班组建设推进情况总结

年复一年，日复一日，当一段工作完成后，或是一个项目结束后，回首工作与项目的过程，从中反思不足之处，可获得宝贵的成长经验。因此，我们需要写一份工作报告，但如何写出重点突出的总结呢？今天小编为大家精心挑选了关于《班组建设推进情况总结》，希望对大家有所帮助。

第一篇：班组建设推进情况总结

班组建设推进情况总结

班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终都要落实到班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设，企业创新的源泉要由班组来提供，企业的科学发展要由班组来支撑。因此，班组建设与管理的成败直接关系到企业发展的兴衰与成败。 班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单位，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。随着社会经济环境的不断发展变化，建筑企业的组织结构、员工素质、管理模式、生产方式都发生了根本的变化;同时，班组的组织方式、运行方式和管理方式也发生了快速的改变。为适应现代建筑企业发展的新形势，增强企业的活力，提高企业的效益，不断满足社会经济发展和人民群众生活的需要，班组建设与管理必须打破原有的思维定式，走出传统的运转氛围，形成与现代建筑企业发展相适应的新模式。

一、 推进项目班组安全活动

1. 班组长在安排生产任务时。应进行安全技术措施交底和遵章守纪的教育，开好班前安全会(见班前安全活动管理制度)。 2. 班组长必须带领操作人员做好上岗前的安全自查(安全防护用品和安全生产环境)和工序交互检。

3. 作业前和作业中发现不安全因素(见班前安全活动管理制度)，应及时上报给项目技术负责人或分管施工员处理。 4. 特殊工种作业必须持证上岗，不得安排无上岗证的人员从事特种作业。

5. 正确使用和维护各种安全防护用品和爱护各种防护设施，严格遵守安全操作规程，拒绝违章指挥、并及时制止违章操作行为。 6. 作业完时，班组长必须带领操作人员对作业场所和周围环境进行认真检查，确保无安全隐患，并切断电源后方可离开。

7. 班组安全活动必须有记录，安全活动的日记或记录由班组安全员填写。

二、对班中安全管理的检查

1. 对班中安全管理情况的检查由主分厂(项目部)专职安全员负责，专职安全员每天除了对整个施工现场进行巡视检查外，每天还必须有两次对班组安全管理情况进行检查。

2. 专职安全员对班组安全管理人员到位情况和安全管理情况进行详细记录，出现松懈情况必须立即进行纠正。

3. 专职安全员必须对班组安全管理的检查情况进行周小结，在周例会上上报主分厂负责人(项目经理)。

4. 班组班中安全活动是公司安全生产部安全检查的必查项目，并作为安全生产责任状中的考核指标。

三、安全“网格化”管理

1. 车间或项目要将整个施工区域按责任网格分解到车间或项目部主要施工管理人员，不留死角并确保人人都有安全负责区域; 2. 对所管区域的安全生产环境，安全防护设施及操作人员进行管理，并负责现场安全措施的落实和隐患整改。

3. 由车间或项目部自行分解各责任区域的安全生产责任制，车间或项目部负责人要督促执行;

4. 车间或项目必须在施工平面图中对责任网格进行明显的标注，并进行粘榜公示，接受其他人员的监督;

5. 各施工管理人员各自责任区域内的工作情况必须进行周末粘榜公示，对区域内的安全管理进行小结;

四、加强对班组建设与管理的领导

1.各分厂、项目训高度重视加强班组建设和管理，要进一步健全班组建设的管理机制和工作机制，加强领导，明确责任，通力合作，整体推进，确实建立班组建设和管理长效机制。班组建设是一项有一定难度的系统工程。

2. 班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥员工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。

五、加强高素质班组长的培养

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，必须建立一套适合企业班组长培养和锻炼的机制，帮助广大班组长总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的重要作用。

六、加强班组建设管理与企业文化建设的结合

企业文化是企业发展过程中形成的各种文化因素的总合。它不同于企业规章制度对员工的硬性约束，在企业管理中，企业文化只是一种“软管理”。 企业文化对企业管理具有不可替代的作用，这些功能体现在其具有导向功能、规范功能、凝聚功能以及激励功能等。班组是企业的基本单位，因此，企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”将不断融合构建和发展整个企业的文化体系。

