企业人力资源管理特色
第一篇：企业人力资源管理特色
三星人力资源管理特色
三星公司人力资源管理
班级：信管131
学号：20130214120 姓名：魏申申
三星人力资源管理特色
在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。在这方面，三星集团具有独特的表现。
(一)三星公司
三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难，并在世纪之交实现“后来居上”，显然与其“变革”理念和技术创新的实施战略有着密切的关系，但更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力。
李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，而它的经营人才则以培养为主。企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这点看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫，不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约180 0美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。为使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人 才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者;第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才;第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的 体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的CEO。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。
人力资源管理定义
是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、绩效管理;
5、薪酬福利管理;
6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
(二)三星独特人力资源模式
1、坚持"人才第一"理念
“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团 将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制” 和“因才适用”的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
2、善于使用天才、奇才、个性人才
面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”;善用“个性”人才;敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常
3、人员的招聘与配置
三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。在人员的选拔和招聘环节，从1994 年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星采用考试取材的招聘制度。三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978 年的20 多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。
在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手 也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。 对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。
三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。是企业的人力资源步入良好的发展轨道。
(三)三星的员工培训体系
1、重视培训
在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。 每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。
2、按需培训人才
初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。 三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格, 从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。 三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO学校”。这所学校旨在让集团所有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。
三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨，三星已经走在了人才培养的前面。
3、“能力主义”考核系统
三星的人力资源管理的最大特色，是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA，对照目标的成果率等每年做出决定。
(四)三星的管理与薪酬机制
1、激励制度——赏罚分明
