医院物业管理服务模式

第一篇：医院物业管理服务模式

医疗服务进入模式总结之四：托管公立医院篇

常见模式有五种，分别为新建医院新建医院(含特许经营和独资/合资新建医院)、并购民营医院、改制公立医院并并购、托管公立医院以及建立网络医院。。 模式要点：

托管公立医院模式是指以IOT(投资-运营—移交)的模式，即企业对医院进行固定投资用于改善医疗设施和诊疗服务水平，并通过该固定投资换取医院管理和营运的权利，在协议其内收取管理费，并于协议到期后移交营运和管理收费的权利。在该模式中医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变，并通过对医院的全权管理，享有对医院的经营收益权以及通过管理医院所带来的供应商折扣等收益。 代表案例：

凤凰医疗集团是中国最大的民营医院集团之一，旗下包括2家三级医院、3家二级医院、7家一级医院以及数十家社区医疗卫生机构。其中多数的一级医院和社区医疗卫生机构都是以托管的形式经营。而IOT的托管模式也成为凤凰医疗集团的主要盈利模式之一。

理实点评： 在社会资本参与投资管理非营利性医院，常见外设医药公司，通过自买自卖的方式获取利润，主要是是因为国家规定非营利性医院不能以营利为目的，经营结余不得用于分红，且投资人不能通过股份转让套现。对于凤凰医疗集团来说，其运营模式——通过托管公立医院，然后向这些医院销售药品器械是一种盈利路径。而该模式中被托管医院基本都是医保定点医院，又拥有医生资源，相对于新建医院而言，培育期短，经营风险小;然而被托管医院多是经营不善且医疗技术相对薄弱的医院，因而对托管方的管理能力、技术输出能力提出较高的要求，而且托管合同具有期限性，存在合同不续约，托管方失去托管医院的风险。

第二篇：探讨医院陪护管理模式——

引进公司管理

让陪护不再是患者“心病”

随着社会老龄化问题的日益凸显，老年患者在医院如何得到妥善照料也成为了很多家庭面临的一大“难题”，“职业陪护”这一群体因此应运而生，并逐渐发展壮大。这些陪护大多是自行在医院的各个科室寻找“东家”，并没有一个统一的管理机构对其进行规范管理，多年来一直处于散乱无序的状态。

2008年开始，四川大学华西医院率先引进了专业的陪护管理公司，对医院里的“散户”进行收编。公司按照市场化方式运作，对陪护人员进行统一培训，然后分派到各科室，病人付钱给公司，公司再给陪护发工资。这一模式的引进，让陪护的护理质量以及病人的安全等都得到了保障，也为医院的管理减轻了一定负担。

然而，关于医院护理模式的探讨并未就此止步。今年3月，省人民医院作为全国首批优质护理服务示范医院，对护士提出了新的操作要求，其中就包括要做过去陪护做的给病人洗澡、搓背、翻身等。随后，个别市级医院也在部分科室对护理人员提出了类似要求。但是，新的护理模式目前还只是处于试点期，庞大的陪护队伍仍是承担着病人基础护理的“主力军”，陪护与病人、与医院之间的种种话题在相当长一段时间内仍是人们关注的一个焦点。

子女工作忙 老年患者照顾需求增大

40岁的杨女士是一家公司的财务主管，今年8月底，杨女士的父亲因不慎摔跤而导致脑出血，经过医生的全力抢救已脱离了生命危险，各项生命体征也渐渐恢复正常，但由于父亲年事已高，术后多天都没有苏醒过来。“父亲的病情已基本稳定了，但就是醒不过来。”杨女士一家感到很是苦恼，父亲每天需要擦洗、翻身、吸痰、喂食、输液等，身边不能没人照顾，但家人的工作都非常忙，实在是分身乏术，“父亲只有我和妹妹两个女儿，妹妹在外地，而我和丈夫的工作都非常忙，单位那边不能长期请假，要是有专门的人在医院照顾父亲就好了。”后来，在熟人的介绍下，杨女士找到了一名原本是做保姆的陈大姐到医院照顾父亲，然而，杨女士的心却还是没有彻底放下，“陈大姐虽然以前是当保姆的，但照顾病人毕竟跟一般的家政服务不同，不知道她能不能照顾好父亲。”

