企业人力资源管理研究

第一篇：企业人力资源管理研究

跨国企业人力资源管理研究

班级：工商管理06

姓名：李杨

学号：2006221112210

532摘要

国际企业人力资源管理是目前人力资源管理研究的一个热点领域。人力资源管理理论具有深层次的文化内涵,文化差异通过人们行为对组织效率和竞争力的影响是十分巨大和不可回避的。在人力资源日益成为国际企业核心竞争力的今天,国际企业的人力资源管理者应积极探索跨文化调适的有效措施和方法来消除文化差异的负面影响,以促进企业可持续发展。

关键词:跨国;文化差异;国际企业;人力资源管理

一、引言

随着经济全球化浪潮的迅猛扩展,越来越多的企业走出国门,在全球范围内寻求资源的有效配置,积极参与国际竞争与合作,在更广阔的空间内谋求发展。各国经济与文化的联系日益深入。与此同时,国家和地区之间的文化差异也给国际企业(跨国公司)及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。企业在跨国经营时,他们所要面对的是与其母国文化大相径庭的文化以及由这种文化所决定的不同的价值观念、态度与行为。实践证明,这种由于不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦,是跨国公司经营与管理失败并使其全球战略的实施陷入困境的根本原因之一。而人力资源管理作为管理“人”的主要职能之一,无疑受到了文化的极大制约。因此,研究如何在跨文化背景下进行国际企业的人力资源管理,通过调整相应的管理政策和采取有效的管理手段,使得企业在参与国际经济竞争过程中,不仅适应国际商务活动主体之间的经济环境,更能适应相互之间的文化环境,并且取得竞争优势和主动权,具有十分重要的意义。

二、国内外研究现状

将各国人力资源及其开发的理论同实践比较,特别是对各国企业在不同文化背景下如何进行有效管理的研究,早已成为学者们关注的问题。随着市场竞争在全球范围内全面展开,对国际企业人力资源管理的研究越来越成为当今人力资源管理研究的一个热点领域。国际人力资源管理,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳

资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。根据Morgan给出的定义,国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个

维度之中的互动组合。就国际企业人力资源管理的研究方法而言,目前人力资源管理学界普遍认为主要有两个流派或范式,即普遍适用范式和情景依赖范式。普遍适用范式主要在美国人力资源管理学界较为流行,其特点是采用严格“科学”的研究方法,用演绎和实证手段来验证一些普遍适用的抽象准则和规律,其基本思路是通过分析人力资源管理措施对企业组织战略指定和实施的影响规律,最终形成公司改善和提高组织绩效的整体性人力资源管理方案。情景依赖范式则在欧洲管理学界较为流行,着重采用归纳分析方法,其研究焦点在于解释为什么在不同背景下会有众多各具特色的人力资源管理政策和方法,而很少将这些政策和方法与组织绩效挂钩。

按照上述分类,跨文化背景下的人力资源管理显然属于情景依赖范式。持“情景主义”观点的学者认为,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能没有效果,因而跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其是否具有将不同地域产生的竞争优势进行跨文化转移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化对组织行为和员工个人行为有着强烈的冲击。进而,人力资源职能特别容易触动本地劳动保护条例和其他利益相关者,例如工会(Rosenzweig and Nohria1994)。人力资源管理的哲学、方针政策和惯例发生跨文化转移,并进入不同经济、政治和社会的文化背景,不仅可能导致组织的无效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同时也会导致本土组织方式的破坏(Marsden1991)。

我国赵曙明教授经过多年研究,撰写了《企业人力资源管理与开发国际比较研究》。他认为成功的人力资源开发与管理应该摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞,同时还应当从不同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。全球观念、系统观念、多元化是培养文化开发与宽容的思想基础,而有效的不同文化的交流与对话,特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。

三、人力资源管理理论的文化内涵

国际人力资源管理,顾名思义,是指将人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等一般的人力资源职能国际化时所进行的活动。上文提到,以美国为代表的研究范式一般基于普遍主义,而欧洲一般采用情景依赖范式。人力资源管理理论之所以会在欧美产生如此大的差异,主要是因为其背后隐藏着不同的文化内涵。也就是说,人力资源管理理论本身是有文化内涵的。霍夫斯泰德从五个维度(权利距离、个人主义/集体主义、男性度/女性度、不确定性规避和时间倾向)具体测量了世界各国的文化差异,比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现,各国在文化上的差异是显而易见的,而且各国的管理理论和实践显然是有其文化相对性的,在不同的文化背景下,其管理决策方式、人际关系以及沟通方式存在显著的差异性。因此他甚至断言,所谓的国际企业管理在本质上就是文化问题,而人力资源管理正是企业管理中举足轻重的一方面。

Boxall指出,欧洲和美国的人力资源管理理论是在不同的信念、心理学原理和社会学理论上建立起来的,实际上它们对组织成员与组织间关系的假设也是不同的。在美国,人力资源管理根植于心理学,它首先关心的问题是如何激发员工的工作动力。结果导致非常关注作为组织成员的人,侧重分析员工的需求、报酬体系和工作乐趣,这些特点在其对“绩效管理”的浓厚兴趣中得到了充分的体现。

而欧洲的人力资源管理理论更多地从社会学原理演化而来,因此往往更加关注社会体系、经济和政治环境。举例来说,美国学者往往认为,劳资关系应基于公平交易的契约,双方都为了维护自己的利益而保持一定的自主和独立,许多诸如绩效评估、雇佣和晋升等人力资源管理工作都是在不触犯法律和机会平等的基础上展开的;而在欧洲,关于雇佣合同的许多方面都不是公司单方面所能决定的,而法律和工会的介入,使得欧洲的人力资源管理体现了更多的社会观点,而不是关于某个人力资源管理职能部门的观点。

事实上,在我们看来,欧美在文化上还是比较接近的国家和地区,而其人力资源管理在理论和实践上已经产生了如此巨大的差异,更不用说它们与以儒家文化为底蕴的亚洲国家之间的差异了。赵曙明教授在对跨国公司在华企业管理实践进行了研究之后,认为文化差异最容易在中外合资企业发生问题的地方是中外方之间的沟通方面,而产生这种现象的根本原因与其说是语言障碍或翻译问题,还不如说是因文化差异而造成的不同群体之间不同的“隐含性假设”。霍尔指出,文化的功能之一就是在人与外界之间张起一面选择性很强的网筛,并规定我们要关注什么和忽略什么,从而保护人们的神经系统免受“信息超载”之累。也正是这个文化网筛形成了不同文化群体之间的沟通障碍,并同时形成了跨文化人力资源管理所面临的特殊问题。

