人力资源管理调研报告
根据工作的内容与性质，报告划分为不同的写作格式，加上报告的内容较多，很多人不知道怎么写报告。以下是小编整理的关于《人力资源管理调研报告》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：人力资源管理调研报告
人力资源管理调研报告
重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理状况的调查报告
目 录
一、重庆莱美药业股份有限公司概况 ......... 错误!未定义书签。
二、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理现状 .............. 2 1.公司人力资源管理的构成 ............................... 2 2.公司人力资源管理措施 ................................ 3 (1)员工招聘 .......................................... 3 (2)员工激励 ......................... 错误!未定义书签。
(3)员工待遇 ........................................... 4 (4)员工思想动态 ...................... 错误!未定义书签。
三、 重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理的问题分析 ....... 4
1、员工素质有待提高 .................................... 5
2、人力资源管理制度需要完善 ............................ 5
3、机构设置过于繁琐 .................................... 5
4、员工绩效工资制度 .................................... 5
四、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理的改进建议 ....... 6 1.管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念 .......... 6 2.建立现代化的人力资源管理理念 ........................ 6 3.加强员工培训力度 .................................... 7 4.绩效考评与业绩挂钩 .................................. 8 5.加强沟通，促进人力资源管理 .......................... 8 调查报告
朱艳羽
重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理状况的 2008年金融危机发生后，我国经济受全球经济大环境的影响，经历持续走低的艰难历程，不少企业尤其是中小型型企业的生产一度不景气，一些企业甚至关门倒闭，农民工大量返乡。但是，2009年下半年以来，我国经济在走出低谷，与之相对来的是许多企业遭遇了招工难的困境，许多中小型企业面临着大量的员工流失的尴尬处境。本次研究以分析中小型企业的人力资源管理现象及其存在的问题，并提出相应的建议，希望让中小型企业克服招工难的尴尬现状，留住其员工，稳定发展。
本文以重庆莱美药业有限公司为研究对象，根据大量的调查资料和访谈信息，以管理学为视角，结合现代企业管理理念，对该公司人力资源管理中存在的问题进行诊断和 分析，进而提出改进建议和方案，目的在于帮助企业实施必要的措施和管理制度，克服人力资源管理中的不足，确保企业持续快速发展。 本文对重庆莱美药业有限公司的发展历程、人力资源及人力资源管理现状进行描述的基础上，从人力资源流动政策、薪酬体系和考核体系等三个方面对公司人力资源管理中存在的问题进行分析和研究。
一、重庆莱美药业股份有限公司概况
重庆莱美药业股份有限公司自1999年成立以来，蓬勃发展，现注册资金9150万元，总资产6.5亿元，是一家集科研、生产、销售于一体的高新技术医药企业。该公司目前有员工400余名，其中研发及技术人员50余名。
2007年该公司被评为首届“重庆市高新技术企业创新十强”， 并在0
8、09年连续获此殊荣。2011年陆续被评为“国家生物产业基地龙头企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”。 2012年陆续被评为“国家级创新型(试点)企业”、“中国医药研发产品线最佳工业企业” 、“重庆市创新型企业”、“重庆市技术创新示范企业”、“重庆市知识产权试点单位”。企业信用评价aa级信用企业。公司
商标“莱美”被认定为“重庆知名商标”， 多个品种被评为“重庆市高新技术产品”、“重庆市重点新产品”、“重庆市名牌产品”、“重庆市知名产品”，并多次被评为“重庆市诚信纳税先进企业”。
该公司具有突出的创新能力、坚实的技术基础、丰富的产业化经验，以及强大的营销网络，是国内最早通过gmp、gsp认证的企业之一，其新药申报量名列重庆前茅。2007年被评为“重庆市高新技术企业创新十强”。
莱美不断开辟市场，该公司的全资子公司重庆市莱美医药有限公司，是一家专业的医药销售公司，营销网络遍布全国29个省市，已经在北京、上海、广州、成都、新疆等地建立了25个销售联络处，拥有遍布全国的优秀的客户资源和营销网络资源。2009年在深圳证券交易所创业板挂牌上市，向社会公开发行人民币普通股;从2010年到2011年该公司共收购了重庆市大山行中药饮片有限公司、湖南康源制药有限公司和四川禾正制药有限责任公司三家公司。
重庆莱美药业股份公司组织框架
二、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理现状
1、重庆莱美业股份有限公司人力资源管理的构成