在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的，而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。
2、三星薪酬福利制度的设计
与李健熙“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没造成“养懒人”的现象，也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有四方面体现。
首先，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的。
其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪(基于组织的能力薪资)、个人能力薪资和基本薪资，最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。这使得员工个人的薪资与公司的利润相关，三星还会拿出利润中超额完成部分的20%，发放到每个人手中，最高奖励甚至相当于每位员工多拿50%的年薪。
第三是“上厚下薄”薪酬体系。三星提倡能力为本，采取的是能者多得的核心人才激励政策，为了充分调动有能力的员工的积极性。像“终身制”天价CEO、股票期权制度、“任员”制度等，级，努力程度给奖赏”。
第四是三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元及第任命仪式”;为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖的“自豪的三星人奖”(成果主义的标志);退休时三星将给予其70%的工资一直至本人死亡，且死亡后，其配偶终身也能享受其工资的50%。最后是三星的全面福利制度，可称史上公司最全面的福利保障制度。不仅吸引人才进入三星，更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保障，员工自然不会轻易离开三星，乐意在三星奋斗。
结论
韩国经济自60年代起飞，至今已取得了举世瞩目的成就，这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上，韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。
面对激烈的市场竞争，三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。”优秀的企业，必须以优秀的员工为基石。只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因，比如重视新产品的研究开发，努力实现尖端技术的本土化;充分配合政府政策;获得政府支持;为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。但是，不可否认的是三星成功的背后，人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。由于与西方发达市场经济国家不同，韩国与中国一样同属于东亚，在文化上与中国有许多接近的地方，因此，它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。
第二篇：华为人力资源管理特色分析
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢?下面我们从以下几方面进行分析：
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1.上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。 军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。 企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。 车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3.下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
二、华为的激励措施 第
一、物质激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励――让知识转化为资本 在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。
一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。 1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念
(1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 (2) 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 (3)员工与公司之间建立命运共同体
(4)报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 (5)坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 (6)始终关注报酬的三个公平性。
A.对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力;
B.对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;