云南建工钢结构有限公司

安全生产部 2011-7-1

第二篇：班组建设检查情况总结

一、各班组检查基本情况

11月1日开展班组检查工作，各班组按时完成班组材料系统上传工作。环保室未上传10月9日-10月24日工作日志，扣分总计3分;应用开发室未上传10月9日-10月20日工作日志，扣分总计3分;工程服务室未上传10月9日-10月20日工作日志，扣分总计3分。

二、检查存在的问题

环保室、应用开发室、服务室未上传部分工作日志。

三、本次检查亮点

顾问室各项材料上传及时。

四、下一步工作

持续督促各班组按时保量上传月、周、日工作计划及总结。

第三篇：班组建设交流：推进标准化班组建设

班组是企业最基层的生产组织，也是企业管理的基石。进一步加强班组建设，发挥班组在企业管理中的基础性作用成为电力企业各级领导共识。随着电力检修专业化、市场化的逐步推进，内外部检修维护工作量增加，人员流动性增大，用工方式复杂，安全风险和员工队伍稳定风险增大，传统班组管理模式难以适应检修企业发展需要，急需创新转变。**公司积极适应检修专业化、市场化新形势需求，坚持以绩效为导向，以争创“五型”班组为核心，以创新机制、建立标准、提升素质为重点，扎实推进标准化班组建设，不断夯实班组管理基础，提升班组管理水平。

绩效导向 创新班组建设机制

**公司坚持党政工团齐抓共管，形成公司、部门、班长、工作负责人、班员全员参与，各负其责的班组建设工作格局。坚持以绩效为导向，建立班组、部门、企业三级创建机制，即班组层级的工作负责人职业成长与业绩挂钩机制、部门层级的班组赛马管理机制以及公司层级的激励约束机制，形成了公平公正、奖惩并举的班组建设工作机制，激发了班组建设的动力。

班组工作负责人职业成长与业绩挂钩机制。突出抓好班组工作负责人队伍建设，制定《工作负责人业绩登记管理办法》，由班组对对工作负责人等级检修、重大缺陷处理及抢修、非独立检修项目三个方面进行业绩登记，作为公司创先争优评比、岗位晋升、职称评定、职业技能鉴定评比以及岗位培训标准，调动工作负责人工作积极性。

部门赛马管理机制。制定《班组建设管理考评办法》，以部门为单位，每月10日前，由部门对所属班组的班组业绩、日常管理两大项七个子项进行考评、公布，作为班组月度绩效考核依据。

公司激励约束机制。制定《标杆班组和达标班组评比办法》，建立班组标准，通过年终班组申报、部门对标审核、公司验收、公示、党政联席会批准等流程确立班组建设成果。给予标杆班组和达标班组的班组长和员工相应奖励;未达标班组及其所在部门不得评为先进集体，班组长以上管理人员及其所在部门负责人不得评为班组建设相关先进个人。

建立标准 夯实班组管理基础

围绕打造“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”卓越班组创建目标，**公司认真梳理安全、质量、思政、培训等班组日常管理流程，从班组环境、班组安全、工作质量、基础管理、班组文化等五个方面建立班组管理标准，推进标准化班组建设。

建立班组环境标准。2009年以来，连续三年总投资500余万元对处于80年代水平的班组进行基建改造，先后完成了机械二部、机械一部、机修部、辅机项目部等部门班组基建改造工作，更新了班组桌椅，配置了空调、电脑、电视机等。改善班容班貌，对改造后的班组定期进行环境达标监督检查，督促班组人员在做好日常安全生产工作的同时，自己动手美化班组，创建舒适明亮的办公环境，对检查不合格者在公司月度党群例会上给予公开批评。

建立班组安全标准。不断健全公司安全生产管理制度，目前已发

布制度34个。实施安全对标管理，以大亚湾核电安全管理为标准，建立日常缺陷分析、异常事件分析、安全生产指标管理、安全生产考核等实施方案，以建立标准、持续改进、实施标准为准则，逐步把企业各项安全要求优化为管理标准、技术标准和工作标准，实现生产现场、安全质量标准化、精细化管理。开展“无违章”班组建设主题活动，制定《员工作业安全行为规范》，开展“班组成员劳动安全互保”活动，加强员工作业现场管理，减少违章违纪现象，及时消除隐患，有效杜绝了事故的发生。

建立工作质量标准。公司汇总提炼内外部市场机组检修维护数据，建立《机组检修维护工艺技术标准》数据库，为提高机组检修维护质量提供依据。建立班组设备管理台帐，规范设备巡检、定期更换等工作。计划性检修开始前，检查汇总机组运行缺陷及现场不规范，不断细化和合理安排检修项目，根据机组修后在线缺陷种类及专业，深入统计分析并汇总存档，指导后续检修针对性的重点关注并作为工作负责人业绩评估及评优依据。

