如家酒店内部规章制度(精选)-范文网

如家酒店内部规章制度

制度不仅是社会治理的重要手段,也是国家与社会互动的竞技场,持续规训着各类主体的思想和行为,具有引领、规范、促进和保障等重要作用。那么，制度如何发挥其最大的作用呢？以下是小编为您收集的《如家酒店内部规章制度》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：如家酒店内部规章制度

如家酒店弱电机房安全管理制度

弱电机房安全管理制度

(1)张贴“闲人免进”标志，控制无关人员进入。如工作需要，应在《外来人员进出记录本》登记。

(2)弱电房内需要有温度计、湿度计及空调，需要有“网络瘫痪”、“程控交换机使用”、HELPDESK电话(4008200123)等相关应急预案

(3)禁止在工作岗位上吸烟、饮酒、会客、睡觉等，禁止明火作业，如因维修需要动用明火时，应先采取严格的安全措施，按有关规定执行。

(4)工作人员熟知设备设施的功能、工作原理、操作程序、一般故障处理方法等

(5)弱电机房的各种设备要随时保持完好，有效运行，干净整洁。

(6)工作人员熟知相应应急预案及弱电机房消防器材的存放位置和使用方法，严禁将消防器材挪作他用，

(7)张贴禁烟标志、应急预案，应急照明装置保证正常运行。

第二篇：如家酒店组织文化

1 如家酒店简介

如家酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一，是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。

如家酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店。如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。

2 调研基本信息

2.1调查对象：如家酒店

2.2调查目的：通过调查如家酒店的组织文化学习课程相关知识，理解并掌握理论

2.3调查内容：调查如家酒店的组织文化,查询希尔顿酒店组织文化 2.4调查方式：实地调查，对比分析

3 调研过程总结

3.1调查地点：北碚区轻轨站北碚站点附近如家酒店 3.2调查时间：2015年11月

3.3色调：大厅整体采用暖黄色调进行装饰，进入大厅即给人一种温馨、舒坦的感觉。

3.4设施：进入大厅右手边陈列了一个饮料柜，售卖各类流行饮品。

3.5亮点：大厅的一些设施如垃圾桶上有自己的logo标识，我认为此举有助于传播如家文化。

3.6前台：前台悬挂有各项资格证明和荣誉证明，并放置了如家的宣传手册。墙壁上悬挂有如家logo。前台按顺序放置了一些小卡片，小卡片是如家附近重要地点如西南大学、缙云山等地点的出行路线指南，我认为此举很贴心。路线小卡片旁边放置了糖果，顾客可以在取走小卡片的时候挑选自己喜欢的小糖果。前台工作人员均着橙色工作服，打扫卫生的阿姨身着卡其色工作服。 3.7访问环节：酒店会组织培训，培训为每周一次，每次时间不小于一个小时，培训内容包括如家文化;员工对如家文化认知度比较高;员工时常以员工手册指导自己的行为，尽量做到标准规范，员工自己陈述说其作为员工其福利是不错的，他们是满意的。

3.8其他细节：进入大厅直走陈列了一个小百货柜，里面所卖物品涉及基本生活用品如洗发露、牙刷等(我们调查的如家属于经济型连锁酒店，酒店提供的洗发露、牙刷等相对不太好用，对于挑剔的顾客，大厅就可以购买到想要的生活用品)，包括小零食(但是小零食种类不是很多)，我认为这样的方式很不错，但是酒店可以从顾客角度考虑增加与更新一些品种。

进入大厅最右后边的角落放置有消防安全设备，此举是酒店安全意识高的表现。进入大厅右手边是一台电脑，但是电脑现在已经停用。(我认为电脑可以再次启用，方便顾客使用。)大厅提供了休息的沙发与茶几(茶几上放置烟灰缸)。

工作人员表现差强人意。从我们进去到出来的一段时间内，从未见过任何一个工作人员展露过一点微笑。

调查情况说明：因为负责人不许拍照，所以我们只进行了参观与访问。

4 如家酒店的组织文化

家酒店文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。 4.1 精神文化

基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。其倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品;要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪;同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。” 4.2 制度文化

如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准，编制了16本“运营文件汇编”，这16本手册是如家酒店管理的“ 圣经”。几乎员工的所有行为都在这16本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐;到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。 4.3 行为文化

酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。 4.4 物质文化

顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨和放松。客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢?