目前，重庆莱美业股份有限公司有总经理一名，副总经理四名，各部门主任14名，研究人员52人，及车间生产一线员工420多人。该公司的高层领导者的学历构成中, 高中及以下学历占43.14%、中专和技校学历占18.15%、大专及以上学历占38.11%。高层领导者的年龄构成中, 35岁以下所占比重达到48.15%, 36~40岁占到28.19%, 年龄结构呈现年轻化。
相对于高层领导而言，在车间从事一线生产的员工，则学历更低，高中及其以下的学历者达到总体的62.6%;其年龄结构也呈现年轻化的状态。
表1 . 车间生产员工年龄结构情况 表2 .车间生产员工学历构成
2、 重庆莱美业股份有限公司人力资源管理现状
1、员工招聘
该公司招聘的员工主要分为两个方面的人才，一是车间药品工人，二是研篇二：对xx公司人力资源管理情况的调查报告
南京广播电视大学
社会实践报告
题目：
姓 名： x x x 学 号： 200913210000 年 级： 2009秋 专 业： 工商管理 学生类别： 开放本科 指导教师： 俞辉 教学单位： 溧水电大 2011年9月31日 1 南京广播电视大学学生社会实践情况表 2 对xx公司人力资源管理的调查报告
当今社会，人力资源在企业中有着举足轻重的作用，它不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标，所以人力资源部门必须实现人力资源管理创新，最大限度地满足组织人力资源的需求;最大限度地开发与管理组织内外的人力资源;维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事，每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值。为此对xx公司人力资源管理情况进行了调查。
一、公司的人力资源现状 xx公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生产管接头企业。于1992年注册成立，公司现有员工分配如下：
公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相管理需求对人才的基本要求。
(一)、管理人员是指包括公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门主管、车间班组长在内的63人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员较有经验，平均年龄34岁，结构缺陷主要是学历主要以专科居多并且车间管理人员主要以中专为居多。管理人员的年龄、学历结构分别如下图： 3
(二)、公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄24岁，这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能、三维制作。劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员，绝大多数是大专毕业，。技术人员的年龄和学历结构分别如下图：
(三)、公司车间生产工人共计286人。公司的市场人员在公司所占的比例最大(66%)，公司的生产能力很大程度上取决于他们。平均年龄23岁。公司这样的年龄结构在生产进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和事业心。但学历仍旧需要整体提升，从而提升企业整体学历水平。车间生产工人的年龄和学历结构分别如下图： 4 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
二、公司人力资源管理方面存在的问题
(一)、企业组织结构不太完善，公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
(二)、公司和公司管理层对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面， 对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训;在对员工轻培训重视，说多做少。
公司管理层除分管人力资源的一位总经理和一位副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
(三)、缺乏发展观、动态观、人才市场观、竞争观、人力资源战略规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，和公司所需要的技术、设计人员、市场人员等在人事政策规划、薪酬政策方面进行统一规划，但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
(四)、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析
依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的 5篇三：关于xxx公司人力资源管理的调查报告
关于xx贸易公司人力资源管理的调查报告
程荣
10春工商企管班
学号：1034001400759
一、公司基本情况介绍及现代人力资源总体情况分析 xx贸易有限公司是国家外经贸局，海关总署批注的有进出口权的公司，公司有雄厚的经济基础，强大的关系网络，完备的技术和人员配置，随着我国加入wto，进出口贸易的日益增长，为了进一步满足贸易商、进出口商的需求，我公司为商家精心打造了门到门的一站式服务。我们在中国大陆有很完善的进出口服务系统，已经和多家船公司，航空公司建立了密切的合作关系，可以为您的货物出口各国提供最佳的航运、空运路线以及报关完税、代买保险等一系列服务，同时我公司在深圳有一个很完善的配置仓库可以满足您的货物在深圳中转的需要，可以为您验收货源、散货拼柜，选择合适的配送方式，安全快捷地送达货物。