建立基础管理标准。公司推出“三本七夹”班组基础台账管理模式，做到班组管理应记必记、应存必存。“三本”即班长工作日志、班组安全管理台帐、班组综合管理;“七夹”即部门制度汇编，设备定期检查记录，月缺陷、工作票统计分析、月工作票清单，各种考核、经验反馈记录;工作票及安全互保卡;技术分析;考勤管理。公司为各班组建立了班组管理信息网、班组园地，配置了电视机屏幕，各班组成立班委会，根据自身特色制定《班组考核细则》，全面推行班务

公开，实现公司、部门、班组信息互动共享，推动班组管理规范化。

建立班组文化标准。践行“静水深流”文化，结合检修企业特色，完成平圩检修企业文化建设项目，形成平圩检修特色企业文化体系。加大企业文化成果宣贯力度，编印公司企业文化理念故事集、企业文化手册，结合机组检修、班组建设、工作服更新等工作，广泛应用公司企业文化标识，将企业文化融入企业管理，成为员工自觉行动。汲取核电文化精髓，把“一次把事情做对”、“Star明星自检”、“三段式沟通”等核安全文化理念不断渗透运用到公司所有检修工作中。组织开展各类文化体育活动，丰富员工业余文化生活，增强团队合力。发挥党支部、团支部、分工会的组织作用，建立“五必访”机制，开展志愿者互助活动，实施人文关怀，切实解决员工工作生活存在的困难，增强员工对班组的认同感和对企业的归属感，稳定员工队伍，构建和谐稳定企业。

强抓培训 提升班组团队素质

检修企业最大的资源是人，检修班组建设的核心是提高员工队伍素质。为确保实现班组建设目标任务，平圩检修搭建各类学习平台，大力开展员工培训，不断提高班组建设的层次和班组管理的水平，提升班组成员技能水平。

打造优秀班组长队伍。完善班组长任用制，所有的班长均通过公开竞聘、竞争上岗方式产生。建立班组长学习培训常态机制，自2009年起，已连续四年委托职业培训机构对班组长拓展培训，培养团队意识和执行力;2010年，组织两名班组长参加清华大学中央企

业班组长岗位管理能力远程培训。今年2月，组织班组长到常熟发电、神头检修公司考察调研，提高班组长综合素质和管理能力;4月，专门从北京聘请高端的培训机构——“八九点”培训公司的讲师为班长进行班组建设理论培训;7月，分两批组织班组长参加集团高培中心班组长安全生产知识培训。

培育优秀员工团队。结合“创建学习型组织”活动，每年初制定《员工培训计划》，利用每年夏季检修活动相对较少这一时机，推行“三分之一在岗，三分之一休息，三分之一培训”模式(即“三三三”模式)，开展员工轮训，休养身心。为每个部门建立职工书屋，购买了相关工具书、专业书箱供员工学习。鼓励各专业班组自行开展灵活多样的专业知识培训、导师带徒结对活动，由技艺高超的班组员工和技术人员为班员们授课。结合设备技改、机组计划性检修等时机开展现场讲课，进行实地培训。以《技术分析报告定额管理》为平台，开展撰写技术分析评比活动，提高员工分析处理问题能力，提升员工综合技能。另外，针对外部检修市场拓展，人员较为辛苦等特点，外聘讲师为员工进行职业道德、专业素养以及心理素质教育培训，打造坚实的班组坚强团队。目前，平圩检修公司建立了一支由500多名工作负责人为骨干的高素质检修队伍，为公司实施“强内优外”战略提供了坚强的人才保证。

班组建设工作的扎实开展，有力促进了公司的生产经营和稳定工作。公司先后获得集团公司“文明单位”、“安全生产先进集体”，安徽省“安康杯竞赛优胜企业”、“重质量守信誉诚信施工单位”等

多项荣誉称号。公司涌现出“全国模范班组”、“华东电力系统百佳班组”，集团公司“学习型红旗班组标杆”、“党员先锋号”等大批先进班组典型。公司员工队伍素质显著提高，多名员工获得省、市级“劳动模范“，中电投集团公司“优秀共产党员”、“青年岗位能手”等称号。