四、国际企业人力资源管理的跨文化调适

人力资源管理理论具有其深层次的文化内涵决定了跨国经营的企业必须进行跨文化调适,以适应各国间的文化差异。文化差异是客观存在的,不仅表现在民族文化、国家文化、区域文化的层面上,同时也会表现在组织文化、企业文化和职业文化层面上,对文化差异处理不当就会引起文化冲突,进而影响组织绩效。但正如硬币总是有正反两面一样,文化差异也会给企业带来竞争优势。因此,跨国企业在具体的人力资源管理实践过程中,一定要正视文化差异,求同存异,趋利避害,寻求能够妥善处理文化差异的措施和方法。

4.1.按照异域文化调整人力资源管理

当一个公司进入国际舞台时,所有人力资源管理的基本活动仍然保留,但却以更加复杂的面目出现。跨国公司的雇员来自不同国度,既有来源于业务单位所在国的工人,称为东道国公民;又有来自母国公司的海外雇员,称为母国公民;还有来自于东道国和母国以外的其他国家的海外雇员,称为第三国公民。由于各国在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨国经理必须调整人力资源管理政策和方式以适应公司所在国的国家文化、商业文化和社会制度。例如在招聘员工时,各国在教育资格、工作技能的认证方面各不相同,跨国公司为识别当地人才必须获取必要的知识。在劳资关系体制方面,国际经理人无疑要学习国外的劳资关系法律和合约,但这还是远远不够的,经理人还必须善于发现那里工人可能的行为模式和工作体制的差异。比如,在日本这个崇尚集体主义的国家,极少会出现引起调解或仲裁的劳资纠纷,而在个人主义盛行的美国,劳资关系的特点通常是对抗性的。所以跨国企业必须按照异域文化调整人力资源管理,积极探索适合东道国的人力资源管理模式。

4.2.进行跨文化培训,提高文化敏感度

进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。除了对员工进行技能等

一般的培训外,跨国公司的人力资源经理还担负着对员工尤其是驻外员工进行跨文化培训的任务。通过跨文化培训,可以提高员工对不同文化的敏感度以及在国际环境中的工作能力,减少由于跨文化沟通不当带来的失误。具体培训方式依情况而异,但文化差异是决定采用何种培训方式的决定性因素之一。比如即将前往伦敦任职的美国人不需要语言培训,但是去中国任职就会出现重大的交流障碍。英语通常是商业首选语言,不过欧洲的语言在南美、非洲和东南亚的许多地方也很普遍。任职于这些地区可能需要中等的语言培训。商业谈判同样要求对东道国的社会风俗、法律体系以及文化行为模式方面的文化适应训练。在这些情况下,感情培训法可能最有望获得成功,其组成部分有模拟练习、角色扮演、案例研究以及练习等。

4.3.在人员配置上实行本土化和多元战略相结合

随着越来越多的公司投向海外经营,本土化的浪潮也扑面而来。其中人员配置是本土化的主要方面之一。一般来说,使用本地人才可以消除由文化背景和语言上的差距引发的种种误解,并且可以利用他们在当地良好的人际关系,迅速打开市场,拓宽销售渠道,这就大大降低了交易和信息成本。这也是许多跨国公司人员配置本土化的初衷。因此跨国公司应公正地评价职员的业绩,实行以能力为主的人才提拔机制,积极推动当地人才的培养和录用。有时候为了转移公司总部的生产技术、经营诀窍和特定的企业文化,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通并有效地传递核心优势。一些具有全球人力资源管理导向的组织并不局限于以上两种方式,他们将在世界范围内任何可能发现优秀雇员的国家开展招聘和选拔,更注重经理是否适合职位要求,而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。这些大批有经验的国际经理有助于跨国公司积累国际专门知识,减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。因此进行海外经营的企业应针对具体情况因地制宜,统筹考虑,在实行本土化战略的同时兼顾其他方式,最大限度地适应跨文化的需要。

4.4.从心理契约角度审视不同文化背景下的人力资源管理,构建良好的心理契约

心理契约是组织与员工之间内隐的、非正式的协议,它暗含着员工对组织的期望。构建良好的心理契约可以提升员工和企业之间的信任感,提高员工的工作积极性和创造性,从而提高工作效率,实现企业的利润最大化。在人力资源管理的各个环节上,从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核及企业与员工日常工作及人际关系建设中,无不与心理契约的形成息息相关。因此,管理者在跨文化调适的过程中,一定要考虑不同国家的文化差异对这些环节的影响,最大限度地避免员工心理契约违背的发生。例如在绩效评估与升迁问题上,日本崇尚年功序列制,主张能力和资历的均衡,而在美国则强调能力主义,希望能够凭借能力得到快速晋升,对能力一般的人则无情淘汰。此外,由于文化对心理契约的影响是方方面面的,在人力资源管理实践调整过程中,要注意东西方文化差异造成的心理契约在结构、内容、动态过程等方面的不同,以达到构建良好心理契约的目的,进而促使组织目标的实现。

参考文献

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第二篇：企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：

一 发展中的“绩效考核”

绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。

(一) “科学管理”与“绩效考核”

现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。

“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。

(二).“组织行为学理论”与“绩效考核”

组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。

(三).人力资源管理早期理论与“绩效考核”

巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。

彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。

(四).人力资源管理理论发展中的“绩效考核”

1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。

建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争

1日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。

二 近年企业人力资源绩效管理研究状况

(一) 企业人力资源绩效管理概念的提出

绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》(美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989)一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。

国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。(赵曙明，1992)在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。

(二) 企业人力资源绩效管理的含义

最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》(中国标准出版社2000年1月出版)一书提出 ：“ 不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式?》(网上)一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理

与绩效考评的主要区别如下表：

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社 2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：

观点 相 关 界 定

作为产出的绩效 1)责任 2)领域 3)职责任务和活动 4)目的 5)目标 6)产出 7)指标 8)成功关键要素9)能力和标准

作为行为的绩效 1)具体工作任务熟练程度 2)非具体工作任务熟练程度 3)书面和口头交流任务的能力 4)所表现出的努力5)维护个人纪律 6)促进他人和团对绩效 7)监督管理/领导 8)管理/行政管理

并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》(2002南京大学出版社)一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。

(三) 绩效管理的主要理论方法与实践

关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如 杨东龙 在(《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2)一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论;分析了考核的功能和流程;介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩效考核之中。

(四) 绩效管理与组织战略关系研究

1982年，狄凯(Tichy)、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源

管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。

绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》(中国企业家2002。

4)指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

(五) 绩效管理与企业制度研究

绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。

林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，(京2002，4)中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》(网上)指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。

(六) 绩效管理与企业文化研究

改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产

力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和Prentice Hall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》(第六版)“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药(网上)一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……