5 如家的竞争与合作

5.1竞争

经济型酒店作为我国酒店业的新型业态,近十年来展现出强大的发展力,有着巨大的商机。随着经济型酒店的纵深发展,我国经济型酒店竞争越来越激烈,价。如家的主要竞争对手有七天、汉庭、速八等酒店集团。

在激烈的竞争中，如家一直保持着积极进取、勇于创新的态度。2006年如家酒店集团在美国纳斯达克上市，成为了第一家在海外上市的中国酒店企业，2005年，如家快捷酒店以其敏锐的市场洞察力，大胆尝试新型营销手段——网络营销方式，正式开通了网上预定系统，为如家酒店在国内的迅速扩张奠定了良好的基础。

如家试图将互联网体验模式延展到除了宾客私密空间而外的公共空间。为此，和颐酒店和如家精选酒店对外免费开放商务区、大堂、餐厅、会议室等公共区域，并定期征集举办各类主题社交活动，尝试用开发、免费、体验的互联网方式为宾客带来更丰富多彩的新型住宿体验。如家突破传统酒店营销模式，通过建立线上社区，联动线下活动，随之营造社交体验的方式，提升粉丝(会员)的好感与忠诚度。

截止2008年3月26日，如家在全国的连锁店与加盟店的总数已达500家，遍布全国80多个城市，成为中国经济型连锁酒店开业数量最多的经济型酒店品牌，6年实现了跨越式发展。

如家跑马圈地速度之快，且至今还在以最快的速度向前奔跑。尽管在这样一种事态下，如家做事却很低调，从不张扬。如家快捷酒店太原店总经理武强说：“我们开业没有锣鼓没有乐队，非常安静。开业至今唯一的广告是招聘启示，仅花了800元。”

武强介绍，快捷酒店竞争的核心是服务和客源。在服务方面比的是酒店内部的硬件设施和风格，以及服务水平。在内部装修的风格上如家吸引客人的核心是，“像家一样的感觉”。从墙壁的颜色，床上用品和家饰的设计，免费宽带的接入，让客人入住后很快就产生一种在自己家里的感觉。而汉庭快捷酒店、锦江之星旅馆等快捷酒店的特点更趋于商务化，产品设计上主要针对商务客人的需求，比如汉庭快捷在房间床头多配备了一条网线，客人躺在床上也可上网，卫生间在干湿区的布局也更加方便、合理。

在快捷酒店内部，客人所能够看到的一切对管理者而言就是他们要销售的产品，锦江之星的产品已经更新至第4代了，如家目前也在紧密研发新一代产品，据武强介绍，如家的新一代产品在有关专家和总部评估认可后很快会在全国新店中推广。

汉庭酒店董事长兼CEO季琦是中国经济型连锁酒店行业的开创者之一，也是如家的创始人。在他看来，“如家快捷和锦江之星旅馆的成功是定位的成功。而现阶段，经济型酒店的成功应该是产品细分的成功。核心竞争力是产品的针对性与价格的合理性。” 即使在融资过程中确定了如家在国内经济型连锁酒店的领头位置，如家CEO孙坚表示，“我们的目标是在国内100个城市开设酒店，到2010年实现1000个店。市场潜力还很大，我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来扩张，但我们也会睁开眼睛辨别，有合适的收购机会也不会放过”。如家在注意竞争的同时并没有放松对自身的反思与要求。孙坚认为如家成功的主要的原因是在商业模型上有了很大的创新，如家是“小酒店，大产业”的胜利，如家在传统的酒店业中增加干净、舒适、经济等价值观，把传统的建造酒店改为连锁租赁，此外管理团队的执行力、多元化、经验也是如家能够获得成功的重要原因。武强说：“我们在关注其他竞争对手的同时，更注重自己的内部管理和客源培育。” 5.2合作