第四篇：班组建设推进

一、办公场所规划：

1、班组办公室墙上应张贴班组组织机构图，组织机构设置应与实际运作相一致;建立自己班组的《日常管理制度》、《班组职责分工》张贴于墙上;

2、办公室内办公座位处张贴名字;卫生清理、文件和物资的存放、设备维护保养等应明确责任人进行管理;文件资料、劳保用品、工具等分类存放，标签明确，易于查找;定期整理办公桌面，经常使用的文件分类放入资料架，需要存档的及时放入文件柜，保持工作桌面的整洁，桌子上禁止放置安全帽等非办公用品;

3、墙上悬挂书写板，书写当日安排及安全注意事项;

4、安质环文化宣传栏，可张贴近期经验反馈、学习材料等;

5、班组建设需要班组员工群策群力，共同努力。各班组明确制定自己班组的愿景、班组建设的目标、精神、口号、优势等，增加班组成员对班组的认同感、归属感，将班组建设为第二个家。

二、施工现场

1、进入现场工作时，必须使用合格的劳保用品，现场作业人正确穿戴劳保用品，登高作业人员必须全程佩戴安全带，噪声比较大时随身佩戴耳塞等。

2、安全警示标识齐全(如需悬挂禁止动火、强酸强碱标识等，尤其注重在转动、带电、重要阀门上安全提示标识的张贴)，各种警示标识应张贴在明显的位置，排列有序，损坏的标识牌要及时更换;作业信息牌张贴在醒目处，建立的控制区要完善、封闭、规范、合理，鼓励使用活动围栏。

3、按照6S管理的标准做好作业区域文明施工工作，现场整洁、干净，通道通畅、照明充足、消防器材完备;使用电源线时，走线整齐，经过通道加设过桥保护。

4、工器具、物料等若需在现场存放时，应分类放置，并建立控制区或放进工具柜，悬挂标识和必要的警示牌;临时放置时，应铺上篷布，摆放整齐;各种物资、仪器、工具的申领和存放等指定明确的责任人进行管理。

5、作业文件以及相关许可证随身携带，不得随处乱放。

7、按程序工作，禁止超授权作业。

8、当日施工任务结束后，班组人员应对责任区进行班后清理，切断电源、回收工器具、清理施工废料及杂物。班组长对责任区进行班后检查，确认无问题后方

可离开。

附件1：6S

整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁(SEIKETU)——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

安全(SECURITY)——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

第五篇：企业如何推进班组建设工作

班组建设推进的十大误区

1、认为班组建设就是形象工程，走形式，一阵风

2、认为班组建设就是文化活动

3、认为班组建设就是基层的事，与中层无关

4、认为班组建设就是工会的事，与其他部门无关

5、认为班组建设就是生产部门的事，与职能部门无关

6、 认为班组建设是额外的工作，而非基层管理

7、 认为班组建设是阶段性工作，而非企业持续性工作

8、 认为班组建设是班组长培训，而非管理实践

9、认为班组建设是简单工作，而非系统工程

10、 认为班组建设是上面强压的思想政治工作，而非管理提升工作

班组建设推进工作是谁的职责?

1、企业要认识到班组建设是一把手工程，班组建设工作推进是以一把手为核心的党、政、工、团、人齐抓共管的管理工作。

2、其中，党委领导、工会牵头、人力资源部提供班组长选用育培保障、团委进行宣传，各职能、条线参与具体实施。

3、班组建设的第一责任人是一把手!

班组建设的第一支持人是班组长直接上级!

班组建设的第一实施人是班组长!

如何建立班组建设推进体系?

企业要推进班组建设，搭建班组建设推进体系，要完成“7步走”：

1、 建组织：搭建一把手为核心的班组建设领导小组，和以各级工会为牵头的班组建设推进小组，全面建立“党、政、工、团、人”协同开展的班组建设推动网络。

2、搭平台：建立企业班组建设的展台、赛台，搭建一线员工的舞台。

3、 建机制：建立班组建设关键推动机制和互助推进机制，一线班组与职能部门结对推进，班组建设工作与中心生产工作紧密挂钩。

4、建标准：建立班组建设工作标准，确立一线班组开展工作的目标和路径。

5、做评价：对标开展班组建设工作成熟度评价。

6、 树标杆：选树企业内部标杆班组，总结梳理标杆班组经验模式，并进行推广。

7、做示范：确立班组建设优秀示范资源，定期开展经验交流会、现场观摩会。

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