建筑集团资金管理办法

第一篇：建筑集团资金管理办法

集团资金管理制度

第一章

资金管理原则

第一条 资金管理是指所有与资金有关的管理活动，包括库存现金、银行关系管理、银行帐户及存款、银行付款、对外融资、内部存贷、内部项目资金往来、外汇等。

第二条 集团财务部负责根据公司董事会批准的资金管理政策，制订、监督、解释及修改本资金管理制度，本制度适用于集团及各子公司资金的管理。

第三条 公司实行资金计划管理，通过编制和执行各项资金计划(包括月度资金计划和周资金申请等)，对融资、付款等各项资金活动进行有序安排以控制资金成本。

第四条 由集团财务部进行资金集中管理和统一支付。各子公司财务部根据集团财务部要求对本公司各部门及所属油站资金和收款工作进行管理。公司所有现金收入必须及时缴存公司的银行帐户，公司任何人不得侵占、挪用、坐支公司现金或有价票卡。

第五条 公司对外融资、担保、抵押等资金业务由集团财务部统一管理，各子公司不得擅自进行上述活动。

第二章 银行帐户和资金集中管理

第六条 集团及各子公司单位银行帐户的开立、变更、撤销,申请购买、保管支票等银行支付票据,申请开通和使用网银等，必须报经集团财务部资金经理审核、财务总监批准后，按照公司资金政策办理。公司的会计账户设置应一一对应各银行账户，公司会计应每月出具银行余额调节表以监控银行未达账项。

第七条 银行帐户预留印鉴原则上为法人公司财务专用章和总经理私章、副总经理私章，特殊情况必须报经集团财务部审核、集团副总经理及总经理批准。财务专用章和总经理私章的使用遵循公司相关印章管理流程，副总经理私章由副总经理本人保管。

第八条 公司的银行账户按照账户性质和用途分为基本户(支付和报销专用)、收入户(收入专用)、税务专户(税务和扣款专用)、资金池专户(资金池调拨专用)、贷款专户(贷款放款及还款专用)、其他专户(根据具体业务设置)。

第九条 该帐户。

第十条 集团下属子公司设立一级收入帐户，子公司及其下属油站所有收入资金全集团设立一级收入帐户，集团及所属油站，所有收入资金全部及时归集至

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部及时归集至该帐户。

第十一条 公司收取的转账支票、银行承兑汇票等，应由集团出纳接收时向客户(必须由业务部门人员带领)出具收款收据，由会计在收款收据上签字确认并同时记账。集团出纳应造册逐笔登记接收、进账存行情况。

第十二条 不允许擅自使用现金或支票等纸质票据方式对外支付。集团、子公司财务部不保留支付用现金备用金。特殊情况使用支票等纸质票据支付必须报经集团财务部资金经理审核、集团财务总监和集团副总经理批准授权使用银行预留印鉴。集团的纸质支付票据由集团出纳保管并造册逐笔登记领购、使用和作废情况。集团下属子公司的银行开户文件、经批准购买的纸质支付票据由该公司财务部经理指定专人妥善保管并造册逐笔登记领购、使用和作废情况。

第十三条 所有银行帐户的网银支付操作权限归集团财务部。网银支付操作权限分工为：集团财务出纳——单据录入，集团财务总监——一级复核，集团副总经理——二级复核及系统管理员。上述人员岗位变更同时需要进行网银操作权限和U盾的交接。集团财务部根据集团各部门、各子公司相关资金计划及审核后的单据或信息，统一进行资金支付。其中子公司支付由集团财务部使用子公司开立的银行帐户和网银。

第十四条 所有纸质票据及网银等各种方式支付，均应先进行会计记账，再进行出纳支付提交。

第十五条 不允许集团各部门、各子公司擅自办理委托收款、银行代扣款等业务，如因政府和公共事业部门规定不得不采取此种结算形式的，必须由该项业务的主管部门提出书面申请并经部门总监或子公司总经理审批，报集团财务总监批准并报集团财务部资金组备案。

