人力资源部门岗位设置

第一篇：人力资源部门岗位设置

人力资源部门岗位设置

人力资源部门

人力资源部门职责1. 正确贯彻执行国家有关人事、劳动、福利等方面的政策和规定，围绕公司经营目标和经营活动的开展，处理解决公司日常人事劳动方面的工作。

2. 根据劳动法的规定，结合公司实际，负责编制公司的劳动用工计划，合理定编、定员，组织办理人员选聘及录用，安排面试、背景调查、考核上岗等各项工作。

3. 负责拟定公司劳动合同文本和实施细则，代表公司与员工签订劳动合同，负责合同期内员工工作表现的考察工作，按期组织劳动合同续签，员工劳动合同解除、终止的管理工作。

4. 负责员工等级评定的组织工作，加强员工考勤管理，按权限审批员工各种休假。

5. 结合公司效益情况，负责拟定公司和各类人员工资标准和奖金分配办法，做好员工因岗位职务变动工资的调整和日常性定级审批工作。

6. 依据国家规定，负责制定和完善员工奖罚办法和检查监督执行情况，对违纪员工有 权作出处理意见。

7. 执行国家相关社会保险政策，负责员工社会保险费的代扣代缴及日常管理工作，及时办理员工调入、调出养老保险的接转手续。

8. 负责制订各种形式的专业技能培训计划并组织实施，结合员工职业道德、工作业绩、工作能力、工作表现进行综合素质的评定考核提出员工职务升降的建议。

9. 完成领导交办的其他任务。

人力资源部门的岗位设置

人力资源部门岗位的设置需要综合考虑企业规模、企业性质、企业家管理风格、企业文化、企业习惯、人员素质、企业所在地等。

以公司规模为例，如果是小型企业，可以设HR经理一人、助理一人;中型企业，可设HR经理一人、专员二到三人，分别负责招聘、薪酬、培训、绩效考核，另可设文员一名，负责协助工作;

如果公司是大型企业，这时人力资源部门的岗位应当更加细化，需设人力资源总监1名，负责总体决策事务，人力资源经理一名协调各个主管工作，人力资源主管若干，分别负责招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等人力资源模块，当然并不是一人一个模块，而是更具公司具体性质等进行调整，设专员两三名。

当然，以上这些都应该综合考虑行业、本部门业务水平、政策环境进行宏观调整。 员工20人以下，没必要设置专门的人力资源管理岗位，HR工作可由行政部或办公室工作人员兼管;

员工20-50人，可设置人力资源部，设人力资源经理1名、人力资源助理1名;

员工51-100人，设人力资源经理1名、专员2名(具体分工为1人负责招聘、薪资福利;1人负责培训、绩效考核)、文员1名;

员工100人以上，500人以下，可考虑设置人力资源总监1名、人力资源经理1名、专员2-3名;文员1名;

500人以上的企业，可设置人力资源中心主任(或人力资源总监)1名、人力资源经理(如果设置HR中心就不设经理，设主管)1名、主管若干名、专员2-3名、文员1名;可提请公司领导设置人力资源管理专门委员会，如薪酬委员

会、绩效考核委员会，聘用人力资源专家若干名担任公司顾问，或可考虑在董事会增设人力资源专家担任独立董事。

以上只是个人意见，纯从理论角度考虑。其实HR部门人员设置与很多因素有关，如企业规模、企业性质、企业家管理风格、企业文化、企业习惯、人员素质、企业所在地等。我认为人力资源部门人员配置应以“精、专”为基准，岗位多少并不重要，关键是人员要精干、专业、情商不错

人力资源各个部门职责

招聘岗(招聘专员)

1 全面负责公司内部的人才招聘工作;

2 根据现有编制及业务发展需求，协助上级确定招聘目标，汇总岗位需求数目和人员需求数目，制定并执行招聘计划;

3 协助上级完成需求岗位的职务说明书;

4 调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布状况，并进行有效分析，对招聘渠道实施规划、开发、维护、拓展，保证人才信息量大、层次丰富、质量高，确保招聘渠道能有效满足公司的用人需求;

5 发布职位需求信息，做好公司形象宣传;

6 搜集简历，对简历进行分类、筛选，安排聘前测试，确定面试名单，通知应聘者前来面试(笔试)，对应聘者进行初步面试(笔试)考核，出具综合评价意见; 7组织相关部门人员协助完成复试工作，确保面试工作的及时开展及考核结果符合岗位要求;