记者调查后发现，类似杨女士这样的情况已经越来越普遍。随着老龄化社会的到来，老年患者增多，但子女大多忙于工作无法长期照顾，尤其是现在的独生子女越来越多，老人生病后的照料问题更是成为了不少家庭的“难题”，职业陪护的需求也越来越大。但是，如何找到好的陪护?如何处理好陪护与病人的关系，让陪护不成为患者的“心病”?不少病人和家属都表示，形成统

一、规范的陪护管理模式，是医院管理工作中重要的一环。

无序无管理 发生纠纷病人难维权

或许不少患者家属都有过这样的经历，在医院的入院登记处刚站下，就有人上前询问需不需要请陪护，并称自己已干了很多年，经验丰富，价格合理。但是当问到他们是否经过了体检，有无健康证时，大多数人都拿不出相关的证明资料，甚至有的人连有效的身份证明都拿不出来。

实际上，这也是以往在医院里找陪护时经常遇到的问题。市民王女士告诉记者，自己的父亲患有心脏病，近年来多次住院，为了照顾好父亲，她专门找了职业陪护，然而，请来的陪护却都不称心。“第一个陪护特别‘油滑’，我们在的时候，她就干点活，我们不在，她就坐在一边睡觉。第二个陪护虽然老实，但是不够细心、专业，有时扶老人起床，把老人拽得直喊痛。有的陪护还会漫天要价。”还有一次，与王女士父亲同病房的陪护竟然趁着病人睡着时，将病人的手机和现金席卷一空，“后来发现那个陪护的身份证都是假的，跑了之后人都找不到，病人和家属只能吃哑巴亏。”对此，不少医院的相关负责人都表示，对于病人与陪护间的矛盾与纠纷，医院也很无奈，陪护是病人自己请的，不属于医院的编制人员，院方对他们很难有约束力。

服务外包 引进陪护公司统一规范管理

“陪护在医院内无序竞争、拉帮结派的状态是不正常的，引入公司管理模式进行规范是一项行之有效的措施。”川大华西医院的相关负责人表示，“大多数陪护人员都来自农村，很多人做陪护一段时间，就把自己的亲戚朋友纷纷带进医院，久而久之就形成了帮派，为了争抢病人帮派之间发生了不少冲突，严重影响了医院正常的管理秩序。并且，这些陪护都没有接受过专业的培训，也无法出具相应的健康证明，给医院管理和病人安全带来了一些隐患。”

为此，华西医院一直在思考如何对陪护人员进行专业化管理。2008年上半年，华西医院引进了一家专业的陪护管理公司，在医院成立了众安康陪护管理处，对陪护人员进行收编纳入统一管理，并采取多种措施对已有的陪护队伍进行规范。

统一体检和培训 合格后才能上岗

“我在华西医院做陪护已经20多年了，最近两年是我干得最轻松愉快的两年。”在华西医院骨科病房，47岁的杨大姐告诉记者，“刚来时我们都是自己去找‘活路’，有就做，没有就在医院打点杂。”杨大姐说，以前的陪护基本都没有经过培训，全凭经验在做，病人也不太放心。记者从众安康陪护管理处了解到，在公司的管理和监督下，每个公司招聘进来的陪护都要经过体检，办理健康证，培训后才能上岗。由于陪护人员的流动性比较大，每周公司都要组织两次培训，让陪护掌握一定的基础护理知识。

“两年前，医院找来了陪护公司对我们进行招聘和管理，刚开始我也有顾虑，担心做了事情拿不到钱。”杨大姐笑了起来，后来，公司对他们实行周薪制，一周就可以领一次工资，没干满一周的，就按天数结算，她这才放了心，“并且，如果跟病人之间有了纠纷，有公司出面协调解决，我自己的压力就小了很多，以前我总是精神紧张，睡眠很不好，现在晚上都可以睡踏实了。”

