逐渐成为社区房屋租售服务的主角;
6、 多种社区经营并存，成为商务运营利润的增长点：龙湖和万科与多家机构和公司合作或强强联合，特别是电子商务的引进与合作，更具前瞻性，引领物业商务运营走向前列。
根据中国指数研究院、中国房地产TOP10研究组公布的数据2001-2013年百强物业企业多种经营收入逐年大幅提升，年复合增长率为27.2%，远高于同期物业费收入的复合增长率13.9%,已成为持续带动百强企业营业收入增加的重要组成部分。 2012年中国物业服务百强企业多种经营收入均值达到7899.4万元，同比增长22.6%，占营业收入的30.7%，且连续三年占比增加，万科物业、彩生活物业的多种经营业务净利润比例超过 50%;长城物业、金地物业、招商物业等企业占比也在35%以上。由此可见，多种经营业务净利润率明显高于传统物业服务净利润率，并已经逐渐被众多物业服务企业所接受。
这几天通过到中海城、中海九浩苑和中海紫玉苑等项目和二手房门市调研发现，我司的商务运营中心经过两年的悉心运作，经营收入整体呈逐年递增态势，但比较龙湖和万科在房屋租售业务方面取得的成绩来看，我们无论在管理上、制度上以及重视程度上还存在着较大的差距，为此我们还有很长的路要走，我们还需要做一下工作：
1、 坚持将房屋租售业务放在社区商务运营中第一位的原则，把它当做核心业务来抓，从上到下，从领导到基层要引起重视，实施项目经理负责制，将项目人员的绩效与项目的经济指标挂沟，有奖有罚，上下联动，全员营销，把房屋租售业务搞上去;
2、 在管理上、制度上要日趋完善，言必行，行必果，租售所产生利润当月兑现承诺，让员工放心去做，;
3、 加强培训和学习：根据调查发现，我们的员工房屋租售的知识非常匮乏，有的员工连一些常识性的东西都不知道，说明我们的租售工作还没有深入人心，我们的培训和学习与租售业务的开展脱节、没有跟上，还有相当长的路要走，业务精英离不开学习和培训;
4、 门岗的把控工作：我们的保安员门口对中介公司的把控还不是很到位，同时门岗得到的中介看房信息，我们没有跟进、确认，更没有将信息上报到公司。建议对于我们开展租售业务的小区，以社区业主安全或投诉为由，门岗要对中介人员进行把控，每天上下午各固定1-2小时的时间可以看房，其他时间一律不允许进入，同时将中介看房信息转交辖区管家进行核实，核实完毕后，由社区经营兼职人员上报商务运行中心或租售中心进行跟进;
5、 对底商经营的把控方面：我们一方面与地产销售沟通，新销售的底商要求业主不租赁给中介公司;另一方面我们要与业主沟通，尽量不要出租给中介公司，从源头上进行遏制;
当然社区经济不只是做好房屋租售工作就可以了，我们还可以利用人员、技术、经验的优势大力开展物业顾问服务工作同时利用社区资源拓展其他社区经济工作，比如车辆保险服务、居家养老和老年小饭桌服务等方面工作，将我们的商务运营工作更上一城楼。
商务运营部： 李金水
2015年2月2日
第三篇：物业管理公司在商业资产运营管理中的重要作用
导言
物业管理公司简称物业公司。物业公司是专门从事地上永久性建筑物、附属设备、各项设施及相关场地和周围环境的专业化管理的，为业主和非业主使用人提供良好的生活或工作环境的，具有独立法人资格的经济实体。 作为独立的企业法人，物业管理公司必须由明确的经营宗旨和经行业主管部门认可的管理章程，能够独立承担民事和经济法律责任。物业公司须自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的机制运行。
首先：物业管理公司在某种程度上承担着某些行政管理的特殊职能，是现阶段城市现代化建设的重要组成部分。
随着国家新一轮的房地产宏观调控拉开序幕，多年以来以住宅为主导的中国房地产市场开始发生转移和变化，市场资本流向以及各大开发企业开发策略向商业地产领域倾斜将是顺应市场变化迎接新机遇和挑战的必然结果，作为房地产产业链重要一环的物业服务行业也必须面对这一客观实际。
由于大多数物业服务企业只能通过提供传统物业服务以及有限的业主共有资源的利用创造收益，收入有限而成本却不断攀升，市场竞争越来越激烈，利润空间越来越薄。基于此，拓展物业服务利润空间，寻找新的市场空白点将成为物业服务企业从劳动密集型向技术密集型;从低利润率向高利润率转变的必然途径之一，商业地产市场的加快发展无疑将为物业服务企业提供这样一个新的发展契机。
其次：商业资产化运营的环境及发展趋势。⑴、房地产市场新一轮调整，住宅开发扩展受阻碍。⑵、商业地产影响较小，稳步发展。
最后：物业管理公司在商业资产运营的策略：
(一)商业资产运营专业规划 细分市场：
市场细分可以帮助做好商业物业的市场定位、经营产品定位与客户定位。从租户的行业背景、租价承受力、租期长短、租赁面积大小、扩张潜力等方面对租户进行细分，可以在剧烈竞争的市场中找准自己的目标客户，根据特定细分市场的需求，对出租物业作出相应的调整，提高物业出租效果。
合理的商业空间规划
和目前的住宅大盘一样综合化、多功能化也是商业的一个重要发展方向，特别是对于大型商业地产开发项目。从规划设计出发建立商业与其它行业共生的综合服务体系，实现商业与其住宅生活配套等的整合，是发挥多种资源优势、实现商业、物业服务价值最大化的重要手段
对于商业而言自由、灵活的规划形态以及宜人的空间尺度是考虑的重点。例如一些商业依附于高层住宅的底部，带有明显的底商特色，如缺乏合理的商业空间规划几极容易形成很大的局限，并且易形成商业与住宅的互相干扰。尽管前期销售势头不错，但并不能保证日后的商业良性经营及后期的物业管理。
(二)商业资产运营专业规划 商业推广：