C.员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。 2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现
“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。
“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。 1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。
经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。
第二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。 2.1荣誉激励
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进?不是
一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。
三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。
2.2职权的激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4)：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理，或者公司调整要他(她)从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。 2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性;任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来;为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题;同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。 “华为”任职资格管理的主要内容
(1)双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 (2)“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 (3)“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 (4)以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 (5)以实际工作为基础，注重实际的行为表现 (6)强调“能干出什么”而非“知道什么” (7)推动管理规范化、任职者职业化
三、绩效考核管理
绩效管理――目标导向与价值评价的载体
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 1.“华为”绩效考评体系的依据假设
(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
(2)金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 (3)工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 (4)失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
(5)员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
(6)工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 2.“华为”绩效考核的解决方案
“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
(1)把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;
(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;
(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;
(4)绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 3.“华为”绩效管理的特点 (1)绩效管理促进绩效改进 (2)绩效评价基于工作目标的管理 (3)工作目标设置与员工充分沟通
(4)目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 (5)鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施
(6)倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步 (7)资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 (8)绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 (9)营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 解聘——末位淘汰法
华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率
“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 “大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。
没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。
新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。
学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。
1996年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。
于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、普通员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。 “华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。
第三篇：采油三矿人力资源特色管理模式
职工培训是企业人力资源开发与管理的重要组成部分，是一项事关全局、着眼长远的系统工程。面对新的形势和要求，紧紧围绕企业改革发展要求，加大职工培训力度，不断提升培训工作总体水平和质量，大幅度提高职工队伍整体素质，既是保证我们企业可持续发展的内在要求，也是当前和今后我们培训工作管理人员的一项重要而紧迫的任务。为了提高三矿人员技术素质，我们在职工中开展了“ABCD”升档培训法及“一助一学”培训法。
一、开展了“ABCD”升档培训法，提高技能鉴定合格率。在技能鉴定开展初期，采油三矿为了提高职工素质及技能鉴定合格率，在全矿开展了“ABCD”升档培训法。此培训法就是将职工按技术素质高低划分为四个档次，目的是破除“大满灌”教学方式，因人施教，确保全矿每名职工在原有技术水平基础上提高一个档次。A：高级工及技术尖子;B：中级工和业务水平较高的技术骨干;C：初级工和业务较熟悉的青工;D：无证职工和技术水平较差的职工。具体实施一是按照分档标准，分档备课。二是结合导师带徒活动，在全矿范围内开展“一对一”传、帮、带活动。在同一系统内采取一名A类职工负责一名C类职工，一名B类职工负责一名D类职工，并制定奖罚考核细则，根据徒弟每次考试成绩，对师傅进行奖罚考核。三是针对男、女职工在实践和理论方面的差距推出了“强人一项”活动，即每名职工在把自己的特长教给别人的同时，向其它人讨教，弥补本身不足之处。
二、开展 “一助一学”培训模式，切实提高队伍整体素质。在前几年，由于油田重组改制的深入开展，岗位竞争越来越激烈，企业对员工的要求也越来越高，再加上采油三矿稠油区块的不断开发，新注汽队成立，老注汽队合并、重组，使职工的整体素质远不能适应生产实际的需要，特别是注汽站合并后采油三矿的人员调整幅度很大，致使采油三矿注汽队的岗位出现了这样一种现象：高压运行岗人员紧张，水处理运行岗人员充足，低压运行岗人员富余。再加上设备增加，老化严重，维修频繁，注汽队的干部和职工要拥有足够的专业知识才能够应付现有的设备现状。要想保证设备的正常运行，生产任务按时完成，就必须做好内部挖潜，不断提高干部和职工的业务水平，让更多的职工学会其它岗位的操作并参加到实际生产运行中去。面临现状，采油三矿在职工培训方面加大力度，积极探索适应生产需要的新思路、新方法，开展了在工作中相互交流，在实践经验上相互借鉴，在理论知识和操作技能上互相学习为主要内容的“一助一学”培训活动。活动中，从提高干部自身素质到培养复合型人才，到强化职工业务水平，层层深入，步步扩大，不断将“一助一学”培训活动渗透到每一个工作岗位中，做到“区分三个层次，坚持三个结合”，即：管理层与管理创新相结合;技术骨干层与技术创效相结合;操作层与岗位实际相结合，此培训法的具体做法一是坚持“一助一学”活动与管理创新相结合，提高队伍管理水平。具体就是让合并站的干部结成对子，彼此学习它站设备的运行以及人员管理的方法。在集中组织技术知识学习和岗位观摩基础上的同时，采取岗位轮换管理方式，即在班子内部，让合并站对应岗位的管理人员结成“一助一学”对子，互相帮助，互相学习，尽快掌握对方设备管理的先进方法。并相互更换工作环境，进行实际运作，使管理人员在较短的时间里熟练掌握两两类设备的操作技能，在技术问题上做到“百问不倒”，对职工提出的技术难题都能及时准确给予答复。二是坚持“一助一学”活动与技术创效相结合，培养复合型人才。采油三矿将“一助一学”活动与技术创效结合起来，把一些技术过硬，实践经验丰富的职工培养成复合型人才，让他们参与到各项技术改革中去，以此带动职工进行技术创效。同时由技术员与他们结成对子，向他们学习生产实际的具体操作与经验，以便协同完成各项攻关课题，三是坚持“一助一学”活动与生产实际相结合，强化职工业务技能。采油三矿的职工业务技能参差不齐，与生产的要求不相适应。为解决这一矛盾，我们将“一助一学”活动形式多样化，在职工中形成一条“学习网络链”，让职工不断增强本岗位业务素质，学会更多岗位的操作技能，职工的技术素质有了很大提高。
这几年通过在职工开展“ABCD”升档培训法及“一助一学”培训模式，采油三矿在提高职工岗位技能等级、技能素质、复合型人才的培养等方面都取得了长足的进步，使职工不但精通了本岗位的工作，还掌握了另一个岗位的操作，提高了职工的业务技能。
多年来，虽然我矿摸索出了一些切合单位实际的有效做法，但还存在着许多不足，这几年“一助一学”这种培训模式主要是在注汽队伍中进行的，下一步我们将把这种模式在全矿范围内推开，以更好的盘活我矿现有的人力资源，使职工以平和的心态从容应对不断出现的新变化。使全矿每一名技术职工都能成为一专多能的复合型人才，以适应新形势下企业生产经营对职工素质的需要。
第四篇：旅游管理系毕业论文 论民俗特色旅游资源的开发
附件一：
南京旅游职业学院 旅游管理学院
毕业设计(论文)
题目：
论民俗特色旅游资源的开发
系 (院)
旅游管理系
专业班级
学
号
学生姓名
指导教师
职称
实习单位
岗位
2013年04月15日
论民俗特色旅游资源的开发