作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。

(七) 绩效管理与企业生命周期理论研究

管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。

早在20世纪80年代，坎培里(Kimberly，1981)、理查德(Richard，1983)等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题;同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向

职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二 出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……

(八) 绩效管理与激励体系

谢平佟仁城在《绩效管理与核心能力》一文中指出：员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

第三篇：企业人力资源管理信息化研究

摘要

随着全球经济时代到来，发达国家由于劳动力成本不断上涨，不得不放弃传 统制造业，并向劳动成本较低发展中国家转移。号称“世界工厂”中国制造业面 临技术更新升级换代，这些促进了高端技能性人才的需求呈现上升趋势，人才竞 争日益激烈。为适应这一环境，企业人力资源部在“选”、“育”、“用”、“留”方 面采取了积极人力资源策略，选择合格人员、培养、激励关键员工。但这些人力 资源管理工作是否妥当、有效显得至关重要。在此背景下，研究人力资源管理评 价：即如何衡量人力资源管理，促进人力资源管理服务于企业战略目标，具有重 要现实意义。

目前国外已有很多企业成功实施了人力资源管理信息系统，并取得了良好的 效果，国内学术界和企业界对人力资源管理信息化的研究则相对较晚，尚处于初 步发展阶段，但需求却很旺盛。国内企业可以在生产计划、采购管理、过程控制、 财务核算等方面引进国外成熟的产品或方案，因为国内外企业在这些方面的业务 具有一定的相似性，而国内的人力资源管理与国外的人力资源管理有很大差异， 这就要求我们必须根据中国企业的实际情况设计相应的人力资源管理信息化方 案，为其量身订做合适的人力资源管理信息系统。

企业不仅可以为企业人力资源管理变革提供完善的管理体系、管理技术以及相 关的管理运作策略，有效避免了企业盲目照搬、随波逐流的应用状况的出现，而且 可以使企业快速适应外部环境的变化，增强企业人力资源的竞争力，培育和发展企 业的动态核心能力，以达到企业可持续发展的目标。

关键词：人力资源管理;绩效评价;信息化;人力资源

1导言

1导言-研究目的意义

本论文主要研究目标是在信息化环境下，站在如何提升人力资源管理有效性角 度研究，基于信息化环境下，依据企业绩效理论、人力资源管理评价方法和信息化 规划理论，提出人力资源管理评价信息化解决方案;构建人力资源管理评价系统及 其原型客户应用分析。

在信息化浪潮席卷全球的背景下，国内很多企业纷纷引进各种先进的信息系 统，学术界和企业界也在积极探索能够适应不断变化的经营环境的信息系统解决 方案。目前，许多中国企业在销售、生产、物流、客户服务、行政办公等方面已 基本建立起了融合先进管理思想的信息系统，极大地提高了企业的管理效率。在 以人力资源为企业最宝贵资源的21世纪，与企业已有各信息系统相融合的人力 资源管理信息系统已成为企业界和学术界新的关注点。因此，研究企业人力资源 管理信息化具有重要的理论意义。

本论文在已有理论研究的基础上，结合作者两年多在某企业人力资源管理信 息系统实施过程中的具体实践，探讨了基于现代人力资源管理理念，企业信息化 大背景下，人力资源管理信息系统的建设方案。本论文所做的研究可以为企业人力 资源管理信息系统建设提供实务支持，具有较大的实际意义。

2人力资源管理评价及信息化问题分析

2.1人力资源管理信息化定义

人力资源管理信息化(e-HR：electronic-Human Resource)，全称为电子化人力 资源管理，是指将IT技术运用于人力资源管理，以先进的软件和高速、大容量的

硬件为基础，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务，外联服务共享， 是人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目 的的过程。

随着互联网和电子商务理念与实践的发展，e-HR发展成为包含了“电子商务”、

“互联网”、“人力资源管理业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理” 等核心思想在内的新型人力资源管理模式。e-HR包括核心的人力资源业务功能， 如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等，利用各种IT手段和技术，比如互联网、 呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，人力资源职能部门、普通员工、 直线经理、高层经理都可以在e-HR的平台上发生相应权限的互动关系。

2.2人力资源管理信息化的内涵

e-HR作为一个不断发展着的动态概念，目前可以从四个方面来理解：一是降

低成本。e-HR通过减少人力资源工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费 等来降低企业的运营成本。二是提供更好的服务。e-HR可以更好的收集内部信息， 加强信息的沟通。各种用户可以直接从系统获取自己所需的相关信息，并据此做 出相关决策。三是管理理念的革新。人力资源管理信息化的最终目的不仅仅是改 进管理方式，而是革新管理理念，达到一对一的关系管理。四是技术应用。先进 技术应用于管理实践，最重要的是提高管理效率，为决策提供信息和解决方案。

2..3人力资源管理信息系统释义

人力资源管理信息系统(HRMS或e-HR系统)是对企业人力资源进行全面管

理的人和计算机相结合的系统，它综合运用各种信息技术，同时与现代化的管理 理念和管理手段相结合，辅助管理者进行人力资源决策和管理，它不仅是一个技 术系统，更重要的是一个管理系统，它是人力资源管理信息化(即e-HR)规范化、 体系化的最终结果[5]。因此，很多企业在实施人力资源管理信息系统的时候，也习 惯于称之为e-HR系统。

2.4人力资源管理信息系统的价值

一般而言，人力资源管理信息系统是将信息技术与人力资源管理思想相结合， 依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式，它是提高人力资源 管理水平的一个持续渐进的过程[7]。与传统的人力资源管理方式相比，电子化人力 资源管理的优势不仅仅表现在以计算机代替人工管理，某种意义上可以说是人力 资源管理方式的一种革命。贝京(Begin,1997)通过日本、美国、英国、德国、瑞 典及新加坡等国人力资源管理系统与竞争优势关系后指出，人力资源管理系统的 功能发挥极大地影响企业竞争优势的建立[8]。它的价值体现在以下几个方面：

1.显著提高人力资源管理的效率

从以上的分析中我们不难看出，包括员工招聘、人员培训、薪酬福利、绩效 考评、沟通、时间管理等大量事务性、程序性工作，都可以借助信息技术的应用， 通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享等，不仅可实现无纸化办公，而且 可以大大节省费用和时间，显著提高效率，使人力资源管理从繁琐的行政事务中 摆脱出来。

2.更好地适应员工自主发展的需要

这一点对于知识密集型的企业尤为重要。知识型员工十分注重个性化的人力 资源发展计划，需要对自身的职业生涯计划、薪酬福利计划、激励措施等有更多 的决策自主权。网络的交互性、动态性可以使人力资源管理部门根据个人的需求 和特长进行工作安排、学习、培训和激励，让员工实施自我管理成为可能，能更 加自主地把握自己的前途。