安全有保障 病人医院都放心

在华西医院骨科的一间病房里，陪护何大姐正在照顾病床上的熊女士。5天前做了腰椎手术的熊女士不能行走和坐立，吃饭、喝水、洗脸、上厕所都要由何大姐来帮忙，对于何大姐的细心和专业，熊女士和丈夫非常满意。“自从照顾我以来，她在夜里都没有睡过好觉。”熊女士告诉记者，“我们是通过众安康陪护管理处找的陪护，在说明了自己的情况和要求后，他们就推荐了何大姐，我们感到很满意。”

对于专业机构对陪护人员进行规范管理这种方式，熊女士表示很赞同，“有公司在中间起担保作用，我们不仅可以选到称心满意的陪护，而且即使有了纠纷也有地方解决，让病人的心里感到更踏实。”

“有了公司对陪护进行统一管理，我们的工作也轻松了很多。”华西医院骨科护士长朱虹告诉记者，公司对于新进的陪护人员都会进行身份确认，组织体检和培训，这样对病人来说比较安全，也减轻了医院的管理负担，让护理人员能更专心地做好护理工作。

勤劳的蜜蜂有糖吃

第三篇：民营医院管理模式与特点探讨

医疗体制改革以来,民营医院在全国各地应运而生。民营医院的出现对国家和老百姓而言,可以减少国家在医疗卫生方面的投入,发展社会医疗保障事业;另一方面可为老百姓提供更多的就医选择，民营医院以高水平的服务质量、温馨的环境、人性化的服务立足于市场。1民营医院管理模式

1.1管理体制上的不同在组织管理体制上大多数实行医院管理公司或股份制管理,少数私营个体，其主要职能:(1)公司高层领导聘任和考评各医院院长及中高级管理人员;(2)各医院财务监督及运行情况;(3)医院院长受公司高层领导的委托招聘各级医师和各类医务人员;(4)制定公司规章制度及员工手册，各公司制定的有适合本公司的医院管理制度、职责。

1.2医院院长下设部门负责人包括：(1)行政人事总监负责全院人事管理工作;制度职责落实情况;劳动纪律的监督;上下班实行打卡制度或指纹验证为考勤依据,进行员工岗位培训。(2)医疗总监负责全院医疗业务开展及医疗质量监督工作，医疗运作方式、医疗技术水平的提高。下设医务科，护理部负责医疗护理业务开展及质量管理、医务人员素质培训，医疗安全管理、院内感染控制管理。(3)企划部:负责文案策划,广告宣传。(4)市场部:负责市场开发，医疗业务

上的重大问题一般在中层干部会上进行讨论,征求专家意见,最后院务会上讨论通过,各部门组织实施。

1.3医院人事实行公开招聘,部分个人推荐职权范围：院长对公司负责,职能部门对院长负责，提供个人发展空间和有竞争性薪金待遇。根据医院实际情况设置岗位,根据实际工作能力确定聘用期。2民营医院管理特点

2.1医院精神及企业文化民营医院都有本企业的文化氛围及奋斗目标,有一种团结拼搏的团队精神,在提倡病人至上、保护患者的利益同时树立自已的形象。

2.2优美的环境民营医院注重环境的优美、清新，带给患者舒适的感觉。医院工作环境的优雅明亮,提供单独的就诊空间,尊重患者的人格和隐私。

2.3以人为本,患者至上的服务理念患者从进院到出院，尊重、理解和人文关怀体现全过程。大厅导医热情接待患者后护送到相关科室,再由科室导诊陪同做相关检查、划价、取药及治疗。提供温馨的服务,将服务理念融入各个环节中。

2.4医疗护理质量是重点各医院均有成文的医疗质量管理资料，质量管理标准为国家下达的统一标准，受卫生行政部门监督管理，医院职能部门进行质量控制,考核结果与经济效益挂钩。

2.5诚信为重,抢占市场民营医院在社会上的诚信受诸多因素影响。在提高经济效益的同时注重社会效益。通过开展许多公益性活动如:助贫困学子上大学、三八妇女节免费体检、走向农村开展免费义诊、举办大型学术讲座等多种形式,提高社会对民营医院的形象和认知度。

2.6科技为先的经营理念在经营方面注重以科技手段、先进医疗设备来创造更大的价值。

2.7多渠道营销,开发市场民营医院的市场开发是根据市场需要,开展全员营销活动,鼓励每一位员工成为一名成功的营销者，患者满意度调查,电话随访,电话咨询开展关系营销;学术讲座,与大医院、小诊所签订转诊合同，实行渠道营销;公益活动,体检,健康教育,义诊,院内专家宣传等整合传播策略等。