第十六条 集团财务部建立统一的资金管理平台，统一调度全集团各银行帐户资金，减少资金沉淀和提高资金使用效率或银企合作总体利益。集团财务部应至少每年对公司资金存量标准进行分析和回顾和修订，并报财务总监、副总经理、总经理批准。资金存量标准执行情况应列入集团财务部的KPI考核内容。

第十七条 集团各法人公司之间，如因临时资金调剂产生资金流动，必须通过银行资金管理平台，按照银行委托贷款方式进行，并按照银行委托贷款协议计付利息。

第三章 资金计划

第十八条 集团各部门总监、各子公司总经理对本部门(子公司)资金使用效率负责。

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集团各部门、各子公司应指定资金计划人员负责本部门(子公司)资金计划的收集、汇总和报送，对资金计划的报送质量负责。如有人员变动，应及时指定接替人员并通知集团财务部资金组。

第十九条

上述资金计划人员，应于每月20日前，汇总本部门、本公司次月资金计划，报送集团财务部资金组，并抄送本部门总监、子公司总经理。集团财务部资金组根据该月度资金计划进行资金安排和融资，并以该月度资金计划对照次月实际资金使用情况进行披露和考核。

第二十条 为提升突发大额付款的资金供给能力，上述资金计划人员应于每月10日前，汇总本部门、本公司本月更新的资金计划，报送集团财务部资金组，并抄送本部门总监、子公司总经理。

第二十一条

集团财务部每月汇总上月资金计划达成情况制作资金月报，向公司管理层进行披露。各部门、子公司应对本部门、子公司资金使用效率情况作出改善建议。各部门、子公司的资金使用效率应逐步列入该部门、子公司KPI考核内容。

第四章 油站收入资金管理

第二十二条 各油站收入资金必须及时缴存银行，银行上门收款频率和特殊情况下油站收入现金滞留天数由集团财务部核准并通知执行。

第二十三条 各油站必须严格执行《油站财务手册》有关资金管理操作细则和指引。 第二十四条 各子公司财务部负责所属油站资金相关业务的日常管理和监督。

第五章 资金支付管理

第二十五条 各部门应严格按照公司批准的预算(费用预算和资本性支出预算)使用资金，不得挪用预算和超预算开支。各部门经理是各部门预算的责任人。任何因特殊需要而发生的预算外支出，应履行审批程序并按董事会批准的财务授权原则批准。

第二十六条 任何资金支付必须事先遵循董事会授予的财务权限手册(MOA)审批，属于采购范围的先履行采购程序，后办理付款手续。

第二十七条 付款按性质分为员工借款、员工报销支付和对外转帐支付三种类型。应当按照公司相关报销和付款审批制度和流程进行审批。

(一) 员工借款：指员工因公出差或因公司业务目的单笔金额1000元以下(含1000

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元)的零星采购或支付费用等需要，预先借支资金以备支付使用，出差返回后或采购结束取得票据进行报销冲账。此类付款的收款人为借款人个人帐户。

(二) 员工报销支付：指员工业务活动费、差旅费支出，员工政策范围内报销、因公司业务目的发生的单笔金额1000元以下(含1000元)的零星采购个人垫付款支出的报销。此类付款的收款人为报销人个人帐户。

(三) 对外转帐支付：除上述员工借款或报销以外的付款均采用“对外转帐付款”方式。除因政府规定等特殊原因外，单位之间往来结算应采用“对外转帐付款”方式，不支持使用员工借款或员工报销支付方式。此类付款的收款人为外部收款人单位帐户。

第二十八条 中国现行法律规定中国境内除“特别行政区”外的其他地区不流通外币现钞。因此，本公司规定除出国出差(或培训)的国外费用及补助(包括港澳地区)，经批准可申请领取(或报销)外币外，一般个人报销结算中不得使用外币结算。

第六章

资金服务项目管理

第二十九条 资金服务项目指与其他机构合作开发产品，并影响到公司资金安全或结算方式或银企合作的项目，如与金融机构合作联名信用卡项目;与软件开发公司合作开发资金管理软件等项目。