3.加强公司内部相互沟通以及与外部业务伙伴的联系

随着公司规模的不断扩大，公司各部门之间、员工之间、公司与外部业务伙 伴之间的沟通往往会变得十分困难，但激烈的市场竞争使得这种全方位的沟通显 得极为必要。网络不但可以成为公司员工间的纽带，帮助他们逾越部门不同、工 作时间不同、工作地点不同的障碍，促进相互了解和沟通，同时还可促使企业与 外部业务伙伴在人才、技术、知识等方面的资源共享，有效提高适应市场的能力。

4.有力促进企业电子商务的发展

电子商务的发展有赖于人力资源管理的不断完善，在电子化人力资源管理中， 职位空缺公布、专家搜寻、雇员培训与支持、远程学习等将变得更为高效，与此 同时，电子化人力资源管理对建立虚拟组织并实现虚拟化管理、建立知识管理系 统、创建学习型组织，都将创造极为有利的条件。

5.提高企业人力资源管理水平，加快企业人力资源的开发

电子化人力资源管理通过计算机网络和数据库的应用，使企业的人力资源管 理更为科学，人才配置更为合理，同时也使得人力资源管理更为公正、透明，有 关人力资源管理方面的各种政策、规定也将因广泛参与而变得更加实际、可行， 对提高企业人力资源开发水平大有裨益。

2.5我国人力资源管理信息化的发展

传统的人力资源部门往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与

业整体运作绩效有直接的因果关系。而随着知识经济时代的到来，全球化、

场化、信息化的发展，尤其是计算机及互联网技术的广泛应用，人力资源管

的职能已从一种维持和辅助型的管理职能逐步上升为一种具有重要战略意义

管理职能。人力资源部门越来越多地参与企业战略规划，传播人力管理技术

推动员工群体的沟通，成为首席执行官的战略伙伴，成为企业战略决策的参

者。战略性人力资源管理理论在探索与实践中不断成熟，自然而然地要求一

稳定的、机械性的、重复性的人力资源行政事务性工作能够通过信息化手段

以自动处理，使人力资源管理者集中精力干重要的战略性项目。人力资源管

信息化使得信息技术与人力资源管理有机结合起来，协助人力资源部门工作

员处理繁杂的日常行政工作，摆脱不断添加人力但工作效率与服务质量不见

色的恶性循环，增加人力资源部门战略管理角色的份量。由此不难看出人力

3人力资源信息系统在企业中的一般实践

在建立人力资源信息系统时，企业通常会采用面向对象的系统开发方法。

面向对象是一种认识方法学，它既提供了从一般到特殊的演绎手段，又提供了

从特殊到一般的归纳形式。面向对象的系统开发方法是以事物(对象)为中心

来考虑计算机的处理体系。这里指的事物不仅基于信息隐蔽和抽象数据类型等

概念，而且把事物的形象(资料)、功能同意义(处理)一体化，作为处理的基

本单位，即把系统中所有资源都视为“对象”，每个对象都封装资料和方法，由

方法实施对资料的处理。所以在面向对象时，只要给出“执行它”的信息，便

可以完成处理。面向对象的系统开发方法分为系统分析、系统设计和系统实施

三个阶段

3.1系统分析

(1)系统分析概述

系统分析是使设计达到合理、优化的重要步骤。这个阶段的工作深入与否，

直接影响到将来新系统的设计质量和经济指针，因此必须予以重视。系统分析

是在调查研究的基础上，对新系统的各种方案和设想进行分析、研究、比较和

判断的过程，目的是获得有关合理的新系统的逻辑模型。

系统分析的主要任务是:详细调查、分析用户需求、提出新系统的逻辑模

型、编写系统分析报告。

①详细调查

详细调查企业人力资源管理的现状和具体结构，并对现行人力资源管理状

况进行详尽的描述，这是系统分析最基本的任务。在充分了解现状的基础上，

进一步发现其存在的薄弱环节并提出改进的设想，这是决定人力资源信息系统

功能强弱和质量高低的关键所在。人力资源信息系统应主要详细调查以下内容:

第一，企业各级机构与人力资源信息联系状况。人力资源的信息量很大，

来源渠道较多，在企业中，它几乎与所有的部门关联。这就要求对企业的整体

情况和各个机构进行调查，以求收集到完整、准确的信息，再对信息进行归纳、 汇总，对企业的流程做出合理的判断，为以后的标准化统一代码设计、文件设

计做好充分的准备。此外，要弄清各个机构资料的来龙去脉及他们和人力资源

信息系统的关系，才能从系统的角度进行设计。如果企业其他机构已经实现了

计算机处理，则更要了解它们的输入与输出内容，弄清哪些信息是由人力资源

信息系统直接调用的，哪些信息是需要经过人工加工后才能调用的。

第二，企业已使用的编码调查

由于我国大部分企业的现代化管理水平不一，国家有关部门也没有制定出

统一的标准化代码设计体系，因此除了上级主管部门规定的某些代码外，各企

业内部的代码往往比较混乱。需要深入到各部门中，将已有的代码内容、编码

方法进行完整的调查。

3.2系统设计

系统设计是人力资源信息系统开发过程中的第二个阶段，它是在系统分析

的基础上进行的，可以看做是人力资源信息系统开发过程中最重要的阶段。

(l)系统设计的目标与内容

系统设计的主要任务是依据系统的逻辑模型设计出满足用户要求的高质量

系统。它包括以下两个方面:首先，为了使系统结构合理，把人力资源信息系

统分解成若干个子系统，这些子系统之间是互相联系、互相配合并合理地组织

在一起的;其次，对每一个具体的子系统根据其在系统中的地位和作用，选择

合理的方法和技术手段进行构造。根据人力资源信息系统的特点，系统设计所

追求的目标为系统的可靠性可维护性用户友好性工作效率与合法性等。

系统设计由总体设计和详细设计两部分组成。总体设计又称为模块设计，

它是系统设计工作的第一步，它的任务是确定整个人力资源信息系统的模块结

构，即如何将一个系统划分为多个模块。模块的划分一般采用结构化设计方法。 它包含的内容有:①划分子系统，明确各子系统的目标和功能，并据此划分功

能模块，绘制系统结构图;②物理配置方案设计，包括系统各种软硬件配置方

案;③优化总体设计方案，并进行评估。具体来说，模块设计就是要把由数据

流程图表达的数据处理功能转化成由不同模块来完成。对每个功能模块处理步

骤和细节的设计称为详细设计。详细设计是系统设计的第二步，是模块设计的

延伸，是具体实现每个模块的设计。详细设计的任务是为每个模块选择合理的

实现方法和技术手段。详细设计的内容包括:数据文件设计、代码设计、输入

设计、输出设计等。

3.3系统实施

系统实施工作必须在系统分析和系统设计工作完成以后，严格按照系统分

析和设计的文档资料进行。企业只有通过相关文档，对系统目标、总体结构、

代码设计、输入/输出设计、数据库设计、处理过程设计以及系统运行环境等有

了明确理解和认识以后，才能开始系统实施活动。

系统实施阶段由程序设计、系统测试、系统安装、新旧系统转换和系统维

护与更新等主要活动构成。这其中的很多工作要在需求企业中进行，因此企业

的参与会对实施的成功起到重要的作用。

4结论

信息时代是一个充满变革的时代，经济和社会的飞速发展使企业发展面临越

来越多的不确定性和挑战，与之相对应的企业人力资源管理也越来越灵活，人力 资源管理理论和实践的发展也是一日千里，人力资源管理信息化作为人力资源管 理领域的新热点正受到越来越多的关注。

信息时代，管理实践与信息技术是密不可分的，人力资源管理信息化作为一

种全新的人力资源管理模式，将人力资源管理与信息技术紧密结合，反映了现代 人力资源管理理论和实践的不断前进。我国企业实施人力资源管理信息化建设是 顺应国际人力资源管理发展的潮流，提高人力资源管理水平和企业综合竞争力的 必然选择。先进的信息技术应用于企业人力资源管理不仅仅是为了将现有的人力 资源工作做得更好，更重要的是，使人力资源管理人员能够做些对于企业来讲更 有价值的事情，成为管理层的决策支持者，为决策提供信息和解决方案。一方面， 人力资源管理信息系统可以使他们把工作做得更好“Do things better”，比如

可以缩短管理周期，减少人力资源管理工作流程中的重复操作，使工作流程自动 化，减少不必要的人为干扰因素，使内部客户——员工自主选择人力资源信息和 服务，高效完成事务性工作和日常服务。另一方面，人力资源管理信息系统可以 使他们做更重要的工作“Do better things”，它可以使人力资源部门从提供简

单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，可以随时随地向管理层 提供决策支持，可以向业务部门提供分析工具和建议，建立积累知识和管理经验 的体系。

可以说人力资源管理信息化的实现过程，是推动企业系统地建立新的人力资

源管理体系或优化现有人力资源管理体系的重要变革，它能以较快的速度使过去 常常被企业束之高阁的人力资源管理体系优化方案得以实现，将人力资源管理的 业务流程不断进行固化与优化，从而帮助企业建立起信息化、专业化的人力资源 管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的管理理念与 方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中，专业化的人力资源管理团队也因此能 将更多事务性工作让人力资源管理信息系统处理，从而提高了效率，使其能有更 多的精力关注战略性人力资源管理。

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第四篇：中小企业人力资源管理绩效研究

《管理学专题》课程论文

中小企业人力资源管理绩效研究

中小企业人力资源管理绩效研究

摘要: 随着经济的迅速发展，中小企业的管理者越来越重视人力资源管理的作用。人力资源管理质量已成为中 小企业保持竞争优势的重要因素。目前，中小企业的人力资源管理中还存在着各种问题。文章深入分析中小企 业人力资源管理中存在的主要问题，在前人对企业文化与人力资源管理相互影响的理论研究指导下，探讨如何 通过建立适合中小企业发展的企业文化，改善中小企业中的管理问题，最终达到提升人力资源管理绩效的

目的。

关键词: 中小企业; 企业文化; 人力资源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42(College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology)

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’( small and medium enterprises) managers give more emphasis on the role of human resource management. The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages. At present，SMEs still have many problems in human resource management.

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs'management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness.

Key words: small and medium enterprises; corporate culture; human resource management

1 引言

中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。改革开放以来，我国中小企业从少到多发展起来，有力地支持了国民经济的持续快速发展，已经成为我国国民经济增长的重要支持力量。20 世纪90以来的经济快速增长中，工业新增产值的70%以上是由中小企业创造的，中小企业已经成为国民经济新的增长点和重要组成部分[1]。目前我国中小企业已经超过4200 多万户，占全国企业总数的99. 8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP 的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，并提供了全社会70%以上的就业机会[2]。随着经济的迅速发展，人力资源管理对中小企业的发展起到愈发重要的作用。人力资源管理质量已成为中小企业保持竞争优势的重要因素。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，中小企业的人力资源管理中都存在这样或那样的问题。进入2008 年来，金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击，中小企业的人力资源管理问题愈加凸显，没有来得及应对这次危机的中小企业纷纷倒闭。在这样的经济状况下，良好的企业文化、符合员工意愿的价值观念可以为中小企业提供强大的人力资源支持和内部凝聚力。本文对中小企业人力资源管理中存在的问题进行分析和研究，并探讨凭借企业文化提升人力资源管理绩效的相应对策。

2 企业文化对人力资源管理影响的理论分析

企业文化的影响范围十分广泛，从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、员工的招聘、工作的总结等，企业文化每时每刻都在通过多种方式发生作用。企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注，我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。

2. 1 企业文化对人力资源战略的影响

我国学者对企业文化影响人力资源战略作了大量的定性研究，他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用( 黎伟，2003[4]; 任瞳、江鹏，2003[5]) ，并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地( 任瞳、江鹏，2003; 杨静，2006) 。

2. 2 企业文化对人力资源管理实践的影响

不同的企业文化就会导致不同的招聘行为。王涛( 2007) 等认为，作为人力资源管理关键环节的招聘，在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘的员工认同企业文化，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业举步维艰。在招聘甄选工作中，不仅要重视员工的实际能力，更要关注员工的价值观、个性等关系到是适合企业特质的关键因素( 杨静，2006) 。大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，同时使组织成员的精神需要获得满足，它决定了员工的满意度、成就感和荣誉感( 王海燕，2008) ; 而绩效管理可以产生维持和优化企业文化的效果( 陈智勤、郭艳，2006) 。张晔( 2006) 通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分析提出了最优企业文化有利绩效管理实施，最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌( 2008) 通过研究国内外成功企业的发展，探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。企业文化对培训管理的影响体现在，公司可以通过各类培训活动来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观( 张莎，2005 ) 。王艳( 2006 )通过列举松下电器公司成功案例，进一步说明企业文化对员工培训的地位和作用。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向( 张莎，2005) 。周毅( 2005) 指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他将文化划分为功能型文化、流程型文化、网络型文化和时效型文化四种，分析了这四种工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。张莎( 2005) 指出，员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非常重要的作用。王海燕( 2008) 指出，组织文化是管理的最高境界，在认知、行动、意志、感情、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我开发。由此可见，企业文化与人力资源管理有着密不可分的关系。企业文化对人力资源管理有着导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用，中小企业可以通过塑造适合自身的企业文化来推动人力资源管理绩效的提高。