3讨论

高水平的服务质量,人性化服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键。经营管理理念与创新经营管理模式增强核心竞争能力，谁的经营理念新、方法多、医疗技术水平过硬,谁的病员就多,效益就好。民营医院生存发展受诸多因素制约，自身管理问题及经营理念、方式不适应市场.还存在税收政策、医保定点、政府部门指导与处罚、营利与非营利等不能参加公平竞争,限制医院发展。

总之,民营医院的出现是医疗体制改革和市场经济发展的需要。通过先进的科学技术、一流的服务、稳定的人才队伍、合理的价格、高效率的管理、政府的支持,民营医院的发展前景是远大的。

第四篇：医院管理模式变革与战略研究

84西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.

185西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1

赵鲁平,张黄莉

(德阳市人民医院,四川德阳市618000)

【摘要】 为适应新形势,寻得医院自身发展,近两年我院改变传统的医院管理模式,创新用人机制、实施绩效分配、规范医院管理、推进后勤社会化、转变服务模式、培育医院文化,实现了两个效益同步增长,初步建立起了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,并对医院未来发展战略,实现优质、高效、低耗的管理模式作进一步的探索。

【关键词】 医院管理; 模式; 变革; 运行机制; 经营机制; 战略思考

【中图分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1672-3511(2005)01-0084-03我国加入WTO,将融入世界经济运行体系,医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,医药卫生改革处于攻坚阶段,发展已进入关键时期。如何适应新形势?近两年来,院领导班子大胆探索、改革创新,在内部管理体制、运行机制、医疗护理模式等方面进行了探索,初步建立了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,医院实现了两个效益的同步增长。

1 变革的背景与必要性

2002年12月,我院成功创建了国家三级甲等综合性医院,从硬件设施到医、教、研等方面都迈上了一个新台阶。但是,医院传统的管理模式和运行机制还没有根本改变。医院高层次人才缺乏、中层干部能上不能下、分配上的“大锅饭”及平均主义思想仍普遍存在。经营意识、成本意识淡泊,很不适应市场经济体制下的医疗环境。同时医改、药改迅猛,而政府投入又逐年减少;多种体制办医,争夺有限蛋糕,医疗市场不规范竞争时有发生。面对社会群众日益增长医疗需求,公立医院路在何方?要谋求医院发展,利用市场经济培育健康产业,变革医院管理模式和运行机制势在必行。

2 变革与实践

2.1 推进人事制度改革,建立现代人事体制 人事制度改革是医院改革的难点,也是医院求生存发展的重要一环。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中层干部竞聘上岗为突破口全面启动人事制度改革。 极大地改变了医院中层干部能上不能下,业务科主任缺乏专业竞争力的弊端。全院中层干部中从117名减少为76名(减少35%);聘期3年。随后,全员聘任制方案及相应配套措施实施。一是在引入竞争机制的基础上实行全员逐级聘用及专业技术评聘分开;二是建立人才流入通道,面向社会公开招聘各类急需人才和高学历人才,对引进的学科带头人实行年薪制,建成全省首家四川大学华西医院专家巡诊基地,促成华西人才的柔性流动;三是完善人事配套改革,设立转岗、待聘、托管、离岗待退、自谋职业、自行择业,分流出口;为保障职工合法权益,为所有职工购买养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。两年共引进博士2名,硕士12名,本科、大专学历56名,初步建立起了有竞争、有激励、有约束、人才互动、结构合理的人事体制。

2.2 实施绩效分配,激发内部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院稳妥推进分配制度改革,实施院科两级成本核算,出台了《德阳市人民医院绩效分配方案》,分配向临床一线、向优秀人才、向重要岗位倾斜,体现风险性、技术性、效率优先,兼顾公平,调动了职工的积极性。2003年,有10个临床科室由于新技术、新业务的开展,业务收入同比增长30%,全院手术例次同比增长8%,职工收入增加,主任医师与一般职工收入差距达到3倍左右。合理差距,形成了正确的人才使用导向,让踏踏实实做事、兢兢业业干事业的人尝到了甜头,调动了员工的积极性、创造性,激发了内部活力。