第三十条 集团各部门、各子公司未经过集团财务部资金经理审核、财务总监审批，不允许擅自与金融机构、软件公司、其他机构合作有关资金服务项目。

第三十一条 如其他部门、各子公司需开展类似项目，提交集团财务部审核、审批的材料包括：项目情况说明(分析与评估报告)、项目合作协议书以及部门总监、子公司总经理批准文件。

第七章

附 则

第三十二条 本制度自公司批准之日起实施，原《资金支付管理办法》同时废止。

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第二篇：集团公司资金管理办法

1. 目的：为强化集团公司资金管理，用好用活资金，降低资金使用成本，实现资金效益最大化。

2. 资金管理的基本原则：

1 集中管理，统一调度。集团财务部受委托统一管理和调度集团内资金。

2 预算管理，量入为出。各子公司建立严格的财务预算制度，各项支出都必须列入预算管理，凡未纳入预算范围的资金支出不准支付。集团财务部按量入为出，收支平衡的原则，统筹安排各子公司资金支付。

3 合理调配，加速周转。集团财务部应定期检查各子公司资金状况，进行资金运作情况分析，及时、合理地调度资金，减少资金的滞留和沉淀。集团财务部将根据各子公司运营资金情况，核定各子公司周最佳资金持有量，对超最佳持有量资金部分由子公司自动转入集团专户。

4 注重资金运营成本，追求最大经济利益。集团公司内的全部资金均实行有偿占用，包括流动资金借款，流动资金占用，全部视同内部贷款处理。

5 职务分离原则

5.1 出纳与会计职务必须分离,不得由一人兼管。出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务帐目的登记工作。

5.2 货币资金业务的全过程不得由一个人单独办理，由二人以上经手或证明以达到相互牵制的目的。办理货币资金业务人员，应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，并根据具体情况进行岗位轮换。

3 资金使用管理

1 集团资金实行统一管理，分户使用。每年年初由集团公司财务部根据各子公司的生产经营计划，核定各子公司所需要的定额流动资金和流动资金周转次数，集团公司按照核定的定额流动资金来调剂各子公司资金。各子公司对外的收支业务通过各自银行帐户，不由集团统一收支，集团只调剂与子公司之间的资金盈缺。

2 资金的使用坚持预算管理的原则。建立严格的财务预算制度，集团公司和各子公司都应根据本单位的生产经营计划，定期(分年度、季度、月度、周)编制资金预算。日常用款计划由各子公司按月份在月末(24号前)向集团书面报告，经批准后使用。

3 对既无资金计划又未纳入本年(季、月)度资金预算的支出，应按程序调整(追加)预算，获批后才能执行。对不符合集团规定的各项支出及超计划的支出和不按审批权限及职责范围越权审批开支，各子公司财务部不予办理并及时上报集团公司财务部。

4 资金使用应正确区分收益性支出与资本性支出，按不同的原则进行控制和安排计划。

对收益性支出应本着节约、合理和市场比价原则控制性使用，对资本性支出和固定资产购置及融资租赁的固定资产改良支出和固定资产维修支出等应列入资本预算，原则上应控制在整个集团计提的折旧、维修费等标准内，避免大量挤占流动资金。对集团公司进行产业、结构调整进行的对外投资或多种经营投资应控制在集团财务能力允许的限度内，以控制财务风险。

5 对具有特定用途的专项资金应设立专用户帐户、严格管理，专款专用、严禁挪作他用。

6 各部门在使用资金时，按授权办妥付款手续交财务部，财务部收到付款单2日后3日内付出款项。

4. 资金结算管理

1 结算原则

1.1 恪守信誉、履约付款;

1.2 谁的钱进谁的帐户，由其合理支配。

1.3 合同签定单位与资金结算单位原则上必须保持一致。即“合同单位、票据单位、收付款单位”一致。特殊情况，需取得相关证明或委托书。

2 结算制度和纪律

2.1 各子公司严格按国家《现金管理暂行条例》使用现金，各子公司的现金收入必须及时存入银行，不得坐支，不得公款私存，不得私设“小金库”。对内、对外的经济业务原则上应通过银行办理结算，并在相关经济合同中予以明示，因特殊原因要支付现金的，需提供单位委托书和领款人身份证，超过2万元以上5万元以下的金额，由集团财务部批准后方可执行。除被授权人外，任何人不得经办理与现金有关的收支业务。