3 中小企业人力资源管理绩效的主要问题

3. 1 缺少健全的人力资源管理机制

我国大部分中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。由于中小企业大多处于企业发展的开创期或者成长初期，组织规模较小，由于受到成本约束，没有配置专业人力资源管理人员导致现代人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发等无法开展，使人力资源配置的合理性无法实现，这些制约着中小企业进一步做大做强。近年来，国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念，但人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层，或仅仅重视其中的某一部分，仍未建立起系统全面的人力资源管理体系，致使管理效果大打折扣。

3. 2 人力资源管理缺少整体规划

多数中小企业没有针对企业发展战略制定相配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。企业常被动地处理部门提出的人力资源管理需求，走一步看一步，这必然会造成人力资源管理的盲目性。由于缺少规划，企业不能做到根据总体发展战略和发展实际对未来的人力资源管理需求进行适当的预测，导致人力资源管理上存在较大的随意性，人员流动性增大，最终影响了企业正常的生产经营。造成这种状况主要是因为企业高层经营管理者观念落后，局限于节约人力成本的管理思想，缺乏现代人力资源管理知识，全无人力资源规划的概念，最终致使企业人力资源欠缺规划。

3. 3 培训重视程度不够，培训体制不科学

我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止，培训投入会增加企业的机会成本。在国外，中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不到1%。我国中小企业在培训方面存

在的主要问题有三个方面:首先，中小企业缺乏对培训重要性的认识，培训的目的、任务、内容和方法不明确，培训缺乏科学合理的设计和规划。其次，中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100 多家中小企业的抽样调查表明，我国有30% 以上的中小企业年人均教育和培训费用在10 元以下，将近20%的企业在10 - 30 元之间[3]。再次，中小企业缺乏科学的培训制度，对于员工的职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划。中小企业重人才使用，轻人才开发和培训，重应急性培训，忽视战略性开发，以至于存在专业人员匮乏以及培训理念落后等问题。

3. 4 激励制度不完善

首先，中小企业普遍缺乏长期、有效的激励机制。激励措施或行为随意性较大，常依据老板的心情或感觉，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。其次，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，激励方式比较单一，激励效果大打折扣。再次，中小企业的激励机制缺乏灵活性、针对性。中小企业的激励机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素进行激励，激励方式大众化，激励效果欠佳。

3. 5 绩效考核缺乏科学性

中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业认为绩效管理既耗时又费力，且效果不佳，直接将绩效管理拒之门外。一些企业虽然接受了绩效管理这一理念，但片面地将绩效管理与绩效考核等同起来，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。中小企业在绩效考核过程中，普遍缺乏相应的职位分析，考核指标简单、模糊，考核标准不规范、量化程度低，忽视了贡献与能力方面的考评。考核制度不够完善，考核方法以领导考核为主，往往忽视平时考核，测评方法的选择缺乏科学性。考核结果停留于作为奖惩依据，很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工成长的目的，导致考核结果的浪费。

3. 6 企业文化建设重视不足

企业文化的发展受到企业本身经济发展水平的影响，没有一定的经济基础作为保障，企业文化建设是很难实现的。因此大多数中小企业管理者认为，中小企业的关键是生存与盈利，更多的关注如何通过科学的管理实现企业的经济发展。大多数中小企业管理者在思想上根本不重视企业文化建设，这就使得中小企业的文化建设较为滞后，员工缺乏共同的价值观，对企业认同感不强，造成个人价值观与企业理念的错位。尽管一些中小企业已经开始重视企业文化的重要作用，但在企业文化建设过程中倾向于借鉴大企业的成功经验，往往导致企业文化不仅缺乏专业性，而且不能被有效地内化为企业的经营理念，企业文化建设只停留在空洞的口号和标语。

4 企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析

4. 1 从观念上培养员工的企业文化意识

4. 1. 1 加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识。

目前，我国中小企业家普遍存在经营理念相对落后，缺乏对企业文化建设的理解与认识。因此，首先要全面提高企业管理者的素质，加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，应注重培育中小企业管理者企业文化意识，提升他们企业文化建设理念，全面深刻理解企业文化的内涵以及企业文化对企业发展的重要性，从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。在提高管理者企业文化意识的基础上，让员工广泛参与到企业文化建设中去，增强员工对企业文化的认识，使企业文化深入身心。

4. 1. 2 培育、强化员工正确的企业文化观念。

适合企业发展的企业文化对企业经济的发展具有推动作用，企业文化的发展推动着企业管理的协调发展。人力资源管理是与企业文化联系最密的管理环节，由于中小企业人数较少，人力资源管理绩效直接受到企业文化的影响。因此，培育员工正确的企业文化观念，是通过企业文化提升人力资源管理绩效要解决的首要问题。只有端正并强化员工的企业文化观念，才能使企业的文化建设步入良性发展的道路，进而推动人力资源管理绩效的提高。

4. 1. 3 树立科学的人才观。

“以人为本”是科学发展观的实质，是现代企业文化的核心。企业在实现自身利益的同时，还要促进员工权利、价值、自由的全面和谐发展。因此要营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡平等、公平、公正意识。充分尊重人才，激发员工潜能，使员工的利益得以充分的体现。克服家族管理的弊端，确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。充满信任与亲情感的人本文化可以增强员工的主人公意识，使员工积极投入到工作中去，推动企业的和谐发展。人才观将对人力资源管理工作产生直接的影响，

如人才的引进、培养、使用、考核等。科学人才观的建立，有助于科学的人力资源管理机制的形成，促进人力资源的规范化管理。

4. 2 完善人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化

进一步完善中小企业的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下，建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化，切实提升人力资源管理效果。建立科学的培训制度。在提高对培训重要性认识的基础上，加大在培训方面的投入，从开发人的潜能的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才计划。建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评，考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立完善的激励机制。克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。

4. 3 从实践中培养中小企业特色文化

中小企业在建设企业文化的过程中，应避免盲目照搬大企业的成功经验。管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素，在强化企业文化研究的基础上，找准企业文化定位，建设符合自身发展的独特企业文化。企业还必须不断提升原有的企业文化，坚持创新才能适应时代的发展。企业应营造创新型文化，本着求同存异的理念，接纳不同价值观念与行为规范，容许冲突的暂时存在; 培育员工的创新意识，建立相应的创新机制，保持企业文化的创新动力。