2.3 启动后勤社会化,降低成本和消耗 针对当时医院后勤队伍庞大,临时工多,医院负担重,成本消耗大,服务效率、质量急待提高的状况,2003年,我院启动后勤社会化。实施后勤保障物资公开招标采购;食堂、洗浆房实行经营权承包;小卖部公开招标经营;停车场集体承包等改革措施,医院清退院内临时工102名,年增收节支200余万元,后勤职工工作效率、工作质量、服务意识明显提高。

2.4 调整经营模式,扩大服务领域 医院不仅把经营的眼光盯住患病人群,还密切关注亚健康和健康人群,将“以病人为中心”的理念向“以人为本”、“以健康为中心”转变[1]。先后组建了业务拓展部、干部保健科

1及“德医体检中心”,使健康体检、健康管理及其他健康服务

形成了一站式服务,以满足不同层次的服务需求,赢得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140个单位,计11881人次体检任务,创收达182余万元,显示了健康产业的硕果和前景。

2.5 规范医院管理,构建现代管理体系 规范是医院发展的保障。一是建立科学合理的领导体制:在院长负责制的基础上,分别设立了行政营运副院长和科教、业务、后勤副院长,班子成员科学分工,职责明确,使分管工作协调发展;二是以精简高效原则,按需设岗,科学设岗,整合资源,如,按医疗服务需要设立业务拓展部,建立“医患沟通办公室”、“费用投诉办公室”等;三是完善制度,规范服务,先后出台各种行政医疗管理制度50余份,实施缺陷管理,实行主诊医师负责制、规范三级医师查房、规范服务流程,全面实行信息网络化升级改造;四是强化民主监督,建立完善“委员会”制度,实行院务公开,民主监督,使各类医疗诊治、行政管理活动处于规范、协调、有序的运行状态。

2.6 体现“以人为本”,培育医院文化 “人文管理是现代管理的发展趋势”。医院文化的核心是价值观[2]。一是树立“医术仁心,关爱生命”为德医人共同的价值观,以“技术是根,服务是叶,人才是本”的理念为主导,积极开展整体医疗、护理提升工程,简化就医流程,方便群众就医;二是努力为职工搭建事业平台。设立人才培养、科研成果奖励专项基金,用于人才的培养、激励,鼓励支持专业技术人员继续深造学习。近两年,培养硕士研究生9名、研究生课程班毕业69名,在读博士1名;三是努力改善职工的工作和生活条件,稳步提高全院职工、包括离退休职工的待遇。2003年,职工人均收入较上年同期增长12%,业务骨干、名医更得到实惠。 2001年至2003年,职工收入年平均递增19.1%。共同的价值观,共同的使命,营造了人心思变、思干、思进的医院文化氛围。

3 思考与探索

3.1 思考2003年,医院诊治门诊病人50.8万人次,同比增长4.6%;收治住院病人2万人次,同比增长6.3%;业务收入1.29亿元,同比增长21%;引进新技术38项;在省级以上刊物发表论文118篇;省、市科委科研立项8项;获市科技进步

二、三等奖3项;获“市金桥工程奖”3项。职工的主动服务意识、团队意识、危机意识、竞争意识、集体荣誉感和主人翁责任感进一步增强,医疗技术水平、医疗质量、服务水平得到提高,社会影响力、知名度进一步扩大。但医院在改革和发展的进程中仍然存在很多问题和困惑,现有组织管理架构缺乏灵活性、科学性,致使管理上的缺位、错位和不到位;分配力度不够,考核和评估机制不健全,职工的潜在积极性未能充分发挥出来;市场开发不足,资本运作能力相对较弱,增值不快;医院品牌、拳头产品未真正形成,技术领先性和独特性不够;服务缺乏延展性和多样性等。加之,国家对公立医院补偿严重不足,外资和民营医院的逐渐建立,加入WTO对医院现行经营模式的冲击等局面,医院必须为自身的长远发展制定战略,培育自身的核心竞争力,方能赢得或保持竞争中的不败地位。