2.2 所有收款，都必须开具公司正规的发票(收据)，特殊情况下经财务经理允许可以其他票据暂代，但事后必须换取正规发票(收据)。

2.3 所有的支付都必须凭合法票据和合法审批。经济事项发生后，需向对方索取正规合法的行业发票和行政收款收据，按集团公司规定程序经权限人审批、财务审核后方可办理支付;预付款和资金调拨按集团统一表单填写，经权限人审批、财务审核后方可办理支付。

2.4 因公临时借款,一律填写“借据”经权限人审批后方可支付。根据“前款未清后款不借”原则，无特殊情况不予二次借款，所有现金借款一个月内必须报销或归还，规定时间内未报帐者，财务有权从其工资中扣除。对需经常性借支的部门和个人，经权限人批准后可设置备用金，用于零星费用支出，个人备用金一般控制在2000元之内，子公司总经理5000元以内，部门备用金可适当提高但不超过10000元，远离公司驻外有会计人员的市内项目部备用金不超过20000元，备用金年底还清。

2.5 工程承包单位原则上不允许委托代付工程款到其项目部或其他业务单位帐户，特 殊情况需要办理，工程承包单位必须提供加盖公章、合同章的委托付款函和加盖财务章的收据，总经理核准，集团经营管理部签字，经财务函证确认后，方可付款。

3 资金支付审批程序:

3.1 集团经营性付款审批流程：经办人→申请部门负责人签核→集团财务部审核→财务总监签字→权限内主管领导审批(超过权限总裁批准)

3.2 借款：借款人申请→部门负责人签核→权限人审批→财务审核办理

3.3 工程进度款：施工单位提出申请→监理公司审核签字→施工员确认→工程部负责人签核→预决算人员核定→权限人审批→财务审核办理。

3.4 采购付款：采购申请计划→仓库验收→部门经理审查确认→权限人审批→财务审核办理。

3.5 广告付款：经办人→部门负责人签核→权限人审批→财务审核办理。

5.资金的监督管理

1 例行自查。各子公司应依据资金计划做好资金业务的自查工作，每月26日前，向集团财务部报送资金执行情况的报告，要对上月资金回收计划与实际差异、付款计划与实际差异进行对比分析，重点关注资金收付款项与项目发展进度的匹配情况，如出现异常情况，应及时向有关部门发出预警，并向集团领导汇报。

2 各子公司营运资金结存量是否按集团核定的营运资金需要量，对超过集团核定的需要量部分，有否全部上缴集团专户。

3 由集团财务部定期和不定期对各子公司货币资金业务进行检查，并出具检查报告，货币资金监督检查的内容主要包括：

3.1 货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。检查是否存在货币资金业务不相容职务混岗的现象。

3.2 货币资金授权批准制度的执行情况。检查货币资金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

3.3 支付款项印章保管情况。检查是否存在办理付款业务所需全部印章交由一人保管的现象。

3.4 票据的保管情况，检查票据的购买、领用、保管手续是否健全，票据保管是否存在漏洞，并对票据实物进行盘底。

3.5 银行帐户开立、帐户使用合法性，银行对帐单的核对和库存现金的盘点。

10.4

定期报告制。各子公司每周一上午报告上周资金流入、流出、结存情况。

第三篇：xx集团资金预算管理办法

一 目的

为促进公司各项经营活动由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，增加了资金运行的透明度，降低成本费用，使有限的资金发挥更大的效能。