摘要：民俗旅游作为一种高层次的文化旅游，是以特定地域或特定民族的传统风俗为资源而加以保护、开发的旅游产品。文章阐释了民俗旅游的定义、特点及开发民俗旅游资源的意义，分析了我国民俗旅游资源的开发现状及存在的问题，最后，就如何开发民俗特色旅游资源提出了建议。 关键字：民俗特色旅游;旅游开发 II
目
录
引 言 ................................................................. 1 1民俗特色旅游发展概况 .................................................. 2 1.1民俗旅游的定义 .................................................... 2 1.2民俗旅游的特点 .................................................... 2 1.3民俗旅游开发的意义 ................................................ 3 2国内外民俗旅游开发的六种模式 .......................................... 4 2.1 集锦荟萃式 ........................................................ 4 2.2 复古再现式 ........................................................ 4 2.3 原地浓缩式 ........................................................ 4 2.4 原生自然式 ........................................................ 5 2.5 主题附会式 ........................................................ 5 2.6 短期表现式 ........................................................ 5 3我国民俗旅游资源的开发现状及存在的问题 ................................ 6 3.1我国民俗旅游资源开发现状 .......................................... 6 3.2民俗特色旅游资源开发中存在的问题 .................................. 7 4民俗特色文化旅游资源开发的建议 ........................................ 8 4.1深层次挖掘文化内涵，突出特色 ...................................... 8 4.2把民俗文化旅游的软件建设与硬件建设结合起来 ........................ 8 4.3根植地方文化，移植与嫁接外来文化 .................................. 8 4.4把民俗活动与商贸结合起来 .......................................... 9 4.5“雅”与“俗”相结合 .............................................. 9 4.6充分利用游客的求似、求异与求古心理 ................................ 9 5结论 ................................................................. 11 参考文献 .............................................................. 12 致 谢 ................................................................ 13 III
引 言
我国是一个多民族国家，56个民族共同创造了祖国悠久的历史和灿烂的文化。汉族和各少数民族的服饰饮食、婚丧嫁娶、待客礼仪、节庆游乐、民族工艺、建筑形式等等，都各有特色，形成了我国丰富多彩的民俗文化景观。这些民俗文化现象，以其丰富的内容、浓厚的地方色彩、鲜明的民族特点，吸引着大量的国内外游客，构成我国民俗旅游开发的丰厚资源，具有极高的旅游价值。我们要结合实际,大力开发民俗特色文化的旅游，促进我国旅游经发展。
1民俗特色旅游发展概况
游客来到我国，除了进行自然山水观光、文物古迹凭吊之外，更主要的是进行民族民俗风情游，也就是民俗旅游。从西方文化型的客源国来华的旅游者，由于求新求异旅游动机的驱使，也会抱着探索东方异质文化奥秘的猎奇心理，希望了解那些书本上没有的东西，东方古国大陆十多亿人民是怎么样生活的，并且先睹为快。所以中国民俗风情，也就是民族民俗旅游。
1.1民俗旅游的定义
任何一个学科，都是由概念和范畴组成的，民俗旅游是民俗旅游学最主要最基本的概念任何一个学科，都是由概念，它是从理论上建立民俗旅游学科体系的基础，也是进行民俗旅游学科建设的首要任务。在我国，把民俗事项作为一项现代旅游活动来开展，是80年代的事。关于民俗旅游的概念，只是到了90年代，民俗学界和旅游学界的学者才进行了一些零星的阐述。1990年，西敬亭、叶涛首先提出了“民俗旅游”的概念，“顾名思义，民俗旅游是民俗与旅游的结缘，是以民俗事象为主体内容的旅游活动。
民俗文化是以民间文化和民俗凤情为主体的民族民间的物质上、精神上和制度上的传统，它包括生产与生活习俗.游艺竞技习俗、岁时岁日习俗、礼仪制度习俗、社会组织习俗、民间文学艺术等。民俗旅游是指人们离开惯常住地，到异地去以地域民俗事项为主要观赏内容而进行的文化旅游活动的总和.每个国家，每个民族或地区均有自己的传统节日，而绚丽多彩的传统风俗、地方特色和民族风情多在节日中体现出来。民俗学大师钟敬文指出，民俗就是民间风俗，指一个国家或民族中广大人民所创造享用并传承的生活文化,高丙中先生说民俗是群体的生活文化，有生活的地方就有民俗。何谓旅游“,旅游在本质上是一种文明所形成的生活方式,是一种文化现象,一个系统,是人类物质文化生活和精神文化生活的一个最基本的组成部分。”在这个意义上甚至可以说,旅游风尚是人类民俗的一部分,从历史到现在，从少数人的旅行到大众旅游,本身就是一种生活风俗的变化，并且这些旅游行为无不伴随着很厚重的民俗,不断发生着变迁或传承。