1.多种途径宣传树立物业良好的形象与口碑。在这方面，商业物业经营管理者应尽可能通过灵活的媒介(根据物业规模、市场定位选择电视、报纸、楼盘现场广告、车厢广告、灯厢广告及车站广告牌等)宣传物业形象、特色和特定价值，可以通过举行有影响的租户集中进场入住仪式，报道一个公众、潜在租户有兴趣的成功交易案例，宣传物业的附加服务功能等营造物业良好的形象，聚集市场对物业的关注度，为吸引各方客户打下基础。
2.以物业特定的价值和功能打动客户。为此，负责租赁的招商人员应全面深入检查并熟悉待租物业，掌握出租空间的特征和布局情况，明确与周边同类物业的优势与劣势，确保每一待租的空间均处于良好的服务状态，清楚待租空间可能给客户提供的特定价值。只有这样，才能针对性向客户推销、介绍自己的产品，说服对物业有一定兴趣的客户，使其确信此物业是本地区同类物业中对其最适合的租用对象，能满足其特定的需求;当了解到客户对当前物业空间有不满之处后，迅速纠正。
3.充分利用现有租户的推荐介绍做到以商引商，通过蓝光富丽城社区商业、蓝光香槟广场等项目的成功运营证明可能性最大的物业出租方法是来自对当前物业服务感到满意的以承租客户的推荐。因此，物业出租经营者应将现有客户的感情培养与优质服务上升到策略高度，通过多种途径满足现有客户的服务需求，增进与他们的联系，以便现有客户变成义务推销员。从某种意义上，这也是物业促进租赁最低成本的策略。
(三)商业资产运营专业规划 商业差别定价
差别定价策略包括两个方面。对所经租的物业根据租期、租赁规模、是否单独承担维护费用等，在租金定价上作出区别;对所经租相邻相近的不同楼栋，或同一楼栋的不同楼层或单元，根据其唯一性或特质性等采用拉高价格，或对较差楼层采用较低价格的策略，以价格差吸引租客、分隔租客。原因在于高档消费者对价格不敏感，更关注质量、景观、适用性与服务等，低档消费者，对价格差很敏感，拉开价格可以促进犹豫不决的租客，本着图便宜或占有独到地位的心理，加速租赁成交。
商业资产招商及运营
招商人员可根据负责招商项目的不同区域、不同的商业定位采取相应招商策略对项目进行招商执行：
招商模式选择
1.委托出租。如果物业的拥有者不具有自主经营能力，或物业产权较为分散时，物业管理方的招商经营团队可以通过委托招商的形式负责商业物业的出租经营及产权产籍管理。
同时需协调好授权范围和经营者的招商佣金。
2.包租。当业主拥有者对租赁市场不熟或无暇顾及时，物业管理方的招商经营团队可以通过专业的市场调查承包的方式包给专业承包商出租，由承包商负责租务、推广及日常管理工作。这样既能将经营风险转移给专业承包人，省去业主亲历亲为的辛劳，节约己方人力物力，又能保证物业有稳定的租金收益。但这种情况难免要在租金上做出一定的让步。
3、组合招商
包括长租与短租组合，大小租户匹配，不同经营类型租户匹配，不同形式、层次店铺的组合，不同货品、服务、商业结构的组合等。对于零售业务来说，这种组合可以创造、强化购物氛围，形成商户间互惠共生关系，使其凭借临近性获益。在位置分配上，应充分考虑各类零售业务、各不同机构间的效益外溢、效益转移、比较及多目标和冲动性购物行为等因素的影响和效果。
4、借势造市招商。
有一些市场机会是不经意而来的，如旧城区统一拆迁改造(拆除大批临街商铺)、附近修建大型公共建筑、举办大型活动、大学扩招、禁止住(宅)改商(用)等。物业出租经营者应抓住机遇，迅速采取行动，适应市场，赢得商机。如新广交会会展中心附近的楼盘，针对广交会客商云集，酒店宾馆房价奇高的商机，推出短租公寓套房，就获得很好的收益。
5租售结合招商。对于可租可售的物业，面对那些欲购物业资金不充裕且不愿背负利息的客户，可以实行以租代售的办法出租，以减轻他们的供房资金压力，方便他们盘活资金经营。同时让这些潜在买家切实体会到物业的生财能力和价值，感受到房屋质量的可靠性和物业服务的高水平，最终促成由租到售的转换。
5转换用途招商。许多中小公司，对办公地点要求不高，不愿租用专用写字楼。因此，对于一些滞租商铺，在不影响物业整体招租的情况下，可以对其内部布局做分隔改造，改作适合中小公司使用的办公用房，吸引中小客户前来租用;也可将空置商铺改做展销场地或其他用途出租。
6、谈判和签约
谈判策略应用的好坏事关签约成败和租约风险大小。物业出租人员要学会引导客户，如在陪同客户看现场时，应根据客户的性格倾向确定看楼路线。对于感性色彩浓的客户应先看条件好的部分，对于理性色彩浓的客户，应先看差的后看好的部分。在具体签约谈判时，应以结束性问题对话，强调物业独有的价值，准备好完整的已填好的租约，在非核心利益上多做让步。并在这一过程中要有充分的自信，让客户从内心感受到你也是站在他的立场上为其利益考虑，并且让价幅度不宜太大。
商业资产运营服务
商业物业出租经营过程中，物业招商经营人平时应多与客户联系，勤于走访，一旦发现对物业服务(用电、用水、维修、保洁等方面)的要求，尽可能及时帮助解决;及时消除物业办公、经营环境中的各种隐患，配合租户需要，在商机寻找、信息提供、客商联系、促销活动安排等方面主动提供帮助。总之，以优质周到的服务可赢得客户信任，促进物业租赁、及商业附加值提升
除此之外，在物业管理公司在商业资产运营管理中，贴近市场求变创新，寻找市场空白点，抓住一切市场机遇，方能使物业出租、及后期经营管理获取较高收益。提供传统物业服务以及有限的业主共有资源的利用创造收益，使有限而成本得到控制，使物业服务利润空间大副度增加，寻找新的市场空白点将成为物业服务企业从劳动密集型向技术密集型;从低利润率向高利润率转变。
第四篇：商业运营和物业管理的区分
商业地产的运营和物业管理是两个概念。从大的范围来讲，物业管理属于运营的范畴。但是如果把运营当成项目对待的话，那么和物业管理就有非常大的区别了。站在广场的角度，，物业管理属于后勤服务(如：出租，清洁、卫生，安保等，个别项目因较小也会让物业管理部分负责招租招商)，主要起到对内开展作用，而商业运营属于拓展(如项目推广，招商，业态调整，促销等)，起到对外开展作用，并在项目运营过程中还将继续进行，不断调整广场业态，。