4. 3. 1 企业文化融入对新员工的招聘。将企业文化

贯穿到企业对新员工的招聘中，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业用人是一个双向选择与匹配的过程，在这个过程中，企业通过各种公关与宣传活动，让潜在员工了解本企业的文化，使认同企业基本价值观念、道德规范、行为准则的员工选择企业。同时，企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。通过这样的方式招聘到的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。

4. 3. 2 企业文化融入企业培训。

将企业文化贯穿于企业培训之中。除了职业技能的培训外，采用非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等较为灵活的培训方式将企业价值观念传达给员工，使员工逐渐认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，从而潜移默化的影响员工的行为，使员工融入企业整体文化中。

4. 3. 3 企业文化融入考核体系。

建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。 5 结束语

中小企业如何在激烈的市场竞争中提高人力资源管理绩效是保持企业竞争优势的关键。本文分析目前中小企业在人力资源管理方面存在普遍问题，结合相关理论从三方面探讨如何通过企业文化提升中小企业人力资源管理绩效路径，即: ( 1) 从观念上提高员工企业文化意识，树立正确人才观; ( 2)从制度上完善中小企业管理体系，建立以人为本的制度文化。( 3) 从实践中培养中小企业特色文化。

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第五篇：企业人力资源风险管理研究综述

企业人力资源风险管理研究综述(修改稿)

摘要：本文从人力资源风险和人力资源风险管理对策的角度对国内外关于人力资源风险管理的相关理论和实证研究进行了梳理，并指出了其中存在的问题，为进一步的研究提供了可以借鉴的方向和思路。

关键词：人力资源风险成因对策

1.引言

人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的，由于人力资源管理问题而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。

近几年来，随着市场竞争的加剧，企业的人力资源管理和企业的风险管理显的越来越重要，以至于众多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平，就应该从人力资源管理的风险入手，识别人力资源管理所存在的潜在风险，做好风险应对，实现企业人力资源的效用最大化，进而促进企业经营目标的实现。

本文试图总结和评述近年来国内外关于人力资源风险与危机管理等相关内容的研究文献，以期为人力资源管理实践提供有利的借鉴。

2.人力资源风险研究

2.1人力资源风险的分类研究

人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险的管理，应首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。

杨乃定 张亚莉(1999)认为人力资源的风险种类可以根据决策过程中风险所处的不同阶段划分为情报活动风险、方案设计风险、评价与抉择风险以及方案实施风险;根据人力资源动机划分为道德风险和能力风险;根据人力资源的使用全过程划分为录用风险、使用风险和流失风险。

高勇强等(2000)、刘茂福(2003)根据人的行为与投资风险的紧密关系，把人力资本投资风险分为人为风险和非人为风险。人为风险又可以区分为投资者人为风险和被投资者人为风险，投资者人为风险包括人力资本投资对象选择风险、人职匹配风险、激励风险等;被投资者人为风险包括流动风险、“干中学”风险或人力资本投资对象不愿发挥其应有效用的风险。

王薛刚(2004)、魏融(2005)等对人力资本投资风险的分类较为详细。他们分别从不同的角度对其进行了分类：按决策过程中风险所处的不同阶段划分，人力资源投资风险包括人身伤害风险和非人身伤害风险，非人身伤害风险如人才流失风险; 按造成风险损失时人力资源的动机划分，包括道德风险或有意风险、能力风险或无意风险;按企业中的职能划分，包括管理系统、技术系统、财务系统、生产系统、营销系统等人力资源风险。

江玮(2009)认为企业的人力资源风险主要有：人力资源流失的风险、人力资源贬值的风险、人力资源消耗的风险和人力资源的其他风险。

2.2人力资源风险的成因研究

R. S. Schuler and V. L. Huber(1993)认为：人力资源管理受到两个方面的影响：一个是内部环境，包括高层管理的目标和价值观、企业的战略、企业文化、技术、结构和规模;另外一个是外部环境，包括经济、市场、人的多样化、

价值观、法律和竞争对手。

杨乃定 张亚莉(1999)认为：人的心理及生理的复杂性、实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性、人的素质的动态特性、人的知识与行为不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力资源风险的原因。

人的复杂性及信息的不对称。迄今为止的关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假说认为人们在进行任何有目的行为决策时并不一定能搜寻到所有可能的方案以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

实现个人目标的手段对组织目标伤害的可能性。人力资源中的人是具有能动性的高级动物，组织中每个人选择某个岗位的原因并不相同。组织中个人目标与组织目标可能一致，也可能不一致。实现自己目标的手段也有可能使组织目标受损。

人力资源素质的动态特性。人力资源的另一独特性是他的自适应性或者说是人的学习特征。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。这种动态特征可以使企业获益，如通过学习员工素质提高则更能胜任工作，但也有可能对企业有害，如有些员工通过一段时间的工作学习适应过程，他获得了在工作中偷懒、逃避惩罚的方法，如人们常说的“上有政策，下有对策”。而当在企业中“学习”了一段时间后流出企业的人员则可能导致企业秘密的外泄、竞争对手的树立，如有些人到某企业工作然后辞职并利用在该企业学习的知识生产竞争性的产品，这也会给企业的目标实现造成损害。

人力资源的行为的动态特征。由于人的生理及心理的特点，使得人并不能和机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不差的执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

知识与行为不一致的可能性。人的大脑尽管如现今的计算机一样贮存了大量的知识，然而并不像计算机那样以逻辑思维为唯一的思维形式，直感形象思维也是人的一种主要的思维形式，而究竟采取何种思维形式以及在思维过程中使用何种知识却是环境、问题表现形式以及人的主观知识结构，即所谓背景或意境的函数，这样就可能会出现实际的行为与人的大脑中某些知识不一致的现象，如系统学习掌握了现代化管理知识的人有可能在实践中做一些与此相违背的事，如有些干部在大会上管理科学讲的头头是道但会下却为私利而做些背道而驰的事，贪污腐化多有与此相似之特征。

人生中遭遇灾难的可能性。人的一生从幼年、童年、青少年、中年到老年，不同时期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所处的外界环境是变化多端的，使人们在生命周期中会遭受各种各样的灾难，如生病、工伤、车祸等等。而这些灾难就会对使用这些人力资源的企业造成损失，特别是企业中关键人物在任期中的突然死亡、伤残等是会给企业造成重创甚至破产。

邱冬阳 许雄奇(2001)认为：根据现代企业理论，企业所处的环境是不确定

的，信息是不对称的，存在和充满着各种难以预测的因素。企业的某一些当事人掌握着较多的信息，而另一些当事人掌握较少的信息。内部人控制现象在企业中也不可避免。是导致人力资源风险产生的重要原因。