汉庭上市后，中国在美国上市的经济型酒店已达到了三家——汉庭、如家和七天。同属于经济型酒店的三家各有不同呢，如家的特点是上市早、规模大、范围广，而7天的特点是成本低，汉庭则标榜“好”——即发展的多元化和全方位，以及提供优质服务。汉庭酒店创始人、执行董事季琦坦言，谈及与如家的竞争关系，目前如家和汉庭“狭路相逢”的几率非常小，几乎可以算是各守一片天下，现在汉庭主要还是与传统型酒店的竞争比较激烈。另外季琦认为，与其把对方当成竞争对手，不如当做伙伴。

6 如家酒店文化发展的建议

如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别;值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别;基层员工是第三个级别。同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。但是随着经济型酒店发展，“价格时代”将过去，“品质时代”将来临。未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本”的理念的落实。主要有以下两个方面。 6.1 做好员工职业生涯管理

如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的扩张，能够解决这一问题。但随着整个市场格局的变化，企业需要未雨绸缪，设计多种职业路径，并从培训、工作再设计等方面，做好员工职业生涯的管理工作。 6.2 软硬激励方式并重

软激励主要是努力营造良好员工关系。如家在迅速发展过程中也出现了员工之间人际紧张的问题，一方面与公司对个别门店的控制不力有关，另一方面，也与个别加盟店管理者的领导方式有关。硬激励主要是提供公平和有竞争力的薪酬。如家酒店的基层员工工作负荷很大，但收入并不高，与管理层的差距很大。应该适当进行薪酬体系的设计，真正做到薪酬的内部和外部公平。

酒店员工是酒店的主体，建设酒店文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，尊重人才，尊重员工，使如家酒店的发展和员工个人的发展结合起来。最终使员工树立共同的理想、凝聚人心、规范行动形成良好行为习惯、塑造如家酒店形象、扩大社会知名度、拥有持续的竞争力。

7 总结

通过此次的调研，我们初步了解了如家酒店的组织文化，发现其组织文化是比较完备的，只是在员工的实施上有所欠缺。如家酒店做得最好的就是注重细节，许多小细节都比较周到，会让顾客感到温馨舒适，就像酒店的名字——如家。

通过这次实训，让我们对组织文化有了更好的了解，也在各方面锻炼我们的能力，不仅是搜集资料的能力，还有计划书和调查报告的撰写，让我们更好的学会了团队团结和协作。也让我们深刻体会到作为一名调研人员还要具备忍耐、坚持不懈和不耻下问的精神。在实际工作中经常会和不同的人打交道，然而他们的态度是不可恭维的，不耐烦和高傲，所以这就需要学会沟通的方式及说话技巧，学会灵活面对。

第三篇：如家连锁型酒店案例

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。

市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。

1、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足

不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。

但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60%)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。

貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨)于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析的。因此，经济型酒店并不是目的本身，而是手段。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客

酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37%，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

3、产品定位：关注顾客的核心需求

传统的战略设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异;其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。表现在中国的酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣。

如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外已发展成一种成熟的业态，其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店被称为“B&B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。

如家放弃传统的行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述的是一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。”(《价值创新：高速增长的战略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅)

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。与之相对比的是国内经济型酒店的先行者锦江之星。锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据的是城郊结合部，实施 “让开大道，占领两厢”的战略，导致2004年以前发展缓慢——7年时间才开了20家分店。

对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。

为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。

在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。

如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁;星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50-100平米,且不对外服务，把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1-1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30-35名员工。

化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万左右(不包括租金)，人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是，它给目标顾客提供了更加合适和满意的服务。