8 对拟录用人员进行背景调查，与拟录用人员进行待遇沟通，完成录用通知; 9 负责招聘广告的撰写，招聘网站的维护和更新，以及招聘网站的信息沟通; 10 招聘费用的申请、控制和报销;

11总结招聘工作中存在的问题，提出优化招聘制度和流程的合理化建议，完成招聘分析报告;

12 与其他招聘人员进行招聘流程、招聘方法与技巧的沟通和交流，提高招聘活动效率;

13 负责建立企业人才储备库，做好简历管理与信息保密工作;

14 搜集各地区人才市场信息，并熟悉各地区人事法规;

15 跟踪和搜集同行业人才动态，吸引优秀人才加盟公司;

16 熟悉公司人力资源制度，对应聘人员提出的相关问题进行解答。 培训岗(培训专员)

1.对行政人事主管负责。

2.负责及时跟踪公司动态的质量方针和质量目标，按PDCA循环的方式，对公司人力资源实施动态管理。

3.负责员工意识及技能方面的培训策划、组织、实施和验证。

4.负责牵头策划组织对相关方实施培训、考核、验证与演练，并保存培训/演练记录。

5.与各部门、各服务中心保持密切联系，了解其工作状况及各项需要，并做好协调工作。

6.并将统计资料和数据及时传递至品质管理部

薪酬岗(薪酬专员)

1)制作公司每月的工资报表，按时发放工资;

2)薪酬数据分析及统计等工作，按时完成人工成本、人工费用的分析报告;

3)员工各类人事手续办理，包括员工录用、离职手续办理、人事关系转移;

4)办理员工养老、医疗等公司规定的各类社会保险;

5)管理公司员工人事档案资料并及时更新;每月编制公司人员分类表，离职率分析表;

6)负责公司员工劳动合同、劳务协议的签订;

7)制作保险交纳报表;

8)管理福利体系的日常事务;

9)按时完成人力资源部经理交办的其他工作任务

人力资源部文员职责

1、负责打印公司各部门的文字材料工作

2、负责员工档案的建立和保管工作

3、负责起草公司相关的制度。按程序做好各种的保存、归类、分发工作

4、负责核算各车间承包材料的盘存及提成工作

5、负责电话接听，接待来人，组织内部会议，做好会议记录，校对、打印和下发工作

6、负责员工绩效工资的审核和员工的福利下发工作

7、负责接替部内其他人员休班时期的工作

8、负责办公室及责任区的卫生工作

9、负责完成领导交办的其他工作

第二篇：人力资源部门助理岗位职责

人力资源助理

本职工作：执行人力资源日常事务工作，辅助人力资源经理、主管完成部门的目标规划。

【职责与任务】

职责一：执行人力资源辅助性工作

工作任务： 1)协助薪酬福利主管进行考勤统计及初审各类表格;

2)协助招聘主管进行招聘与任用的具体事务性工作(发放招聘启示、收集、汇总资料;安排面试等)

3)协助部门经理进行行政事务上的工作。

职责二：简单员工关系相关事务性工作

工作任务： 1)负责办理员工入职、转岗、薪资异动、离职、解聘等手续;

2)人事副档的简历与维护、人员档案的管理;

3)协助部门执行公司各项规章制度。

职责三：部门其他工作

工作任务： 1)公司后勤部门与运营部门、各分店打卡机的监管;

2)不定期的进行巡店，规范各分店的执行公司各项规章制度的力度;

3)统计局月报相关事宜的办理;

4)部门通知、发文的收存及向公司各部门发放的相关手续的办理。

5)协助部门经理进行公司企业文化的建立;

6)对公司组织员工活动进行后勤保障与其他职能部门进行对接工作。

第三篇：某小型企业的人力资源部门岗位设计

直接上级:总经理

直接下级：无

职等职级: 等 级

管辖人数:2人

工作内容:

1.编制公司人力资源规划

2.组织公司人员招聘活动

3.办理公司员工人事变动事宜

4.建立健全公司人力资源管理制度

5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼

6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施

7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核

8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案

9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作

10. 组织制订生产工人的定额工时制并监督实施

11. 建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据

12. 检查公司的一切规章制度是否得到执行

权限与责任:

1. 权限：

①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作

②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定

③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼

2. 责任：

①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行负组织责任

②发生劳动争议时，负协商处理责任

③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任

所受指导：

业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示

所予指导：

1. 指导各职能部门制订并完善奖励制度

2. 指导各职能部门制订员工培训计划

3. 指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划

第四篇：人力资源部部门职能和岗位职责

人力资源部职能说明书

一、基本信息

部门名称：人力资源部部门人员编制：3人

部门直接主管领导：常务副总部门负责人：人力资源部部长

二、部门定位

负责制定人力资源规划，通过组织实施绩效管理、薪酬和社会保险管理、培训管理、内外部招聘管理及日常人事管理等，实现公司人力资源的有效提升和合理配置。

三、部门职能

1. 负责制定公司人力资源管理制度，并监督执行，确保人力资源管理的顺利进

行。

2. 人力资源规划

1) 负责收集组织信息，分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况。

2) 负责编制公司人力资源规划及具体的实施办法。

3) 负责人力资源管理费用预算的编制、执行及成本核算。

3. 招聘管理

1) 负贵根据公司人力资源发展计划和业务需要，组织公司的外部招聘与内

部竞聘。

2) 参与人员录用决策，负责办理录用员工的各项事宜。

3) 负责招聘成本、招聘质量与招聘效果评估。

4. 绩效管理

1) 协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系。

2) 指导和监督各部门、各单位的进行绩效管理具体实施工作。

3) 跟踪并有效地利用考评结果，提升员工及公司的整体绩效。

5. 薪酬福利管理

1) 负责制定合理且有竞争性的薪酬、福利管理制度体系，实现公司的薪酬

激励目的。

2) 负责办理公司员工各项社保统筹。

6. 培训管理

1) 负责建立人才培训管理制度

2) 负责制定培训计划，指导和组织各部门、单位进行落实

3) 负责培训成本、培训质量与培训效果评估。

7. 劳动关系管理

1) 负责本公司劳动合同和专项协议的拟定、签订、签订、续订、变更与解

除。

2) 负责劳动合同和专项协议文档的管理。

3) 参与职业安全卫生管理。

4) 负责进行员工沟通，进行员工工作满意度调查。

8. 企业文化

根据公司发展需要，建立并推动适合企业发展需要的企业文化。

一、岗位描述

全面负责公司人力资源的开发和利用，制定并实施有关人事调配、薪酬福利、劳动保障、绩效考核、培训开发等方面的方针政策。

二、岗位职责

1. 贯彻国家人事劳动方面的方针、政策、组织、制定公司人力资源工作规划。

2. 组织、制定劳动定员编制方案，综合平衡人力定额和人力资源的管理。

3. 组织、制定薪酬管理办法和分配方案。

4. 组织、制定招聘、调配、考核、晋升、奖惩、培训等人力资源管理制度体系，并监督实施情况。

5. 合理控制、调整人员培训规划，审核培训方案，加强公司人力资源的预测和统筹管理。

6. 处理员工有关劳动人事方面的问题和投诉。

7. 对本部门的工作负责。

8. 负责制定本部门各级人员的职责和权限。

9. 完成领导交办的其他任务。

一、岗位描述

根据部门工作要求，配合部门部长全面开展人力资源管理工作。

二、岗位职责

1. 根据部门工作要求，协助人力资源部长开展人力资源招聘工作，保障公司人力资源需求。

2. 根据部门工作要求，协助人力资源部长开展员工培训工作，按公司培训规划组织实施员工培训。

3. 执行公司的人力资源管理制度，办理员工的聘用、调动、离职、解聘及劳动关系等日常的人事管理。

4. 完成领导交办的其他工作事宜。

第五篇：人力资源部门与业务部门的配合方法

与一HR总监的交流，启发了我想写这篇文章的想法。

据她所述，在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。

她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。

这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。

所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。

首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。

这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。

这一点的厘清，有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。

一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。

这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。

成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。

再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。

毋庸置疑，HR部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。

在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来;而HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。

如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。

第四、HR部门的工作，要有一定的独立性

很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以，在这个环节上，HR大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。

这是HR工作的第一点独立性。

于此同时，HR要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面无疑考验了HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是HR工作的第二点独立性。

第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结

一家企业，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。

第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿

在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR的确要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而HR管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。

以上六个方面表明，HR是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视?

作为HR，除了应该努力提高自己的专业水平之外，应该认识到，并非所有HR都有法律专业的背景一样，业务部门的管理者，也无法被要求全部具备HR的专业知识与思维方式。这也是HR们独特的价值之所在。归根结底，企业内对HR的认同感需要经过长期的、坚持不懈地努力才能实现，无论制度、流程、管理模式如何变化，业务部门与HR势必应该站在同一理解层面上解决问题。