物业管理是保证广场的设备和实施，以最缓慢的速度在损耗，比如有一台设备五年要维修的，延长到八年的使用寿命这是物业管理保持商业地产硬件设施以最缓慢的损耗下降。
商业运营正好相反，是要不断提高租金，广场的项目价值体现在什么地方?就在于租金回报，即通过提升租金，比如开始广场总的租金是一个亿，通过商业运营的管理之后在将来达到了1.5个亿或者2亿，这时候它的价值就大大提升了，这是商业运营和物业管理的最根本的区别。
商业运营是往上走，物业管理是往下走。
那么商业运营和物业管理的主要不同工作之处在于：
商业运营：
1.负责围绕对租户的工作开展，例如客户联络、咨询服务、信息收集、资料维护、签约项目的跟踪落实、进退场相关运营事宜等
2.租户销售业绩数据的收集、分析、反馈;帮助租户制定销售计划。
3.租户的租金管理与收取。
4.负责督导广场商业租户的现场服务质量、环境质量、商品质量和现场纪律的管理。
5.负责监督处理顾客投诉、监督退换货管理、物价管理、商品陈列等。
6.协助企划部组织、实施、推广企划方案的进行与落实，并反馈成效。
7. 对广场商业进行二次开发与维护，对广场商业运营的效果进行评估和改善建议提交，以供公司领导决策。
物业管理：
1. 广场租户物品的进出控制。
2. 主动引进公安、消防等综合执法部门进行管理，确保广场的消防与防盗等安全问题。
3. 督导绿城方的物业管理内容是否落实与服务水准是否符合广场要求。
第五篇：公司运营计划书
赣州中盛农业发展有限公司 公司经营计划书
编制：赣州中盛农业发展有限公司 时间：二零一三年一月 营销部 目录
第一章、企业概况----------------------------3 第二章、经营方针----------------------------4 第三章、经营目标----------------------------5 第四章、主要经营策略------------------------6 第五章、实现目标的保障措施------------------10 第六章、总体要求----------------------------13 企业概况
赣州中盛农业发展有限公司，公司成立于2012年3月8日，属于自然人独资有限责任公司。 法定地址：中国江西省赣州市金坪中路3号科技大楼 注册资本：人民币840万元 投资者及法定代表：肖声富先生 职务：执行董事
企业经营范围：油茶树、果树种植(除种苗);农业、林业开发;农副土特产品加工、销售。 公司总部设在赣州市金坪中路3号科技大楼，企业类型为有限责任公司，主业为油茶树、果树种植，公司资金雄厚，注册资本为人民币840万元，专业技术人员齐备，拥有企业人员20余人，内设行政部、工程部、财务部、营销部等工作机构。公司管理体系清晰明确，并制定了章程和详细的规章管理制度。
公司成立以来，一直从事开发各类油茶树、果树种植等项目的研究，坚持以“质量第一，信誉第一，服务第一”为宗旨，公司不断推行环境管理和生产管理。从原材料采购，甄选到生产作业各个环节把关及维护，努力向更高的管理水平，更好的产品质量，更优质的服务迈进。 第二章经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
第三章经营目标
(一)核心经营目标
2012年，公司的核心经营目标是：销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入1.1亿，税后利润2200万元，增长率33.8%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
(二)销售目标细分销售目标细分表(计算单位：万元/人民币) 分类 项目
目标
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
20% 25% 30% 25%
全年完成业绩：万元(目标万元)
月度平均业绩：第一季度万元;第二季度万元;第三季度万元;第四季度万元;
上述销售目标的分解，按《2012销售目标分解表》执行(附件)。 第四章主要经营策略
(一)市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：
1.全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。
2.国内和国外销售部必须整合各项资源，在2012年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3.海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。
4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商(计划30家力争50家)，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
(二)产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求， 以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1.国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。
2.国内市场的产品策略按产品系列推进：
1)针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足
二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。
2)针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。 3.生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
(三)品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近十八年的经营，“鸿基座椅”
已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2012年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此，相应措施如下：
1.国际销售部应以“鸿基座椅”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。
2.国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。 第五章实现目标的保障措施
(一)生产资源保障
1.公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或(参股、收购、外发)，确保产品生产销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿元和各项营销策略的实现。
2.生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。
(二)人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障
一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1.加快人才引进：以《2012年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保
一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。 3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。
4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核;至迟于2012年4月1日起，各部门对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
(三)综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将2012 年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。 1.由常务副总经理主导，集合内外资源，自2012年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
(四)财务资源保障
2012年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度： 1.逐步下放费用审批：在2011年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总(经理)，以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。
2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3.整合多个专卖店资源：由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
(五)组织管理保障 1.由董事长(总经理)负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。
2.由各责任部门副总(经理)负责，2012年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。
3.由财务经理负责，2012年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4.由常务副总经理负责，2012年2月15日前，以董事长(总经理)为授权方，与各责任部门副总(经理)签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。
5.由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。 第六章总体要求
公司高层清醒地认识到：2012年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
(一)更新观念，创新管理
公司认为，要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
(二)切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
(三)业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是2012年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。