二、

业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期(通常6个月可达到可租状态，星级酒店2-3年)，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

如家将酒店战略布点于城市中的交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要的商业区、购物中心、大学等。在新店选址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模版，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。

项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个月的工期。

这种租赁和系统建设的方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张的必要条件。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为?如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

锦江之星的操作则有所不同，在多年精耕细作的自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店的日常管理，只收取加盟费用。

如家CEO孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟的发展方式。在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟，美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。

在一份典型的加盟合约下，受许人需支付给如家：

加盟费20万至30万(一次性)(客房数在100-150间)

特许经营保证金(一次性)10万元(五年后无息退还)

特许品牌使用费：特许酒店总收入的3%

特许管理服务支持费：特许酒店总收入的3%

如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费5000元，维护费10000元/年

工程筹备期管理支持费：10000元(一般四个月，具体视工程进度而定)

加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。

以一家120间客房、加盟期5年的加盟酒店为例，假设入住率85%，平均房价为180元(这是相对于2006年182元平均房价和90%的入住率更为保守的估计)。对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入47万元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技术人员的工资几乎没有其他的费用发生。因此，特许加盟不仅是一种高速扩张的重要方式，也是提高企业利润率的有效手段。

对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量对于酒店装修材料和日常损耗品。

3、客源销售系统

客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统(800免费电话和因特网预订系统)、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统(即PMS包括前台、客房等模块)可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。

此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

三、

关键资源和能力

在企业发展的不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同的，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成。

1、标准化的复制能力

质量标准化

2004年以前的如家，可能更多的是“时势造英雄”，找到市场的缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的发展过程中，5家店、50家店、以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁的意义。

为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。

目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。

此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循的。

为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作。管理标准化

创业初期，如家的管理风格比较柔和，可能会依赖店主的个人英雄主义，主张结果导向。事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达90%，这在中国酒店行业年平均率54%的背景下，显然是骄人战绩。

从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。

如家在店长层面，推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两件房;每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度;同时要关注基础设施、成本和人才的培养;研究客源结构等等。在推行之初，KPI总是遭遇店长的质疑：他们作为经验丰富的从业人士，对酒店管理需要注意的事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式 ”。但如家有自己的战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿;内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。

2、统一的客源平台

在如家以前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。如家在建立之初之所以能打开市场，与携程的网络营销优势密不可分。此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。这样的合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险的压力，因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。

从2004年起，如家开始建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。现在，约15%的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的。一旦预定成功，CRS马上会自动将信息反馈给分店。

如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已;关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。

PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。其重要功能有：

管理分销渠道系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间供应数，以最大化利润。

整合空房信息

提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90%的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。

在这样一个平台的支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房的整体入住率。举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家的分店。

3、动态的管理系统

如家虽然一直秉承统一的标准，可复制的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。

对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。

对分店而言, 总部每日通过PSM监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。

此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家店制定详细的年预算以及营销计划他们之间的有效沟通就是通过“管理报告系统(Management Reporting System.)”实现的。由此可见，如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。

如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。

四、

盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益(以“收益/支出比”来衡量)是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看(表4)，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。(图2为2003至2006年各项费用占总收入的百分比)

直营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本(酒店员工)。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式建造经营，会积累大量的固定资产，从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。

但从前四年的数据看来，如家的物业成本态势比较平稳。

图2 费用占收入百分比

数据来源：如家年报

需要注意的是，“其他”项费用在2003年之后有明显的下降。其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。在建立之初，如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。

关于特许加盟店，财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述，我们也可看出，这必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。

管理费用在2004年有明显的上升，主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但根据相应的会计准则，该费用在授予期权时记入报表，但并无现金流出的发生。

3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平(2003约60%)的入住率，甚至逐年上升(见表5)。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。