我们有很广泛的商品信息网络，合作伙伴遍及世界各地，已经成为欧美许多贸易商在中国的全权代理。我们在“创造最佳服务”的经营理念指导下，经过全体员工的不懈努力，已经取得了令人瞩目的成绩。我公司拥有一支业务精通，操作能力强的骨干队伍。在为客人提供多种物流解决方案的同时，还可以为海外客户开拓中国市场寻找货源，验收货物，报关定仓解除进出口的一切后顾之忧。提供专业化、个性化、全天候、全方位的服务。
随着市场经济的发展，为了在竞争中取得一席之地，首要问题就是人才问题。如何让开发人力资源，创新人力资源的管理，是公司管理中一个核心问题，决定着一个公司的竞争力。因为在知识经济时代，公司之间的竞争往往是高科技产业之间的竞争，而高科技产业的发展主要由高素质人才所支撑，所以一个公司拥有的人力资源的数量和质量以及对人力资源的开发和利用政策，决定着这个公司的竞争力大小。创建有特色的人力资源管理机制对于引进人才、充分利用人才来说十分重要。
长期以来大部分企业注重劳动和传统控制，而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管理。或者说人力资源的管理基本职能还未能得到充分的应用和发挥。在计划经济模式和传统管理思想的影响下，无论规模大小、性质如何都要有一个专门管理人事工作的部门，尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，都是负责对企业职工进行任命、培训考核和报酬定级等工作。延续至今又被人们强行与人力资源管理画上实际上并不相等的符号。实际上人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语，它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点。
所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，是这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。目前我国企业在利用和实施人力资源管理反方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。
二、xx公司人力资源管理调查内容
长期以来xx贸易公司通过有效地管理方式激发员工的工作潜力和主动性，依靠对于员工内在因素和内部管理的系统协调，提高劳动生产率。下面我通过对该公司人力资源管理方面的调查，来说明人力资源管理在所有管理中占据着十分重要的作用。
(一)员工招聘录用/培训/管理机制
xx贸易公司招聘的人员首先通过猎头公司的筛选推荐，然后经过公司部门负责人，人事部分责任面试，最后由总经理、部门经理面试最终确认。xxx公司注重的是人的潜能，只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。 录用标准：
1、注重个人道德品质。
2、注重为人处事的能力能够与他人合作。
3、有较强的学习能力。
“ 人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大地损害，这是一个被实践反复证明了的真理。
每个人都有一定得能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养。作为xxx公司的领导，又培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、互才、选才的观念，创造条件让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。 xx贸易公司的新进员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约3—6个月 ，根据个人工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短 。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作的工作中学习。培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力大道公司的要求，并为员工提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。xxx公司是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程;新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式;而课堂培训只是员工培训的一小部分。xxx公司的学习是互动的、主动地学习型企业。公司的内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。而每个员工都有公司为他制定的个人的工作目标，并且每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。每个部门的经理所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助和指导员工工作，帮助他们也使自己的工作部门完成工作目标。
(二)绩效考核及工资政策
xx贸易公司员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资，个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等等几部分。销售人员、内勤人员、技术人员等等之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。
薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。
对人才的激励，不仅仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定得职称级别。xxx公司认为：企业的即使职称，一定要为企业的发展需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和