二 职责分工

1. 财务部主任、公司分管副总、经营分管副总、最高领导依次对公司提报的预算进行审批。

2. 各公司根据下月销售计划、生产计划、采购计划和全年资金预算详细编制下月资金预算。

3. 各公司会计人员参与资金预算的编制工作，对预算进行审核和平衡，并对上月预算执行情况进行分析。

4. 财务部按照审批后的预算进行款项的收付。 三 资金预算的重要性及作用 1. 资金的范围

本办法所称资金，系指库存现金，银行存款、应收票据和从银行开办的银行承兑汇票。

2. 资金预算的重要性

资金预算可以作为纽带，将财务部门与公司内部各层次和各职能部门的管理目标和职能紧密地联系在一起，合理确立投融资规模，安全、高效地安排和调度好资金，保持现金收支平衡和偿债能力，为公司生产经营提供充足的现金保障，进而保证公司以系统、科学的观点实现资金管理整体效益的最优化。

3. 资金预算的作用

资金预算在公司管理中的具体作用包括：①用来规划公司在下月的经济活动及其成果;②利于各公司、部门确定工作目标、方向;③财务部门执行实施经济业务的依据;④评定考核各公司、部门工作实绩的标准;⑤利于集团总体目标的实现。

四 预算的编制、审批、执行、调整流程 1. 制定原则

预算编制的前提是公司的方针、目标和利润，同时满足集团下达的经济责任指标目标值，具体包括二项基本指标和六项辅助指标。预算的编制按时间分为年度预算和月度预算。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本公司不同时期动态的生产经营情况进行编制。预算编制时要考虑先急后缓、统筹兼顾、量入为出的原则。

公司的资金预算应按照以销定产的原则，详细、科学预计分析制定下月销售计划、生产计划、采购计划，围绕实现公司经济责任指标，开展市场调研与科学预测、进行公司内部条件分析，并结合公司费用定额管理，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算的基础上制定的。

各公司、部室的管理费用在以前年度费用的基础上应进行压缩。集团对各部室的业务费、差旅费、办公费包括电话费实行总额控制,其中业务招待费由集团总裁办统一安排，所以各部室不要再填制业务招待费项目，有特殊业务的可以报到集团总裁办，由总裁办统一制定。

2. 编制流程

销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售计划;生产部门通过公司内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产计划和直接原材料、辅助材料消耗计划;其他业务部门按照职责分工，以生产计划、材料消耗计划和公司原材料库存为依据，编制采购计划，并编制详细的材料采购支出预算。公司相关职能部门根据以上各类计划和公司全年费用定额，合理预计人工费支出、水电费、修理支出、其他各项费用支出等，形成资金预算草稿。

各公司会计对公司提报的预算草稿进行审核，对材料采购支出预算的账面应付款数额进行审核，补充“利息、税金、上缴集团三项款、上月资金余额”等项目，试算平衡后形成下月资金预算。

预算编制过程中，每一收支项目的数字指标需要依据充分确实的资料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造

3. 审批流程

公司分管副总在对所分管公司全年经营目标和下月目标充分了解的情况下，对所分管公司提报的下月预算进行合理、可行性审核。公司提报的月度预算以及后来需要调整的预算，经公司经理签字、分管副总审核后，需要经过财务部主任、经营分管副总、最高领导的审批。

集团各部室提报的预算需要部室主任、分管副总、财务部主任、经营分管副总、最高领导的审批。 集团各公司资产的改扩建工程支出及新上增量项目的工程支出，需要单独编制工程支出预算表，先经经营部、分管副总详细审核，再经财务部主任、经营分管副总、最高领导的审批。

每月2日前完成预算的审批，送交财务部执行。 4. 预算的执行

预算确定后，各公司应层层分解到各分厂、车间、部门，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职，使每月资金预算和公司经营目标顺利完成。

预算经集团审查批准后自行实施，由财务部进行监督，严格按照预算执行。材料款项的支付依据《原材料采购支出预算》，工程款的支付依据《工程支出预算》，其他工资费用类支出依据公司或部室月度预算，经相关领导审批后执行。审批权限详见《青岛xx集团经济责任管理与考核方案》中的财务开支审批权限表。