如家的经营利润率除2003年受佣金影响外，一直比较稳定，2006年略有上升。(见图3)这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟，加盟店发展加速，经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销，自建直营店的利润在28%左右，说明如家对迅速增加的分店消化良好，经营效率在2006年还有小幅上升。

图3 利润率

数据来源：如家年报

总的来说，如家以每年翻倍的节奏高速扩张，企业的财务表现却非常稳定、健康。可见，迄今为之，如家的成长是理性而集约的。

五、

现金流结构

1、CFO, CFI, CFF

从表6中可以看出如家四年以来的扩张速度。经济型酒店每间客房需5至6万元的改建投入，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期投入约600多万元。做为一家成长型的企业，巨大的资本支出使得如家自由现金流保持负值，尽管期间经营现金流入显著增长。因此，如家必须依靠融资现金流来辅力发展。前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资;2006年如家成功上市，为企业募集了上亿美金，用以支持未来的扩张。

2、运营效率

负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上：经营资本回报率。有效率的增长才能给企业创造价值，否则只是毁灭价值。

经营资本回报率即NOPLAT(调整所得税后净经营利润)与投资资本之比，可分解为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有阐述。下面分析如家的资产周转率。从图5中可以看出，如家前三年的运营资本均处于负值，第四年有巨大的跃升，主要是上市筹集的资金所致。也就是说，如家非但没有运营资本的支出，反而从供货商和关联方得到了短期融资支持。如此，虽然为如家节约了资本，但不乏流动性不足的风险，该种状况随着如家的上市得到了极大的改善。

图5 运营资本和固定资产

净PPE包括直营店的改建投资、家具、机器设备、在建工程。如图6所示，固定资产的周转率比较稳定，2006年有小幅上升;其产生经营现金流的能力也与周转率的结果基本一致，说明如家的扩张是非常有效率的，这同之前的分析相吻合。事实上，企业资产的周转效率也反过来决定了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下，周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭，结构恶化。

图6 固定资产周转率

3.、单店现金流

之前的分析中提到，特许加盟店会对企业的利润率作出积极的贡献。但最终决定企业价值的不是利润率，而是现金流。这里将做一个单店现金流的模拟，来分析特许加盟店的机会成本。

以一家120间客房、年出租率85%、平均房价180的分店为例(同业务系统一节中的假设一致)，如家可以采取自建直营或特许加盟的方式经营。两种现金在前四年的现金流如下：

注：1 这里不考虑总部的管理和营销费用摊销，即假设两种经营方式在上述两种费用上无差

2 假设现金流与利润一致，即不考虑运营资本的变动

3 假设自建直营店经营利润率为28%(从表3可知该假设合理)

图7 单店现金流模拟

特许加盟店在初期能给如家带来一次性的加盟费收入，但在经营期中的现金流入较小，这是因为如家只分享了分店6%的收益。而自建直营店需要约600万元的初期投资，但在经营期内能贡献更多的现金流入，这是因为其分享率由经营利润率决定，该比例远高出6%。经测算，一家自建直营店前四年可以收回初期投资，四年之后由于贡献边际的优势，开始快速追赶加盟店的现金净现值。其运营价值可以从下图看出：

从长期来看，自建直营店的价值更大;但加盟店能节约资本，提升企业的扩张上限，二者各有利弊，如何选择还需从企业战略出发。

第四篇：【酒店管理】如家运营手册

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第五篇：如家酒店市场营销分析

摘要：随着我国经济的持续增长和社会的不断进步，人们的生活质量和水平得到较大的提升，促进国内旅游业得以快速发展，国内经济连锁型酒店逐步兴起、日益发展壮大。在我国的市场经济机制体制改革进一步深化的新形势下，连锁酒店行业竞争越来越激烈，能否结合实际制定并实施科学的营销策略，成为连锁酒店企业提升经营管理水平和综合竞争实力的关键性问题之一。如家酒店集团是我国连锁酒店行业的龙头性企业，对于我国经济连锁型酒店的成长壮大发挥极为重要的导向作用。本文简要介绍了如家集团的经营发展现状，深入分析了如家集团现行的营销策略，研究了如家集团的营销策略存在的问题并提出相应的对策建议。关键词：