责任，才能起到企业评职称的作用。一定要打破“官本位”独尊局面，建立良性的薪酬制度，奖励制度。对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也都掉了，对企业个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。
(三)内部的晋升通道
xxx公司能够为每个人提供是党的发展机会，公司很重视培养自己的管理人才，高级管理人员基本上都是从内部提升。
xxx公司善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，对员工尊重、信任的标志。因此在内部选才上具有现代人才观，既尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，做到人尽其才。在内部用才上，做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任，用人所长，要做到不独断专横、论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。这也有利于在公司内部建立良好的竞争环境。
三、部分企业人事管理体系弊病分析
(一)缺乏对高级人员的培养和挖掘
目前我国部分企业的人力资源管理部门在制定计划时，有71.2%的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2%的企业组织机构沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归组织部门负责(数据来源：新华信管理咨询公司《2003年人力资源咨询市场调研报告》)。这种归口“管理”导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。这种状况与现代企业面临的竞争环境极，也制约了企业的发展不协调。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
(二)传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力资源管理的要求不协调。
据盖洛普调查公司对我国五百家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3%的企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具行政意义的部门，只是比较简单的履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。
传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来，很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质，只是旅行着单纯的行政管理行为的职能。
(三)缺乏人力资源管理体制的创新
目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级，上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息
中国是世界人口最多的国家，目前有13亿多人。人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数30%以上。尽管我国有着巨大的人力资源数量，但总体素质却比较低。据2003年《中国统计年鉴》统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数是发达国家70年代平均水平的3%—4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%—2%。至今仍有39.51%的企业还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方式(数据来源：新华信管理咨询公司《2003年人力资源咨询市场调研报告》)。创新思想缺乏，创造意识不强，不少管理者还是习惯于“文件上怎么说，我就怎么做，这样就不会犯错误。”有些企业管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管
理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的进行“德、能、勤、绩”考核。许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式管理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致了职工破坏企业设施，伤害企业领导等事件。管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大地负面影响。
现代企业的领导是要给每一个员工机会和赋予岗位责任，领导者不是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机构。与之相适应，传统管理的大部分“必不可少”的标志可能消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业管理所面临的新课题。
第二篇：车间人力资源管理调研报告
***运用车间人才队伍建设情况调研报告
一、车间人才人力队伍基本情况
车间现有干部职工368人，管理人员17人(干部10人)，列检人员 人(工班长30人)，5T操作人员17人(红外线、HMIS)，锅炉工、压风司机17 人，日勤45 人，停薪留职、息工17人。
二、车间人才人力队伍基本情况适应性分析
从车间现有人才和人力队伍基本情况
以及铁道部要求列检所“十大件、六小件”
的装备配置要求和运用车间的基本任务来
看。车间的人才人力队伍主要存在下述不
足：
1、缺员现象较为突出。