3.2 战略研究 医院管理模式变革是一个动态过程,针对现在医院的发展现状,医院在持续变革中需要研究外部环境的机遇与挑战及医院发展可能的优势和劣势,在此基础上,寻找中长期战略目标和制定战略方案,保持医院持续发展。如,我院近五年发展战略目标是:坚持医院学院化、科室专业化、个人专长化,将德阳市人民医院打造成一个欣欣向荣的现代化医院集团,以医疗为龙头,联动相关产业,引领德阳医疗卫生事业持续健康的发展。近五年的建设目标是:发展省内重点学科1-2个,市重点学科3-5个,市内知名学科5-8个;建立眼科屈光不正治疗中心、器官移植中心、肿瘤介入治疗中心及微创外科中心;引进学科带头人5-10名、全面实现医院网络化建设,以提升整体竞争实力。

3.3 探索(1)推进人事分配制度改革深入发展。一是引导职工进一步解放思想、转变观念,树立竞争意识、危机意识、责任意识,正确认识改革过程的利益调整;二是进一步完善竞争上岗、评聘分开的激励竞争机制;三是充分挖掘、使用好现有人才,积极引进外来人才,发挥人才资源最佳配置效益;四是疏通人才进出通道,促进人才合理流动,使职工身份逐步向市场劳动合同关系转变,实现纯正的全员聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索岗位工资制、绩效工资分配制、年薪制、协议工资制等多种分配制,鼓励资本、技术等生产要素参与分配,建立科学合理的考核评价机制,形成分配中的合理势差,体现“多劳多得,效率优先”原则,充分调动职工的积极性,有效推动医院的改革和发展。

(2)探索产权多元化。产权制度改革是医院适应市场经济的需要,是医院经营体制改革的前提[3]。医院虽然不同于企业,但可以引入企业式管理[4],建立一种产权清晰,权责明确、科学管理的现代管理模式。我们的主要做法是:一是完善科主任二级“法人”制,建立产权明晰、权、责、利挂钩与约束机制想结合的科主任法

人负责制;二是健康体检中心实行学科性公司制:在医院的监管下实行自主经营,独立核算;三是推进后勤社会化,逐步实行经营权与医院管理权的分离,成立具有独立法人资格的后勤服务公司;四是组建医疗集团;加强对外联合,建立以出售技术、品牌、服务的连锁医疗集团,实现良性互动,优势互补、低成本运营。

3.4 探索产品与资本经营(1)产品经营靠特色、品牌、服务质量、价格取胜。将医疗、预防保健、科研教学作为医院主要业务,体现着公立医院的性质,要在保证实现政府意图的同时,不断降低成本;健康体检、自然疗法、整形美容、社区服务、医疗集团作为医院战略业务,体现着市场经济的特点;微创治疗、介入、移植品牌技术、心脑血管疾病诊治、老年病的诊治、分子医学等作为医院新兴业务,建立明显的学科品牌和市场优势,满足和引导高品质医疗技术发展的需要。(2)资本经营是解决资金资本和知识资本的结合与互动,目的是实现资本有效运作。一是将有限的资金用在有发展前景的研究或服务的立项与选项上,让资金资本发挥效益和迅速增值;二是要不断引进高层次学科带头人,实现人力资本的迅速增值。

3.5 引入现代化管理手段,提高管理效率 强调联防为主,过程控制和持续的质量改进,建立一套科学的质量管理体系,以实现服务规范标准化;设备向精密化、智能化、高效化、无创伤方向发展,建筑设计体现功能化、生态化、人性化、智能化与艺术化,实现医疗设备和建筑设施的先进化;运用计算机网络,实现医院管理和运行信息化,提高工作质量和效率,降低运行成本。

