华为人力资源管理理念

第一篇：华为人力资源管理理念

人力资源管理理念

1、以人为本：

(1) 不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应;

(2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才的智力密集型功能;

(3) 不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能;

(4) 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2、企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3、企业开辟三个人才渠道：

(1) 立足区域，充分发挥本地人才的主要渠道作用;

(2) 面向全国，吸纳高层次人才;

(3) 合理配给，留住高层次人才。

4、在三个层面上开发人力资源：

(1) 企业高层形成职业精英团队

(2) 企业内部实施全员培训

(3) 企业外部正面影响客户、公众

5、用人原则：

(1) 知人

(2) 容人

(3) 用人

(4) 做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家、与公司共荣辱。

第二篇：我的人力资源管理理念

人才之于企业的重要性自不言待，企业面临的人才紧缺也是毋庸置疑的，一些企业扼腕叹息“招工难“，纷纷祭出各种招数招兵买马。对此，我们的策略是什么?是主动”筑巢引凤”还是陷入四面出击的被动局面?

人力资源管理是一个系统工程，需要方方面面的资源和协作，不可能穷综合管理部一个部门之作为就可万事大吉。因此，我们需要公司领导和各部门的支持理解、资源保障、沟通协作。

我们是否需要反思：

在今天逐渐以8090后新生代员工为主体的用工环境中，我们是否关注到用工环境的悄然变化?我们对员工的管理模式和管理思维是否应该调适?我们是否需要适度关注管理细节?比如：员工情绪管理、员工心理疏导、主动关怀员工、塑造积极的团队氛围、关注员工职业发展、辅导员工能力提升、正确对待员工意见?等等。待遇确实是员工比较看中的，但除此以外就没有其他需要了吗?作为员工的领导，你的一句赞扬和鼓励，你瞬间流露的关爱之情，你体恤的一个小动作，你张弛有度的批评技巧和合适沟通场合，都可能对员工产生正激励的作用。

当然我们不是在主张一味迁就员工，我们可以包容员工因经验和能力而发生的失误，但绝不能包容违反制度原则的错误。我们可以用扬弃的态度，对以往好的东西继续发扬并相互分享;同时勇于改进不恰当之处。我们不仅要招得到人，还要能够留得住人、培养出人。

以上没有任何责备和推脱之意，也不是对大家的否定，只是基于综合管理部在过去一年中收集的信息的直观阐述以示反思。囿于知识和渠道的局限，或有偏颇请大家会后指导。 综合管理部在招聘人才方面的大致思路是：外招内培两手并举，建立内部人才培养机制，关注和稳定关键人才。

1、在合理考虑成本、时效的情况下，继续拓宽招聘渠道，不排除一些可靠的非常规渠道。 ①内部推荐制

②岗位竞聘制。

内部人才培养机制

：如同行业企业中寻找、

、特殊人才内外并举

，并及时跟进争取使招聘完成率达到90%。

跟人员需求部门保持密切沟通，分析招聘难的原因和措施。

人员入离职制度完善，手续完善。 修改招聘流程、入职流程、离职流程。

第三篇：人力资源管理理念与规划

一、 指导思想与基本理念

1. 以人为本：

(1) 不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应;

(2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能;

(3) 不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能;

(4) 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3. 公司开辟三个人才渠道：

(1) 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用;

(2) 面向全国，吸纳高层次人才;

(3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

4. 在三个层面上开发人力资源：

(1) 公司高层形成职业经理人精英团队;

(2) 公司内部实施全员培训;

(3) 公司外部正面影响客户、公众。

5. 用人原则：

(1) 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力;

(2) 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自

律;

(3) 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

(4) 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱;

6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本;

7. 人尽其才，人人都是人才。

8. 公平竞争

(1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤;

(2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见;

(3) 没有校友派系、出身门户之见;

(4) 没有领导个人用人偏好。

9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。

10. 保持公司一定的员工流动性。

(1) 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力;

(2) 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

11. 实施工作多样性和工作丰富性。

打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。

14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

二、 有力资源规划

1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。

(1) 对明显不合格人员予以调整;

(2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估;

(3) 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2. 与其他战略、经营、财务规划协调。

(1) 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;

(2) 提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;

(3) 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4. 公司实行员工总额控制。

由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。

第四篇：华为的人力资源管理

"认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。华为的核心价值观出自《华为公司基本法》。华为人认为，一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被**人确认，**人又具有自我批判的能力。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。华为构筑的这种企业文化，推动着员工教育。注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自***由雇佣制，但不脱离中国的实际。

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。

华为对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行;干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

公司遵循人才成长规律，依据客现公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。但是，华为提倡循序渐进。

第五篇：用人力资源管理理念 提升医院核心竞争力

摘 要：随着医疗事业的改革与创新，许多中小医院完成了重组、并购与改制，医院经营模式的不断丰富、发展领域的不断拓宽，给医院人力资源管理提出了崭新的课题。不少医院的管理者意识到，只有不断的完善人力资源管理、建立统一的人才选拔、培养与管理体系，才能真正的强化医院的核心竞争力，使医院的医疗水平、服务能力、发展规模得到全面的提升。