1.2民俗旅游的特点
其一，民俗具有群众性。社会民众特别是社会底层民众都参与各种民俗活动。
其二，民俗具有传统性。民俗的产生，是与一定的社会政治、经济发展的水平密切相关的。
其三，民俗具有融合性。任何地区任何民族的民俗，既是共时的，又包含丰富的历时的内容。民俗会随着社会生产力的发展、人们对自然和社会认识能力的提高而不断丰富和扩大,这样就会出现众多种习俗同时存在、混融在一起的现象。
1.3民俗旅游开发的意义
民俗是一种群众性的文化创造成果，是一定的社会群体在历史发展进程中，为应付各种环境、满足各种需要而不断积累起来的一种社会创造物,是没有个人版权所有的群众文化积淀。它具有鲜明的民族特性品格、原始文化品格、生活属性品格、动态积累品格、历史传承品格和地域变异、阶级阶层变异等多重品格。是一种始终生生不息的文化现象，重视民俗旅游资源的保护和开发具有重要的价值和意义。
我国多元一体、丰富多彩的民俗文化，是历史悠久、博大精深的中华文明的源头、根基和底层，是各族人民性格、精神和情感的重要载体，也是国情、民情的重要组成部分。对民俗旅游资源进行科学的开发和合理的利用，有着十分重要的现实意义。
2国内外民俗旅游开发的六种模式
通过对民俗文化的丰富内涵进行精选和加工，激发人们前来观赏民俗、了解文化的旅游开发行为可以概括为六种基本模式。
2.1 集锦荟萃式
指将散布于一定地域范围内的典型民俗集中于一个主题公园内表现出来，如深圳中国民俗文化村和美国佛罗里达州锦绣中华、北京中华民族园集中表现了中国的民族民俗文化，台湾九族文化村集中表现了高山族、格鲁族等分布于台湾附近的九个民族的民俗文化，云南民族文化村集中表现了云南境内的少数民族的民俗文化。这一模式的优点是可以让游客用很短的时间、走很少的路程就领略到原本需花很长时间、很长路程才能了解到的民俗文化，其缺点是在复制加工过程中会损失很多原有的民俗文化信息内涵，如果建设态度不够严谨，可能会歪曲民俗文化。
2.2 复古再现式
它是对现已消失的民俗文化通过信息搜集、整理、建设、再现，让游客了解过去的民俗文化。如美国的“活人博物馆”中，员工作为几百年的抵美“移民”而出现，身着十
六、十七世纪美国劳动人民的服饰，向游客表演了用方形的扁担挑水、用原始农具耕作、用独轮车运输等古老的传统习俗以及各种民间舞蹈，吸引了大量国内外游客。杭州和香港的宋城、无锡的唐城、吴文化公园也属此类。这种模式的优点是可以令时光“倒流”，满足游客原本不能实现的愿望，但也存在着与集锦举苹式共同的缺点。
2.3 原地浓缩式
一些少数民族村落或民俗文化丰富独特的地区由于时代的发展已在建筑、服饰、风俗等方面有所淡化，不再典型，或者民俗文化的一些重要活动(如节庆、婚嫁)原本在特定的时期才会呈现，令游客不能完全领会当地民俗文化的风韵，故当地政府或投资商在当地觅取合适地段建以当地民俗文化为主题的主题园，集中呈现其民俗精华，如海南中部的苗寨和黎塞风情园均属此类，其优点是便利了游客充分了解当地或该民族的民俗文化精髓，其缺点是在真迹旁边造“真迹”，令游客自然形成对比，对 4
有些游客不能构成吸引力。
以上三种形式可以归并为一个大类，即博物馆类，以丰富的民俗文化知识为特征，其员工都是专门的旅游业从业人员。
2.4 原生自然式
它是在一个民俗文化相对丰富的地域中选择一个最为典型、交通也比较便利的村落对旅游者展开宣传，以村民的自然生活生产和村落的自然型态为旅游内容，除了必要的基础设施建设外几乎没有加工改造，如广东连南三排瑶寨、夏威夷毛利人村落等，其优点是投资很少，让游客有真实感，能自然地与当地居民交流，甚至亲身参与劳作，有很大的活动自由度，缺点是难以将旅游开发带来的利益公平地分配给村民，村民的正常生产生活受到干扰后可能产生抵触或不合作，难以保证村民们在接待游客时保持热情、友好、不唯利是图。
2.5 主题附会式
指将民俗文化主题与某一特定功能的旅游业设施结合起来，形成相得益彰的效果，如苏州名园“网师园”传统上仅白天对外开放，让游人欣赏江南园林的造园艺术和文化内涵，夜间不对外开放，但2011年网师园推出了“古典夜园”活动，利用园内各厅堂分别表现一两段苏州评弹、昆曲等各种类型的地方民俗文化艺术，游客同时可以领略苏州园林在夜景下的意境，很受好评。
2.6 短期表现式
以上五种模式均为长期存在、旅游者可随时前往欣赏的旅游开发形式。但也有一些特定的民俗文化只存在于很短时间.激发短暂的旅游人流。主要有两种情况，一是出于民族民俗传统的节庆活动，如内蒙古的“那达慕”大会、回族的“古尔邦节”、白族和彝族的“火把节”等，其本意并非为了发展生旅游业，故不会长年存在，但在节庆期间会吸引大量的旅游者;二是流动性的民俗文化表演活动，如贵州组织民间表演队到国外演出松桃苗族花鼓、滩堂戏、下火海等，展现了民间文化港捷的艺术风采，每到一处也吸引了不少外国民众远途而来欣赏(这本身即是旅游行为)，进而吸引游客前往贵州旅游。
3我国民俗旅游资源的开发现状及存在的问题
我国的民俗旅游资源，在相当程度上还处于待开发的原始矿藏阶段，其应有的光和热还未完全释放出来。积极地挖掘和开发这些资源，不仅可以为促进地方经济、社会发展服务，弘扬中华民族传统文化，增进同国际间的友好往来和交流;而且还可以形成旅游产品的特色，弥补以纯观光旅游为主、产品结构单一的不足，提高我国旅游产品在国际上的吸引力和竞争力。这是我国旅游业发展一项紧迫任务。
3.1我国民俗旅游资源开发现状
民俗旅游的主要类型包括与山水风光相结合的民俗风情旅游、与民居及其他建筑结合的民俗风情旅游、与饮食结合的民俗风情旅游、与礼仪结合的民俗风情游、 与喜庆结合的民俗风情旅游、以大型民族风情园景为产品的民俗风情旅游等六大种类。围绕以上不同类型，民俗旅游可以通过再现各个历史时期、各个民族的古老文化、传统风俗，满足现代社会人们求新、求异、求同、求知的心理需要。