3.6 明确院长职责,调整组织架构、寻求与国际现代医院接轨的组织形式 构健合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础[5]。(1)区分领导者与管理者职能,提高领导和管理效能。领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导必然有突出的个性。医院领导者的职能是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动改革的进程。而管理者更接近于一门科学,故成功的管理者,都有其共性。医院管理者的职能是:制定医院各项规章制度及执行程序,组织落实各项职责,明确各部门之间相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现和解决问题,使整体向既定目标前进。院长不仅应该是一个好的管理者,更应是一个好的领导者。只有正确把握领导者与管理者职能,才能发挥应有的效能。(2)专家委员会进入医院正式组织架构。医院专家委员会由知深的业务技术专家和管理专家组成,参与医院重大问题的研究、讨论和决策。以强化民主管理、科学决策。(3)建立矩阵式组织结构。在直线式组织结构的基础上,建立高效、灵活,能主动把握医疗市场运行脉搏并有效组织医院运营的医院行政组织设置体系,提高组织的运行效率。(4)注重培养多专业协作的高素质队伍,增强竞争力。医疗市场竞争的国际化趋势不可逆转,仅有单一较高水平的医学专家队伍,国有医院竞争力仍将受阻,医院发展必须是管理和医疗“两条腿”互动,才能稳健实现医院现代化。在培养高素质专业人才的同时,更要重视培养医学以外的高端技术人才和各类管理人才,以增强医院参与医疗市场国际竞争的能力。

【参考文献】

[1]蔡志明,王光明,陈春涛,等.浅谈我院一体两翼经营模式的应用

[J].中华医院管理杂志,2002,18(11)∶703-704.

[2]冷明祥.试论医院人文管理与文化建设[J].中国医院管理,2003,

23(7)∶55-56.

[3]李 建,郑文贵,王培承,等.医院产权制度改革对医院管理者的

激励与约束[J].中华医院管理杂志, 2004,20(1)∶29-31.

[4]祁月贞.浅析非营利性医院的经营[J].中国卫生,2003(9)∶31-

32.

[5]关 亮.区分领导与管理的医院管理模式[J].中国卫生事业管理

杂志,2002,12∶721-723.

第五篇：物业管理服务模式大全

《物业管理》课程考查

名称物业管理服务模式 姓名

学号

专业

年级

班级

指导教师

东南大学土木工程系

年月

- 1 -

物业管理服务模式

摘要： 酒店式服务，人性化管理。以业主为中心，提供酒店式专业化服务。以星级酒店为样板，营造温馨，惬意的的服务氛围。强调服务意识，提高服务效率。调整组织架构，实行科学化管理。

关键词： 1.酒店式 2.服务 3.效率

项目定位和客户需求角度上分析最新小区有四大特点，其

一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点;其

二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被;其

三、身处在优厚且较大压力的职场上，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望;其

四、便利的商业、高品位生活方式。针对物业特性和顾客群特点，物业应将小区定位为“free” 的物业管理模式。

“free的”服务模式定位与释义

“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调在自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然建立服务特色。 实现“free”模式需要必备两条件：一是以“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎千变的精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格炯异的商业为大背景。

以尊重人文化倡导为前提，在法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。“free”模式主要由三大元素构成：

1.开放的

1、自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团;

2、物业安全管理重点是组团，将居家报警、单元门禁、院落围墙红外线联动对射、组团可视对讲门禁、安全员定点巡逻、24小时控制中心值班机制;

3、组团外施行“无人化管理”，通过智能化设备对主要场所的监控、以及巡视员的交叉巡逻确保公共场所的治安，同时给予顾客的充分自由空间。

4、社区不在是私家领地，而是具有和政府共同治理的特点，引进综合治理办公室、派出所、居委会等机构。只要遵守法律和社区规范的人员，将充分享受无阻尼的服务，尽情享受丰富的生活方式。

5、社区将无“禁止践踏草地”的标识牌，开辟可直接接触的绿地，拉近人与自然的距离，供客户享受青草芬香和阳光沐浴。

2. 生活的

1、引领庭院文化，丰富组团内社区活动，为每组团设置亲善大使，直接为业主排忧解难，建立快速沟通渠道，让业主在大社区中享受更贴切的服务;

2、营造绿树葱荫的生活环境，丰富社区公共场所的娱乐设施;

3、对商业业态更具有生活味布局，生活必配备项目、休闲娱乐项目、咖啡酒吧项目、异国情调的跳蚤市场;亲和力的廉价百货项目;

4、多元的信息沟通渠道，遍布社区的音乐广播、人流密集出的电子屏系统、可随时求助的招援电话、传统的宣传公告栏。

5、缤纷色彩的社区文化，以健康、科学、探险为主题适于各类人群，尤其包括儿童寓教于乐的科教活动。

3.便利的

1、社区提供便利的商业配套，引进大型购物商家交通车;