超出预算的从严审批，报销单经财务部审核并加盖“预算外”章后，按预算外财务开支审批权限表审批后执行。

因集团各部室业务招待费由总裁办统一安排和控制，所以各部室报销业务招待费在分管副总签字前需要到总裁办进行审核登记。

5. 预算的调整

因公司在生产经营的过程中会遇到某些不确定性因素，导致实际情况与月初提报预算偏差较大，这种情况下可以对预算进行一次调整。执行过程中预算支出各项目之间不允许随便调整，如需调整重新进行审批。 预算的调整每月限一次，要求每月15日前完成，其余超过预算的情况执行预算外程序。

为保持预算管理的权威性，调整预算的审批和月初提报预算的审批流程一致。在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。调整表格式见附表。

五 预算每个填报项目所包括内容的解释

1. 主营业务销售回款：包括当月销售回款和收回以前期销售回款 各公司在进行所在地区市场经销形势调研的基础上，考虑国家的相关政策，结合近期销售情况，按具体产品和服务种类预测年度及年度内各月份销售数量、最有可能的销售价格及销售回款。

2. 工资及奖金：根据公司现有人员，预计年度内人员增减变动情况，各类人员的工资标准，以及业务人员的业绩奖金等因素，计算工资及奖金金额。

3. 销售提成：依据公司的销售提成标准和业务员的销售业绩计算，对销售人员的考核将其业绩和发生业务费等费用联系起来考核。

4. 职工保险金：公司为员工交纳的养老保险金、失业保险金、医疗保险金以及住房公积金。职工保险金按照各类人员集团规定应享有的基数计算，计提比例按照集团人力资源部根据各公司情况确定的标准计算。

5. 物资采购：包括生产所用原材料，低值易耗品等。

6. 水电暖费：按每月消耗量、单价计算;暖气费：冬季有取暖设施的公司，根据供暖月份计算。

7. 设备维护修理费：生产车间设备维护修理用材料，油耗，备件等

8. 工程施工：具体填列见工程施工预算明细表 9. 外协加工费：委托外单位加工费用

10. 货物运费: 具体填列见货物运费预算明细表

11. 车辆费用：包括燃油费，过路桥费，车船使用税，年审及养路费，车辆保险费，修理费， 其他。具体填列见车辆费用预算明细表。

12. 租赁费：具体包括一下项目。

房屋租赁费：办公用租房，员工住宿公司统一租房。办公租房，按照签订的合同租金作为计算的依据，合同报集团备案审批。

场地租赁费：按照签订的合同和每年租金，作为计算的依据，合合同报集团备案审批。

仓储费：按照签订的合同和每年租金，作为计算的依据，合同报集团备案审批。

设备租赁费(包括租车费)：按照签订的合同和每年租金，作为计算的依据，合同报集团备案审批。

13. 广告宣传费：包括为产品销售或提升企业形象发生的广告制作费，业务宣传费，促销费，展览费等。金额较高超过1万元的广告支出，需要向集团提交全年需要做广告的次数、媒体方式、采取该方式的原因及效果、版面、价格等申请资料。 14. 会务费和培训费：包括公司举行各种会议发生的场所租赁 费，招待费等。培训费包括长途交通费及市内交通费、住宿费、资料费等与培训相关的各项费用，没有出差补助。

15. 业务招待费：各公司各部门每月发生招待的频次、接待人员 的结构、接待的标准;具体填列见业务招待费预算明细表 ;如果销售人员发生业务招待费要与销售业绩结合起来考核。无销售业绩或销售业绩达不到一定标准的不允许报销业务费。

16. 差旅费：包括出差在外的住宿费、长途交通费和出差补助以及参加各种会议的费用等。住宿费按照出差地点应控制的标准，每次出差住宿天数、人数计算费用金额。驻外网点有固定住所的不应包括在内。长途交通费包括乘坐交通工具费用和出差地市内交通费用，各部门说明出差地点，每月出去的人数、频次，单程费用，乘坐的交通工具等。补助按集团内部控制制度执行。具体填列见差旅费预算明细表

17. 市内交通费：员工工作需要在本市区内发生的交通费用，如公交费、出租汽车费，不包括出差在外发生的市内交通费用。预算时，应详细计算发生费用部门业务内容，出去办事的地点、频次、费用标准等。