按照人劳部门的编制标准计算，目前车间缺员63人。按照铁道部运装货车(2007)16号文的规定,编组50辆及以上的列车要按10人一组配备作业组，现场一线列检岗位缺员情况较重，对车间的生产组织产生了一定影响。
2、队伍老化现象突出。
从车间人员年龄结构情况来看，其40
岁以上的人员占在岗职工总人员数的48%，
30岁以以下的人员占在岗职工总人员数的
5%，大龄职工比重偏大的问题较为突出。老、
弱、病、痛人员较多，难以适应生产的需要。如车间部分50岁以上的老同志仍在主要作业场的一线检车员岗位上工作，身体条件不适应高强度及高密度检车工作的需要。
3、现有的人员的技术结构不适应发展的需要。
一是专业技术人员人员的结构不合理。车间具有中级技术职称的1人，初级技术职称的6人，但这些技术人员多在管理岗位上，在车辆业务方面还行，但在 “5T系统”、新型检修装备的应用和维护方面，缺少应用的业务;在HMIS以及数据报表的管理分析等基于计算机应用方面的知识较为缺乏。
二是技能人员结构不合理。车间目前没
有一名高级技师，技师总数占职工总数的2%(今年新增10名通过技师资格的人人员，
聘任后可以达到4%的比例)。从车辆检修业
务看，车间除高级技师缺乏外，技师以及高
级工占到技能人员总数的52%,现场的一线职工技能构成表
检车修车人员都具有职业资格等级初级以上技能，符合铁道部的规定。但在实际工作中，车间技能人员结构不合理情况较为为突出。如“5T系统”应用后，必须增加5T值班员，设备维修人员，室内检车员，目前列检大量配置的室外检车员显然不适应这种状况;又如站修二班制改革后，人员紧张，一个人需要干多个岗位，而目前大量配置车辆钳工以及缺乏鼓励一岗多能的相关激励机制，难以满足这种需求。
4、人员的文化结构不能满足发展的需要。
从车间的人员文化结构表看，高中及以上文化程度的占总人数的77%，其中中专及以上的33%,这种文化结构，基本能满足现有工作的需要，但不适应于车辆技术及车辆检修装备技术发展的需要。如我们的本科、大专、中专生多是在职后取得的文凭，一些干部职工在接受新的科学技术知识的人员文化结构表
能力达不到相应文凭的要求，而且所学的专业，在机械、经济、法律、营销、会计专业方面的多，在计算机、电气、电子方面的专业少，结构上，不适应车间未来的发展需要。
二、解决车间人才及人力资源存在问题对策
就车间目前而言，存在的困难主要体现在缺员和队伍老化问题，从未来发展趋势而言，主要体现在现有人才及人员的配置结构不适应发展需要方面。形成这些问题的原因既有政策性、体制性的原因，如我们的劳动用工体制，收入分配体制等方面的约束;也有人力资源管理不适应发展的问题，如我们的人力资源管理理念，吸纳和培养理念，优化配置理念如何适应现场，适应发展需要的问题;还有就是历史环境造就的，如机构改革、装备发展后，一些岗位不需要人了，一些岗位又没有具备相应素质人胜任了。要改变目前的现状，既需要车间通过自身努力积极调配，并站在站段的高度，认真务实抓好内部干部职工的培养、培训工作，更需要铁道部、路局、站段等上级部门从政策，制度环境及相关配套措施等方面给予大力支持。具体可以考虑以下方面：
一是继续深化铁路劳动用工制度改革。应考虑去除一些约束优化人才及人力管理的紧箍咒。如：对使用临时工、劳务工问题，可以考虑不限制工种，确保我们能使用符合岗位素质要求的工人，确保降低人工成本，提
高劳动生产率。又如：认真抓好富余职工的分流工作，积极运用市场配置和行政安置相结合的手段，保证富余职工分流工作的顺利进行和队伍稳定。
二是积极推进劳动组织改革。如应按实际需要设置站段的组织结构，不求千篇一律，但求能提高安全防范能力，事务的处置能力，提高人员的劳动生产率和铁路的运输生产效益。又如对岗位定编问题，应考虑按照人与事的总量配置，人与事结构配置、人与事的质量，人与工作的负荷，岗位人员使用效果等方面分析，进行人员人才配置规划，有效控制岗位数量和在岗职工素质。
三是继续推行人事制度改革。应考虑贯彻有所为，有所不为的方针。如在职业及专业技能评价上有所为，通过建立科学的评价体系，确定人员的资格能力，为使用人才提供支持;在使用人才上要有所不为。充分尊重站段的自主权力，鼓励站段不断改革人才选拔、任用和激励机制，对符合运输企业文化价值观念，符合管理创新要求、符合企业实际需要的人员不具一格大胆使用。在干部交流退出机制建设上有所为和有所不为，如：建立和不断完善铁路内部的人才中介机构，通过中介机构实施对铁路内部的人力资源的培训、评价、流动、就业指导、人才交流、劳动监察、劳动仲裁等的管理，为人才合理流动创造有利条件。
四是抓好收入分配的改革。在收入分配改革上面，应严格遵守效率优先的原则，应考虑以工作业绩、经营效益为主要分配手段，对站段实行“生产工作量承包”和“安全生产考核”双监控，而不以历史人头、地区生活水平的差别作为分配基础。在安全考核上，应对各种事故的经济损失进行综
合评估，依照经济损失进行考核。在平时工资发放问题上，坚持与实际的经营效益挂钩，实行岗位工资和效益工资的融合;在职工收入结构上，考虑继续加大岗位工资向艰苦岗位一线岗位倾斜的力度;考虑技能工资与技能水平、历史贡献与工龄工资的联系不紧密问题;为站段利用工资杠杆化解人才吸纳难、培养难、优化配置难的问题创造条件。
第三篇：人力资源管理辞职报告
尊敬的办公室人力资源管理领导：
我向公司正式提出辞职。
我自2010年12月6日进入三甲公司，到现在已经一年有余了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。 在过去的一年多里，公司给予了我许多学习和锻炼的机会，开阔眼界、增长见识。我对公司给予的照顾表示忠心的感谢!但是，经过近段时间的思考，我越来越迷惘!我越来越觉得现在的工作、生活离自己想要的越来越远。所以，我必须离开，去过我思想深处另一种有别于目前的生活。我想，生活应该是在选择到适合自己的道路以后，再持之以恒地坚持!
公司目前已经过了一年最忙的时间，是充电、整顿、储备人才的时刻。相信，我的离开会很快有新生力量补充。因为这不是我想要的工作、生活状态，所以，我现在对工作没有激情、对生活也极其懒散。本着对公司负责的态度，为了不让公司其他同事受到我消极情绪的影响，也为了不让公司因为我出现业务上的纰漏等，我郑重向公司提出辞职，望公司给予批准!