2、通畅的交通设计，路边停车方式，缩短步行距离;

3、物业服务都以业主便利为中心设置快捷的办事流程，在人潮高峰段亲善大使专守庭院服务;

4、提供家居生活的清洁、育苗、维修、代购物等便民服务;

5、提供房屋租售、转让服务。

“free”服务模式不仅要表现在顾客生活方面的日常业务管理与服务方面，还涉及到社区文明建设、会所服务、租赁经营等综合服务。

随着物业管理公司的不断发展，物业管理服务的要求和标准也在不断提升。物业管理公司市场部门和管理部门在调研中发现，由于公司管理的小区皆属于高档住宅小区，国外企业派驻中国的高级管理人员、海外华侨、国内精英人士、港澳台同胞占据了相当大的比例。这些人士自身品位高、社会阅历丰富、熟悉世界各地的风土人情，在国外和其他地区享受到不同的物业服务，对物业管理的要求和标准也有所不同。他们普遍认为，国内的物业管理在细节服务方面还有些不足，主要体现在工作人员的整体礼仪规范上，表现得比较呆板僵硬和形式化，不具有多变性的软性服务;在处理矛盾冲突中，沟通技巧不足，不能掌握很好的沟通技巧，平息和安抚顾客情绪;在组织社区活动中，不能体现国际社区的国际化氛围，创意有限;在社区的细节设置上，还不够人性化等等。对此，物业管理公司应强调如下服务：

1 .服务就是感觉 —— 顾客(业主)对服务水平的评判好坏不在于服务提供方有什么样的服务标准，而在于他们对所得到服务的感觉。标准只能对服务提供方做出要求，设置标准的

目的是要顾客感觉到这种服务，从而对接收的服务做出评判。因此，物业管理公司要提供的服务必须是以顾客会有什么样的感觉为设计前提，在与顾客的沟通中要让他们深刻地了解到，他们需要得到的服务才是我们最终制定服务标准的前提。

2 .感觉可以用标准化的程式展现 —— 从国外的宾馆服务培训可以知道，软性的服务也可以用标准进行培训，例如微笑的定义就是露出8颗牙齿。

3 .心态和感觉具有密切相关性 —— 只有培养服务人员具备良好的人格和服务心态，才能将标准化的服务仪容仪态举止等转化为优质服务，给顾客产生良好感觉。有健康的心态才能快乐地生活，进而快乐地工作，同时也把这种发自内心的快乐带给顾客。

4 .建议物业管理公司的服务产品参照国际酒店业的服务产品，可能是提高服务层次的有效途径。

基于以上的分析，物业管理公司也可以像酒店业一样，对自身的软性服务提出星级标准。在具体做法上，鉴于物业管理行业缺乏这方面的标准和模式，可以采用新加坡航空公司的做法，请酒店业的专业培训机构来进行优质服务的系统培训，包括 《 积极的服务态度 》 、 《 识别顾客需求 》 、 《 关键时刻 》 、 《 酒店业礼貌礼仪规范 》 、 《 处理客户投诉 》 、 ">《 团队合作 》 、 《 合格培训师课程 》 等模块，一一进行细化分析和模拟实践。通过分析顾客的心理需求、顾客的投诉焦点、人际心理学、个人性格特点等，让物业管理服务人员对服务心态有良好的正面认识;通过礼貌礼仪的模拟，提升个人形象和沟通技巧;通过对服务之花的讨论，了解及发掘物业行业的衍生产品的设立和为客户提供更大的价值;通过团队的合作精神培养，使得在每一个为顾客服务的关键时刻，都能体现公司的服务效率和价值。

酒店业的服务培训只是物业管理公司致力于提供星级服务的一个开始，通过一系列的培训，让物业管理服务人员了解到酒店服务业的服务要求，懂得分析顾客心理需求，具备了星级服务的人文基础之后，通过对各个层级员工的内部培训，编制物业管理行业的星级服务操作规程，来逐步提升整体的社区服务水平。提供星级服务，将是国内高端物业服务的发展趋势。