18. 车改补贴：按集团相关规定执行，进行总额控制。 19. 办公费：员工日常办公需用的零星用品，报刊费，网络使用费，邮寄费

20. 微机耗材：打印机、传真机、复印机等上使用的色带、炭粉、传真纸、打印纸。电脑、打印机、复印机日常维修发生的各种费用等。

21. 咨询费：包括审计费、税务代理费、诉讼费、中介机构的咨询费代理，财务电算化升级咨询费，及公司管理软件等。

22. 税金：各公司可根据实际情况增加明细。由公司财务人员负责预计。

23. 环卫及安全费：包括绿化费：指植物租赁摆放费。每月支出标准，金额;排污费：垃圾清理费及卫生费每月标准，各地规定每月支付的排污费。保洁费：每月支出的标准，费用支出时间，即按月或按季度。

保安及消防费：保安费，包括支付保安人员工资、制服及相关费消防费，包括消防设施支出及相关费用支出。

24. 福利支出：包括各公司食堂费用，防暑，独生子女补贴等支出。

25. 劳保费：包括工人的劳保服装等。

26. 其他：以上没有涉及的项目可以在其他项目反映，但应注明具体支出项目和用途。 六 预算执行的分析与考核

每月10日前公司会计人员对上月预算完成情况进行对比分析，分析实际发生与预算指标之间的差异及原因，并积极采取应对措施。

(由于预算由财务部事中严格控制，超过预算的支出执行了预算外审批流程，杜绝了超预算随便开支的情况。)

为严肃资金预算的管理，使其真正对公司的各项管理工作起到作用，避免此项工作流于形式，如不经过充分调研、论证、筹划、计算，随意编造数据，所以原则上要求公司月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例控制在10%之内，预算执行情况考核评价纳入经济责任管理综合考核评价。

一、 相关附表

1、 公司资金预算

2、 集团部室资金预算

3、 物资采购支出预算

4、 工程支出预算

5、 销售提成预算明细表

6、 差旅费预算明细表

7、 业务费招待费预算明细表

8、 运费预算明细表

9、 车辆费用预算明细表

10、 资金预算调整表

11、 资金预算执行情况分析

第四篇：集团客户 信贷资金 管理

关于进一步规范集团客户信贷资金管理的通知

豫银监办通〔2011〕274号

各银监分局，各政策性银行河南省分行，各国有商业银行河南省分行，中国邮政储蓄银行河南省分行，各股份制商业银行郑州分行，河南省农村信用社联合社，郑州银行，洛阳银行、平顶山银行郑州分行，中石化财务公司郑州分公司、河南煤化财务公司，郑州辖区各村镇银行，汇丰银行郑州分行、东亚银行郑州分行：

为进一步落实“三个办法一个指引” (以下简称贷款新规)要求，有效规范全省集团客户(以下简称借款人)各类信贷资金的管理，加强信贷资源有效配置，积极支持实体经济发展，切实防范信贷资金挪用风险，根据贷款新规及近期银监会有关要求，现就信贷资金管理有关事项提出以下意见，请遵照执行。

一、进一步加大对集团客户贷款管理的力度

贷款新规颁布实施以来，在我省银行业金融机构得到了较好贯彻落实，全省贷款受托走款比例大幅提高。但是，通过现场检查发现，部分机构对集团客户信贷资金的管理问题还比较突出，套取、混用、挪用信贷资金的现象屡禁不止。同时，集团客户在银行业金融机构的授信总量较大，贷款占比较高。因此，各银行业金融机构应进一步加强和规范集团客户信贷资金的管理，防范贷款资金挪用风险，确保贷款新规得以有效落实。