祝公司稳步发展，祝公司的领导和同事们前程似锦、鹏程万里!
此致
敬礼
第四篇：人力资源管理项目报告
人力资源管理专题
第一讲
问题案例：
究竟是谁的错
A公司是一个生产汽车零配件的中型公司。大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事，纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品。很影响员工的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说：要清理可以，但工作量增加了，工资待遇也应提高。小杨听后心里很不舒服，但有觉得小王讲的有些道理，于是他又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说：那些东西是甲车间的人干的，应该由他们处理。这样一拖就是两个星期。两个车间的工人竟然熟视无睹，无人问津。
此情此景，小杨看着眼泪，急在心里。他意识到这个小事情反映了大问题。他还观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功，因此，公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段，这不能不说是个失败。
问题：
1.分析该公司人力资源管理工作处在那些误区?
1.答：该公司人力资源管理工作处在误区的是，没有做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书。对公司的工作岗位职责和要求很不明确，工作边界不清晰，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，造成责权不清、职务分析不明。员工一方面并不清楚自己的具体职责，只是大概的一个方向，导致员工把对自己有利的事情划到自己的工作范围内，而一些麻烦的事情就不断往外推卸，一种“事不关己，高高挂起”的态度。正如案例中，甲乙车间面对着通道里堆满了杂物和废品都视而不见，互相推诿，谁都不愿意去管这堆垃圾。久而久之，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功。员工我行我素，是严重抵销企业管理效能和影响企业整体利益的。
我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，这就能够让企业高效、和谐地运转，让企业的利益处在最大化。
2.如何解决?(要求做出方案)
2.答：(1)做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书：明确指出岗位职责和要求，列出详细的工作内容、工作说明和规范，目的是引导职员明确自身工作方向，不要轻易推卸责任。
(2)努力打造合作型企业文化，营造良好公司氛围：推卸责任，争相邀功，公司士气低沉这些行为表现都体现出企业不足以提供良好氛围，以小见大。这里需要逐步形成的为全体
1 组长：梁倩仪
组员：区志婉，方志湄，屈静，郑玉婷，金幕洁，迟逸君，黄婉婷，黄琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉莲，沈楚君
员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。明确经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。
(3)构建和谐工作关系。以人为本为核心，体面劳动;健全劳动合同制度与企业民主管理制度、完善工资福利增长机制、改善职工劳动条件;扩大创建活动覆盖面，将活动重心放在签订劳动合同、兑现劳动报酬、缴纳社会保险等职工最直接、最关心、最现实的利益问题上。
3.成功案例 ：
某市外经贸委的职位分析
某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。
外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任(处级)1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科(室)，有主任室、办公室、政工室，工青妇(工会、共青团、妇联办公室)、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。
该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。
整个系统的核心领导层是外经贸委党委(7人)，设书记1人(由外经贸委主任担任)，副书记1人(由主管政工副主任担任)，其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。
成功案例 ：
某市外经贸委的职位分析
某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。
外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任(处级)1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科(室)，有主任室、办公室、政工室，工青妇(工会、共青团、妇联办公室)、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。
该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。
整个系统的核心领导层是外经贸委党委(7人)，设书记1人(由外经贸委主任担任)，副书记1人(由主管政工副主任担任)，其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。
随想录：
以上案例的成功和失败，都在于人力资源工作的职位分析和职位设计上。
科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。明确有效的职位分析和职位设计是有效管理的基础。职位分析的目的是明确要完成的任务和完成任务的员工所需要的素质，职位设计的目的是明确职位的内容和工作方法，明确岗位和员工个人和职位之间的关系。职位设计需要说明工作应该如何做才能最大限度提高组织效益，明确组织职务和责任所在，规定某个职位
2 组长：梁倩仪
的任务、责任、权利和在组织中和其他职位关系的过程。
某市外经贸委的职位分析和设计权责分明，A公司的工作职责和要求却很不清晰，形成鲜明对比，也从不同方面反映了职位分析和设计在组织工作中的重要性。
职位分析是组织中各项人力资源管理工作的基础，就是建立人力资源管理制度的前提。好的职位分析可以为组织架构的设置，人力资源规划的制订等工作提供科学依据，保证事务必定有人做，员工人尽其才，人事相宜，而且是组织其他各项人力资源工作，并且配合公司企业完成各项事务工作的基本工具。
职位分析又称为岗位分析，工作分析等，是指对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。
职位分析的目的主要有两个方面，一是弄清楚组织中每个职位的任务是什么，第二是明确职位对员工的要求。
职位分析可以使得每一个员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动或者出现像案例一中各个员工权责不清，互相推诿，导致效率低下的问题。
3 组长：梁倩仪
第五篇：人力资源管理 综合实践报告
班级：2011级行政管理班
关于薪酬管理的实践报告
摘要
随着我国科学技术的发展，不断深入科学技术的迅猛发展与应用，企业生产时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越 来越密切，即竞争又和合作成为重要的竞争规则。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争、员工素质的竞争和学习能力的竞争。有郊的战略分析，有郊的战略制定，有郊的战略实施及控制对于薪酬管理与企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,战备的内部分析和外部分析，对薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有 着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本 中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。企业有郊地达到组织目标，对企业资源组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。才能使企业发展更上一个新的台阶。我们从研究泰安大润发薪资管理过程中，来探究薪资管理的问题。
关键词:企业;薪酬管理;大润发
引言
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过执行计划、组织、领导、控
制等职能，同时还对企业组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有郊实现企业目标。对企业内部科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。正是如此，我从调研道真移动公司的薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并对企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