3.1.1国内民俗旅游资源逐步得到开发
我国民俗文化资源丰富，质量较高，许多旅游区、游览点和旅游项目几乎都包括了民俗的内容和色彩。在北京，除了长城与故宫，还有深厚的胡同文化，它是世界文化遗产的组成部分之一，现在也越来越吸引国内外游客前往游览;在江苏无锡，华西村开展江南水乡特色的民俗旅游;在香港，九龙荔园，为吸引旅游者，特地在灯红酒绿的十里洋场，修建了古风朴朴、古情幽幽的“宋城”，仿佛把游客带回到十个世纪以前的宋朝京城。凡此种种使民间文化为旅游服务的例子数不胜数，也证明了各具特色的地方民俗系列，既是宝贵的文化遗产，也是价值极高的旅游资源。
3.1.2民俗旅游促进当地经济发展
随着我国民俗旅游资源的逐渐开发，也带动了各地的经济发展。如2004年“十一”旅游黄金周期间，北京市民俗旅游火爆。据统计，民俗旅游共接待游人 9.4万人次，同比增长52.4%;实现旅游收入456.8万元，同比增长130.7%。在北京，各区开展了丰富多彩的民俗旅游活动;厦门的台湾民俗村结合台湾高山族主题文化开展的“中国舞狮贺新年”、“金门风狮爷展”游人如织，络绎不绝，受到了游客的欢迎;深圳节日充满了浓浓的民族情;桂林的新春文化活动民俗风情浓郁;三亚天涯海角景区举办具有民族特色的“天涯购物周”活动，为中外游客准备了富有民族特色的工艺品;武汉今年的民俗活动大受游人欢迎;重庆投入上百万元重点打造“龙文化”，将展出创吉尼斯记录的“中华第一龙”。各地丰富的民俗旅游活动既给游客提供了充实的文化娱乐
生活享受，也拉动了地方经济的增长。
3.2民俗特色旅游资源开发中存在的问题
近年来，许多旅游企业和旅游投资商对民俗特色旅游的开发进行了尝试，特别是开发一些具有民俗文化特色的主题公园，有的取得了很大的成功。如深圳的世界之窗、民俗文化村、锦绣中华等等。但也有很多失败的例子，主要问题有以下三点。
3.2.1民俗被淡化
以无锡的吴文化主题公园为例，它是一个以挖掘吴地民俗文化而成功的主题公园。人们在这里可以欣赏吴地几千年的传统风俗文化，然而，它在国内的知名度并不高，报刊上很少见到宣传、介绍它的文章，这很不利于组织客源。
3.2.2民俗文化被同化
在改革开放以前，一些边远地区少数民族，由于与外界接触少，其民俗文化能世世代代传承下来。然而随着国家的开放，异地、异国文化介入，使旅游地的民俗文化被冲淡和同化，如湘西在未开发之前保留着大量淳朴的民俗和民风，然而，当国外旅游者进入后，取而代之的是衬衣、西装，各种流行的长短裙，穿民族服装的人少了，铺着青石板的街道和具有民族特色的吊脚楼被柏油马路和水泥取而代之，当地的传统与文化逐渐消逝。
3.2.3民俗特色文化被庸俗化
民俗特色旅游魅力无穷，并非说明民俗特色旅游资源就可以信手拈来，随心所欲地开发。民俗文化旅游之所以有强大的吸引力，在于其深厚的文化内涵，而不是那种随意照搬、盲目建设，重经济轻文化。如在桂林有些地方，以民俗风情表演为幌子进行强制“捐献”，结果游客大呼上当，于是对它敬而远之。还有些地方在优美的旅游胜地搞起《西游记》、《封神榜》等所谓文学名著景点，不仅工艺粗糙，而且用封建迷信，甚至用恐怖的东西来招揽游客，最终也只落得“门前冷落车马稀”。
4民俗特色文化旅游资源开发的建议
中国的民俗文化资源非常丰富，并且有突出的特点。抓住民俗特色旅游的优点，扬长避短，因地制宜地进行开发，定能收到事半功倍的效果，从中国一些民俗文化旅游搞得比较好的例子来看，民俗特色文化旅游资源的开发应抓好以下方面。
4.1深层次挖掘文化内涵，突出特色
文化是民俗旅游开发的灵魂，民俗旅游的实质是追求文化认同和文化差异。因此，在民俗文化旅游资源的开发中，要挖掘文化内涵，注意突出特色，创奇出新，突出各民族的建筑风格、艺术品位、文化情趣、审美风格、民风民俗等要素的特色，显示其独特性，以特色取胜。
4.2把民俗文化旅游的软件建设与硬件建设结合起来
所谓软件建设，是指文化活动的组织安排、文化节目的建设、文化队伍建设。所谓硬件建设，是指文化旅游设施的建设，这样既可以较快地形成新的吸引物，又可以较快地积累硬件建设所需的资金。硬件的建设要根据旅游地总体规划量力而行，要根据民俗文化的要求为旅游者提供精神生活和物质生活所必需的设施。切忌只注意硬件建设而忽视软件建设，只注意建设饭店而忽视管理饭店，以免失去平衡，妨碍民俗文化旅游事业的发展。
4.3根植地方文化，移植与嫁接外来文化
中国许多表演艺术都根植于地方文化，以吴文化公园为例，它是一座独具吴地文化特色的园地，在“吴地住宿馆”里展示的是古朴的堰里农舍和家庭手工作坊。在那里，可以看到酿酒、打豆腐、纺织所用的各种设施，并且有当地人亲自为游客做示范，给外来游客一种新鲜的感觉。吴文化设计力求使公园具有独特的乡土风味，使游客进入公园后，接触到古老而又新奇的民情风俗，给人一种返璞归真的感觉。当然，在挖掘地方文化的同时还要注意移植外来文化，如深圳世界之窗的艺术表演就移植了世界各地的民间舞蹈表演。
4.4把民俗活动与商贸结合起来
现代旅游是一个吃、住、行、游、购、娱乃至经、贸、商相结合、相配套的系统。民俗文化旅游是一项文化性很强的经营活动，在商品经济日益发达的社会里，许多旅游者常常把观赏民俗活动与从事经贸活动结合起来，做到一箭双雕。
中国民族众多，民俗各异。如西藏的雪顿节、云南泼水节、四川的火把节、内蒙古的那达慕大会等等，都各具民族特色，这些对异国他乡的旅游者具有强烈的吸引力，许多地区正是以民俗活动为吸引物，积极开展经贸洽谈与商品展销会，从而收到了良好的社会效益和经济效益。四川凉山举办火把期间每天设3000多个商业摊点，日销售额比平时增加7倍。所以，必须把民俗活动与经贸结合起来，真正做到“文艺搭台，经济唱戏，旅游开花，贸易结果”。
4.5“雅”与“俗”相结合
旅游目的地的表演要注重雅俗结合，雅可以产生差异感、新鲜感与吸引力，俗可以产生市场规模。从经营角度说两者缺一不可。不雅就没有比较优势，没有吸引力，不俗则市场规模太小，经济上不可行。