随着我国经济的持续增长和社会的不断进步，人们的生活质量和水平得到较大的提升，促进国内旅游业得以快速发展，而酒店企业作为旅游产业重要的构成部分，取得长足的进步，规模和数量日益扩大。进入新世纪以来，众多的旅游和住宿客户出行时开始重视选择适于个人需求的酒店产品和服务，于是国内经济连锁型酒店由此而产生，逐步兴起、日益发展壮大，建立起自有的连锁酒店知名品牌，成为国内酒店行业发展的黑马。在我国的市场经济机制体制改革进一步深化的新形势下，连锁酒店行业竞争越来越激烈，能否结合实际制定并实施科学的营销策略，成为连锁酒店企业提升经营管理水平和综合竞争实

力的关键性问题之一。如家酒店集团是我国连锁酒店行业的龙头性企业，在2002 年创建，并于2006年在纽约纳斯达克成功上市，是我国酒店行业在海外上市的第一支股票。如家集团多年来坚持以客户满意为出发点，全面展示中华文化宾至如家的服务理念及中国民族品牌的形象，通过准确地进行市场定位，科学合理地运用市场营销的策略，酒店市场的激烈竞争中走出适合自身发展的道路。如家集团的发展是国内经济连锁型酒店发展的风向标，促进了莫泰 16

8、汉庭等后续民族品牌的创立和发展，对于我国经济连锁型酒店的成长壮大发挥极为重要的导向作用。因此，深入研究和分析如家集团发展状况与营销策略问题，具有十分重要的意义和作用。本文简要介绍了如家集团的经营发展现状，深入分析了如家集团现行的营销策略，研究了如家集团的营销策略存在的问题并提出相应的对策建议，希望有助于国内连锁酒店集团经营发展和市场营销问题的研究和实践工作。

一、如家集团的经营发展现状

(一)如家集团经营发展的基本情况

如家酒店集团是我国连锁酒店行业的龙头性企业，在2002 年创建，并于2006年在纽约纳斯达克成功上市，是我国酒店行业在海外上市的第一支股票。如家集团多年来坚持以客户满意为出发点，全面展示中华文化宾至如家的服务理念及中国民族品牌的形象。目前如家集团拥有着如家、和颐等酒店品牌，基本覆盖全国的30余省份与直辖市的100余个主要的城市，有着500余家的连锁门店。如家酒店是经济型品牌，坚持适度、简约的旅游理念，为客户提供干净舒适、温

馨贴心、方便快捷及标准化的酒店住宿服务和产品。和颐酒店是中高档商务类酒店服务品牌，着力向中高端的商务与旅游类人士，提供智能科技化的酒店产品与服务。

(二)如家集团经营发展的突出特点

一是酒店门店拓展与扩张的速度十分快速。酒店企业有着投资资金大、经营风险高、获得回报较慢等特征，很难做到在短时间得以快速的增长。直营店由于占用资金多，影响酒店快速发展，因此如家集团从成立之初，就采取特许经营、直营门店、市场加盟及合同管理等多种经营的模式，充分运用酒店外部的资金加快门店的规模扩张。二是强化情感营销的模式。将情感营销渗透至酒店服务的每个细节同，使客户感受象家里的整洁、舒适与温馨。比如：推出书适如家服务，摆放畅销管理书籍，方便客户翻阅;将卫生间的牙刷与毛巾采用两个颜色，以便客户区分、防止用混。三是加强成本的管控力度。如家集团坚持标准化与低成本的经营原则，通常租用普通住房或者旧厂房改造为门店，防止固定资产的投入过大;在酒店大堂、娱乐中心、餐厅的设置，能舍就舍、能小就小，将空间更多地建为客房;在物资采购上加强与供应商谈判力度，从而使其采购成本比市场价格要低20%左右。