1 案例调研
1.1 大润发简介
大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于 1996 年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1997 年 ，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大润发的最新门店数是 150 家。2008 年 ，中国大润发营利335.46 亿元人民币 ，年增率31.04，获利 10.42 亿人民币，年增 38.9。2009 年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩 3.36 亿，较去年同期成长 20.5。 2010 年，营收人民币404 亿元约合新台币 1854.5 亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润 、泰纺织(后改名为润泰全球，持有中国大润发股权 16.7) 润泰建设 (后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权 10.85)以及法国 欧尚集团持有 67股权。其中润泰纺织(后改名为润泰全球)因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易(当然包括来自大润发的部份)，因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。
大润发超市作为上市企业，大致共分成 4 个部门:营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种:技能工资和提成工资制。
1、技能工资制 技能工资制是真对象公司的基层员工，例如:糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点: (1)基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月。 (2)岗位工资:根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级，
并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资的 50左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右。 (2)技能工资:这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励。
2、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计算，每年都会有所增加。约占工资的 10左右。
3、提成工资制 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分:基本工资和根据销售效益按一定比例提取的奖金或者红包。 1基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规定确定的，约占工资的 50。 2效益奖金:根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40。 3各种津贴:这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10左右。
2大润发薪酬管理制度的问题
(一)不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能进能出的激励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。
(二)薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显;由于对绩效考核的指标不明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和效益增长的激励作用。
(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性 在合肥大润发超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员工资较低，薪酬制度 缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
3对薪酬管理制度的改进
3.1改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限
要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变使企业中人的 6因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把
所有员工都统称为“企业员工”，纳入统一平台实施动态管理通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工不分身份均可参加岗位竞争;同时制定员工职业生涯发展规划拓宽员工职业发展通道根据自身特长既可走管理通道、也可走其他通道为员工的进一步成长打开绿色之门为高素质员工队伍建设创造条件。恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。
3.2完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用
根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。 在体系设计执行中，要坚持五个原则: (1)公开性原则:明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守; (2)客观性原则:尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价; (3)沟通性原则:通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题，肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能; (4)团队性原则:促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合; (5)发展性原则:通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。 绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得并作为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰性”，调动全体员工的积极性和创造性。
3.3优化组织结构，科学评估岗位价值
健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形 7成《岗位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。通过采用国际职位评估系统(IPE3)等合适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价
格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准 “同岗同薪”“岗变薪变”体系;并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励员工不断提高自身专业能力，同时又可兼顾原有正式工与其他员工的历史差距，在一定范围内修正，实现平稳过渡。
3.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
结语
我国企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮 大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。 民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实 现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。
参考文献
[1]李中斌.薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007. (26)
[2]王吉鹏.薪酬管理--战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.(43)
[3]张锦平.浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007(96)