3.人力资源风险的管理策略

3.1人力资源风险的预警评估机制

企业要避免人力资源风险，需要建立必要的预警机制。通过及时预警发现人力资源管理中的风险，并采取必要措施进行干预，消除不利因素。

杨乃定 张亚莉(2000)认为可以用专家绝对评价法和专家相对打分法，来对企业的人力资源风险进行评价。专家评价法是利用专家主观判断为主、定量分析为辅的企业人力资源风险评价方法。该方法在利用时要注意专家的选择和专家人数的控制。

江玮(2009)认为企业在面对人力资源风险的时候应该建立六个预警机制：一是企业人才的流动警示机制，在核心人才的流动达到某种程度时警示企业要力保核心人才不再流出。二是人力资源学历与职称预警机制，在企业的人才基本学历结构、职称结构和数量，不能达到某个基本要求时提醒企业进行人才培养和引进。三是人员健康、年龄情况预警机制。四是人员工作态度预警机制。五是员工工作能力与业绩预警。六是人力资源管理意识能力预警，提醒管理者对人力资源管理的有效性和重要性加强认识。

陈璐(2010)认为对企业人力资源风险的评估要分四步：首先，整理企业过去的资料，因为这些资料能够反映出本企业可能以后会面临的一些人力资源风险情况。第二，通过实地调查研究，根据企业过去的资料分析完隐形人力资源风险以后再作实地的调研，这种方式有很多，比如观察法、风险问询法、以往的风险记录法等。第三，按照人力资源管理的内容不同，分类整理企业的人力资源管理风险。第四，组织专家评议。

3.2人力资源风险的管理对策

杨乃定 张亚莉(1999)认为对于企业的人力资源风险有六种策略进行管理：一是风险回避策略。风险回避策略就是回避产生损失的可能性或者说消除损失产生的可能性。二是风险保护策略。风险的大小可以用损失的严重程度和损失发生的可能性大小来衡量。风险保护就是降低损害发生的可能性。三是风险减轻策略。风险减轻策略是指降低损失的严重程度。例如对企业组织中的关键人物配备随时可以接替他们的“接班人”或二号、三号“种子”选手，一旦关键人物发生意外企业可以在短期内很快复原, 从而减小了损失程度。四是风险自担策略。风险自担意味着可能遭受损失的企业自己承担风险发生后的损失后果。在没有意识到人力资源风险的企业中往往是自己被动承担了人力资源风险损失的后果。在充分认识到人力资源风险及大小的企业中，对于员工一般的常见病或轻微工伤往往是采取风险自担策略，而对于员工重大疾病的风险往往采取疾病保险或其它策略。一般对风险损失小而且发生可能性小的人力资源风险可以采取风险自担策略。五是风险转移策略。风险转移是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。最典型的人力资源风险转移例子是企业通过转包将自己的某一业务转移给另一组织完成，那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。六是 保险策略。从风险管理角度讲它是以一种合同形式来进行风险的转移,从社会角度讲不仅是风险转移而且是风险的减轻,这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险,这种保险策略并不一定以人力资源为唯一保险对象，也可以以与人力资源风险相关的其

它物品为保险对象，如运输公司可以对所有车辆保险也可以从一定程度上防范人力资源造成的损失。

魏迎霞 孙玲(2008)还认为员工在企业的人力资源风险行为除了自身, 主要是受周围同事和家庭的影响。所以,降低人力资源风险还可以通过取得员工家庭的支持来解决。如果, 企业能够得到员工的家庭成员的支持, 其家庭成员一定会鼓励员工努力工作, 反对员工做有损于企业利益的事情。如果, 得不到员工家庭成员支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成员将会成为该员工流失的重要“拉力”因素。 江玮(2009)认为要解决企业的人力资源风险就要建立人力资源的预警机制，通过监控企业人才的流动、人才的健康情况、工作态度和工作能力等对人力资源风向进行控制。还要通过树立科学的人力资源管理理念，通过加强企业的管理能力来解决企业的人力资源风险

4.结论

综合国内外学者对人力资源风险的相关研究来看，目前主要集中在人力资本风险成因、人力资源管理风险评价和预警以及人才流失危机管理方面，相关研究成果和理论揭示了人力资源风险与危机管理的一些普遍现象，对进一步的研究提供了很大的指导作用。但是，在人力资源风险的理论框架、风险评价指标体系和危机影响评价等几个方面仍然存在不足，具体如下：

(一)未能从企业经营运作面临的整体环境(社会、经济、法律和组织等) 的角度系统地研究企业的人力资源风险，包括成因、类型、特征及其影响;

(二)人力资源风险评价的某些指标设计不合理，如指标体系的结构性、层次性和整体性，定性指标的可测性问题，以及实践运用中的可操作性问题等;

(三)未能全面地从隐性流失和显性流失两个角度分析评价企业人才流失危机的影响。风险评估方法多为主观分析，注重定性分析，定量分析不足。 当然，目前存在的这些不足，也为我们进一步的研究指明了方向和思路。

参考文献

[1] 杨乃定 张亚莉：《企业人力资源风险专家评价方法》，《航天科学技术·企业进步》2000年2月

[2] 江玮：《浅论企业人力资源风险管理》，《金卡工程·经济与法》2009年11期。

[3] 陈璐：《浅谈企业人力资源风险管理》，《经管空间》2010年第2期

[4] 张秀兰 钟伟：《浅谈企业人力资源风险管理》，《企业管理》

[5] 魏迎霞 孙玲：《基于人力资源风险的企业核心员工管理研究》，《现代商贸工业》2008年1月第20卷第1期

[6] 关淑玲 蒋秀芝：《企业人力资源风险管理的识别与评估》，《Value Engineering》2010年

[7] 王能元：《企业人力资源风险类型与控制分析》，《企业论坛》2010年4月

[8] 李静：《企业人力资源管理风险研究》，《现代商贸工业》2009年第24期

[9] 林洪藩 周霞：《人力资源的风险管理研究》，《华南理工大学学报(社会科学)》1999年12月第1卷第2期

[10] 杨乃定 张亚莉：《企业人力资源风险成因及对策研究》，《西北工业大学(社会科学版)》1999年6月第19卷第2期

[11] 杨乃定 张亚莉：《企业内部人力资源风险防范》，《科学学与科学技术管理》2001年11月

[12] 冯苏京：《后人口红利时代企业企业人力资源风险》，《企业论坛》

[13] 冯叶：《企业人力资源风险防范的新思考》，《人力资源·绩效管理》2009年11月

[14] 李剑：《如何驾驭人力资源风险》，《经理人》总第66期

[15] 邱冬阳 许雄奇：《现代企业的人力资源风险管理》，《企业经济》2001年第9期