二、如家集团的营销策略分析

(一)合理地确定酒店的市场定位

如家集团将目标客户市场定位为中小商务人士、休闲游客及自助游客户与中下层的家庭客户，突出酒店自身特色，淡化酒店餐饮，加

强对客房的设计，给客人以温馨、简约、便捷的深刻印象，注重酒店住宿的实用性、舒适性，提升酒店性价比，增强吸引力。

(二)精心设计产品策略

如家集团准确经济连锁型酒店服务产品的特点，剔除传统酒店的富贵之气，产品设计要求简约却不简单，充分利用酒店周边的停车场、商场及洗衣店等设施，客房设施简单实用，将浴缸改作淋浴房;采用分体式空调，冬天用暖气供暖等。精心设计产品策略可以帮助酒店集团从细节入手，更好的服务顾客。细节入手并不是简单的从酒店成本与服务考虑，而是要从顾客需求入手，做好相关产品与服务设计。

(三)加强对销售渠道的管理

如家集团注意传承其出资方--携程网的优势，积极建立和完善电子营销的渠道，健全客户预订管理信息系统，客户需要预订房间，进入如家的网站就能完成;开通800预订客房电话，如客人想订的门店全部预订完，系统会为客人自动搜索附近的如家门店，防范客户流失。

(四)重视客户的管理

注重使用高科技手段来吸引及稳定客户，推行会员卡折扣营销，用800电话免费接受预订服务，客户关系管理导入及网上在线订房等，从以上星级酒店的薄弱之处入手，强化客户管理关系的管理，与航空及银行等行业企业结成战略性联盟，实施客户的忠诚度管理计划。

三、如家集团的营销策略存在的问题及对策建议

(一)如家集团营销策略存在的主要问题

一是可复制性过强。如家集团采取的中小企业的客户的市场定位，严格成本管控，多模式扩张等方式和手段，易于模仿和复制。二是品牌设计不尽合理。如家集团的和颐品牌虽然定位为中高端的商务人士，达到四星级酒店的服务标准，如家原有形象可以会造成冲击，动摇了其生存发展的基础。三是对市场的细分还需要进一步完善。目前，对市场分类营销问题的研究，还局限在传统性酒店的思维方式上，特别是针对客户在宗教、语言、文化、学历、性格及肤色等不同情况，深入掌握和了解市场营销及客户需求情况不够。四是在硬件保障方面有时还不够。受习惯思维、资金有限等因素，一些硬件设备设施保障不到位，无法满足客户需求。

(二)如家集团优化营销策略的对策建议

一是进一步健全市场细分的策略。加强市场调查，深入、客观地了解市场需求情况，优化酒店服务与产品，适时调节市场营销的策略及方向，选择适当的营销时机，满足客户需要。二是进一步完善酒店硬件设施的服务保障。结合以满足客户需求为目标，根据市场变化情况，及时调整酒店硬件设施设备的配备标准。三是进一步深化网络营销。在继续完善网上客房预订管理系统的基础上，认真学习行业内的好的营销经验和做法，比如建立客户微信群和QQ群等，直接客户进行产品和服务营销，并直接听取客户的意见，确保及时进行改进和完善。

四、结语

综上所述，当前随着我国经济连锁型酒店行业的加快发展，酒店企业间的竞争日益激烈，如何科学地进行目标市场的定位、制定并实

施正确的营销策略，成为在市场竞争中取得成功的关键。如家集团在连锁酒店行业中是重要的龙头性企业，在多年的经营发展过程中积累了丰富的营销经验和成功的营销策略，值得国内的连锁酒店企业学习和借鉴。因此，连锁酒店企业要高度重视和加强市场营销研究和实践工作，不断地总结经验，持续改进和推广有效的营销策略、措施和办法，为推动我国连锁酒店行业的持续健康发展做出应有的贡献。