关键词：人力资源管理 核心竞争力 人才队伍

1.前言

我国医院的建设与发展经历了由集约式、统一式管理向分散式、自负盈亏式的经营模式转变。在大型医院、公立医院大行其道的同时，私立医院、企业医院也尝试了适应社会经济发展的企业经营模式变革与创新。因为我们知道不发展就意味着落后、不创新就意味着要被市场淘汰，而企业的发展离不开强有力的精英人才团队的支持、离不开科学人力资源管理体系的建立与统一。当今我国医疗行业对人才的需求是广泛的、对综合型管理团队的渴望是强烈的，因此，无论是大医院、小医院、公立医院还是私立医院都需要用战略的发展目标建立完备的人力资源管理体系才能真正的实现核心竞争力的全面提升，从而为稳定我国医疗行业秩序，促进医院建设事业的全面发展做出必要的贡献。

2.以身作则，共建高素质领导团队

医院管理与发展的成功与否首先就是要看其是否拥有一支团结、和谐、积极向上、以身作则、综合能力过硬的领导班子团队。试想作风不正派、内部矛盾激化、各自为政、各行其道的领导团队如何能带领医院朝着制度创新、管理创新、服务创新的方向发展，如何能为员工树立良好的形象与积极模仿的楷模、如何能广泛调动员工的积极性与创造力?因此只有拥有共同追求目标的领导团队，以牺牲小我、完成大我的主人翁精神、立足长远的战略性规划目标，高尚的道德规范、无私的奉献精神、廉洁奉公的执政能力和谐发展、共同创造才能使医院朝着更快、更高、更强的目标努力迈进。综上所述不难看出，高素质的领导团队是带领医院走向成功的必要保证，只有加强医院领导队伍的管理建设才能构建统一的人力资源管理体系。

3.从人才队伍建设入手、注重对核心人才的引进与培养

随着知识经济时代的到来，各种先进的管理技术手段层出不穷，面对纷繁复杂的技术创新、管理创新，医院的员工迫切的需要理论提升、能力提升与思想提升，因此实施综合的人才队伍建设必不可少。然而我国医疗行业人才的大量流失使我们看到，以往重“用”人，不重“养”人的管理理念已无法适应社会可持续发展的脚步，只有通过不断的职业技能培训、从业能力培训、科学的激励、以人为本的管理、以员工的利益作为出发点及归宿点，努力的为其创造提升自我、展示自我的机会、努力的塑造他们和谐进步的团队意识、创新意识、大局观念才能使医院真正的留住人才、创造人才，使其心甘情愿的投入到为医院的持续服务建设中。如定期开展对员工思维模式、沟通技巧、法律常识、经营管理、服务礼仪等方面的培训等。

同时为了避免医院精英骨干力量由于个性突出而受埋没、不受重视的错误管理现象发生，我们必须本着培养、保护、鼓励、善用的态度从大局出发，才能使优秀的核心人才发挥最大的服务价值。首先我们应大胆的选用人才，善待核心人才，注重对其持续的培养、建设与规范，要知道培养核心人才会使医院的管理少走很多弯路，快速的提升核心竞争力。再者，为核心人才提供必要的保护、关怀与帮助也是十分必要的。例如医院专家的医疗事务极为繁忙，无暇顾及日常的医院行政管理工作，因此我们可通过为核心人才配备行政秘书的方式使之将较多的经历投入到治病救人、医疗研究中，显著的提高工作效率。另外，为了避免核心人才流失我们可通过分级分类的管理方式建立核心人才团队，通过必要的激励政策、管理手段为其营造更多的便利、提供更多的锻炼、学习机会、为其晋升、评职开绿灯。

4.中层干部的管理尤为重要

医院的中层干部主要包括科主任、护士长等，他们是医院管理的中流砥柱、医院院长的左膀右臂，因此在医院的发展与管理中扮演着重要的角色。我们既要对其实施宏观的管理与规范，又要发挥他们的独立管理职能，从而营造“三位一体”的创新型人才培养与管理模式。医院的管理层应具有慧眼识珠的本领，通过竞争上岗、综合测评、全方位走访的方式既不错用没有实际能力只会一味的巴结领导庸才，也不漏用埋头苦干、毫无怨言的踏实型人才。

另外对科主任、护士长的规范我们可以采用参与管理、参与决策的方式，使他们代表医院基层的意见和广大员工的根本利益，同时还要发挥他们的独立管理与约束能力，尽量赋予他们合理的权利。

5.结语

总之，医院人力资源管理体系的完善需要从医院高层领导者、中层管理干部到基层员工、核心人才的全员配合与共同推进，我们只有用科学的管理思想，完善的动力原理、激励手段、和谐的人性化管理理念，想员工之所想、能员工之所不能的为其进行科学的职业规划、对其实施合理的公平待遇，广泛的开展人才培养机制、多元化的设计吸引人才的激励机制才能真正的使医院与员工共同成长、共同进步，以强有力的核心竞争力实现全面的可持续发展。◆

参考文献：

[1]王向东.医院持续发展[M].上海:上海科学技术出版社，2006,.86-91

[2]诺斯古德.帕金森.世界上最伟大的管理法则[M].北京:地震出版社，2004. 63

[3]杨本伦.韦尔奇框架在商业中如何应用[J].中外管理，2009,53-55.