雅与俗的结合有两种途径，雅的节目搭台，俗的节目唱戏。即开辟一些高雅的演艺产品来吸引游客，产生轰动效应。另一种途径雅之俗化，即把那些高雅的表演性艺术产品部分化成群众能够参与的艺术产品。如位于太湖之滨的宜兴，素有“陶都”之美称，宜兴的制陶工艺已有几千年的历史，可以说它是一种非常高雅的艺术，在以前，我们看不到这种高雅艺术的制造过程，但是聪明的宜兴人将这种制陶流程俗化，在陶都宜兴丁蜀镇，游客不仅可以看到各种陶瓷艺术品，而且还可以亲身体验一下制陶的过程。在中国少数民族中，参与性强的民俗化的节庆艺术表演节目很多，如蒙古族的“那达慕”(射箭、赛马和摔跤)，维吾儿组民间舞蹈“赛乃姆”，纳西族的“巴乐跳”，黎族的跳竹竿等等，都很适合在旅游地展开。
4.6充分利用游客的求似、求异与求古心理
要增加民俗旅游资源的魅力，可充分利用游客的求似、求异与求古心理，充分开发近似、异特与拟古资源。旅游心理学认为，两种知觉对象如果相似，易为人们知觉并乐以接受，这就是求似心理。旅游者看到似曾相识的民俗事象，就会自觉不自觉地同自身联系起来，产生一种亲切感，一种“宾至如归”的感觉，这对侨居国外异域的华人来说，往往由此激发起强烈的归属感、民族感和爱国心。对这类旅游对象，民俗事象的设计、表演要越近似越好，以充分满足“寻根求源”的欲望。
至于求异，则更易理解，因为旅游活动从本质上说，就是一种求异的欣赏活动，这对外国游客来说特别重要。他们往往有猎奇求新的心理。对这类旅游对象来说，民俗事象的设计、表演，要越异越好。当然，一定不要违反民族政策，不要做出有损少数民族形象和有伤民族情感的事来，至于求古或求旧，这是游客的另一种心理需求。当今人们生活在现代化生活的氛围，故而对越古旧的东西越喜爱，以满足怀古怀旧的欲望。故民俗设施宜旧不宜新、宜拙不宜丽。要充分利用本地区的特产资源，因地取材，就地利用。
5结论
我们已经走进了21世纪，新世纪的帷幕已经拉开，遍及全球的大众文化旅游黄金时代已经到来，伴随着全球经济的增长、人们闲暇时间和收入的增多、交通通讯技术的不断进步，全球大众化的民俗文化旅游正从和平与稳定的国际环境中脱颖而出，并始终保持着高速发展的强劲势头。中国，作为民俗文化旅游资源丰富的国家，有着发展民俗文化旅游的坚实基础和有力保障，全社会合理开发和利用好民俗特色旅游资源，必能使中国的旅游事业迅速发展。
参考文献
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致 谢
本论文是在刘文慧老师的悉心指导下完成的。老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。不仅使我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与人处事的道路。本论文从选题到完成，每一步都是在刘文慧老师的指导下完成了，倾注了老师大量的心血。在此，谨此向刘文慧老师表示崇高的敬意和衷心的感谢!
第五篇：企业人力资源管理管理人员
附件1
企业人力资源管理管理人员
国家职业标准
职业定义
从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
职业等级
本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)(今年暂不考)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)(今年暂不考)。
培训期限
晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时;助理人力资源管理师不少于120标准学时;人力资源管理师不少于100标准学时;高级人力资源管理师不少于80标准学时。具有人力资源管理专业学历的人员，可以免于相关知识的培训，但需要经过培训机构的认证。
申报条件
一、人力资源管理员报名资格：(满足以下条件之一)
1、具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
4、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：(满足以下条件之一)
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上， 经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管 理师培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
3、取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到 规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
4、具有大专学历，连续从事本专业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
5、具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。
6、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作7年以上，经本职业助理人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
7、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
鉴定方式
分为理论知识考试、专业技能考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式。专业技能考核按照各等级技能需要进行，其方式主要为小组讨论和情景测试。其中，理论知识考试与技能考核采用百分制，60分以上为合格成绩。理论知识考试、专业技能考核的合格成绩两年之内有效。人力资源管理师、高级人力资源管理师考核还需进行综合评审。 鉴定时间
理论知识考试为150分钟。技能考核人力资源管理员为60分钟，助理人力资源管理师为60分钟，人力资源管理师为90分钟，高级人力资源管理师为120分钟。