二、积极引导集团客户配合银行机构认真执行贷款新规 各银行业金融机构要加大贷款新规的宣传力度，特别是对集团客户的宣传引导，督促其正确认识和理解贷款新规的各项要求，努力做到“诚实申贷”和“协议承诺”，确保在真实贸易背景情况下，按照合同约定用途使用贷款资金，按照项目实际进度和实际需求提款，避免对贷款资金的无效占用，切实提高资金使用效率，降低企业财务成本。要坚持审慎经营的原则，不得以业务发展为借口放松贷款管理要求，对违反贷款合同约定用途使用信贷资金的集团客户，要加大违约制裁力度，引导集团客户自觉、主动配合银行机构执行贷款新规。

三、完善制度流程，进一步规范贷款操作环节

(一)按照贷款新规全流程管理的要求，各银行业金融机构应进一步梳理和完善内部控制制度，明晰岗位职责，明确岗位人员，细化考核和问责机制。

(二)督促集团客户“诚实申贷”，把好准入关。各银行业金融机构要强调诚实守信原则，引导督促借款申请人向贷款银行承诺提供申贷材料的真实性、完整性和有效性，同时要求借款人证明其设立合法、经营管理合规、信用记录良好、贷款用途及还款来源明确合法，并由借款申请人承担相应法律责任。

(三)履职尽责，做好调查和风险评价。各银行业金融机构应采取“双线制”，对借款人提供资料的真实性及行业、经营、管理等方面进行独立的调查和风险评价，分析、测算借款人实际资金需求和用途，客观真实的向决策层提供决策依据。

(四)严格授信审批。各银行业金融机构应依据国家宏观经济、金融政策和贷款新规要求，针对集团客户内部成员单位性质和特征，对集团客户科学设定授信总额和额度分解，在授信审批阶段充分考虑贷款新规“实贷实付”、“受托支付”等原则和要求，本着满足监管要求和具备可操作性的原则，对借款人贷款申请按规定进行审批。

(五)严肃合同约定。各银行业金融机构应要求借款人认真遵循“协议承诺”原则，在借款合同中约定明确、合法的借款用途，约定贷款发放条件、支付方式、接受监督以及违约责任等事项，厘清借款人与贷款银行权利义务边界和法律纠纷界限，切实加强信用风险和法律风险的管理。

(六)加强贷款发放和支付管理。各银行业金融机构应认真做好贷款资金的发放审核和支付管理，严格遵循“实贷实付”原则，依据项目工程进度或实际资金需求，分阶段、分额度审核发放贷款。

(七)落实贷后管理要求。各银行业金融机构应加大贷后管理力度，通过资料调阅、实地核查、延伸监控等方法，综合考虑借款人规模、信用状况、支付效率和贷款资金使用规范等因素，对贷款资金使用及企业经营作出明确判断，发现挪用信贷资金应及时预警并按照借款合同约定条款，终止新的授信及提前收回贷款。

四、对集团客户贷款要“专户管理”，确保“专款专用” 各银行业金融机构要与借款人约定专门的贷款资金发放账户，对信贷资金的发放与支付实行专户管理。不论是集团总公司承贷，还是成员单位承贷，均应坚持谁承贷谁建立专户并由谁管理的规定。对单笔固定资产贷款(含项目融资)500万元以上和流动资金贷款1000万元以上的提款，借款人应委托贷款银行在贷款到帐的当天(T+0)直接支付给交易对手。

五、加大违规问责力度和违约制裁力度 各银行业金融机构要自觉遵守贷款新规，系统内部业务条线和内控部门要加强对集团客户贷款的监督检查，加大查处力度，对发现的违规问题，要及时启动问责机制，严格问责。银行机构应要求集团客户及成员要严守承诺，不得套取、挪用、混用银行信贷资金，不得通过关联企业转移挪用银行信贷资金。对违约客户银行机构应采取提前收回贷款、扣减授信额度、下调授信评级等措施予以制裁。同时，建立违约通报机制，对违约客户在辖内银行进行通报并直至实施联合制裁。

各级监管部门要加大对集团客户贷款的检查力度，对发现的违规问题，要依据贷款新规的要求严肃处理。

六、加强财务公司管理，进一步明确职责与定位

企业集团财务公司要正确处理好与集团公司、成员单位、银行机构之间的关系，找准定位，加强集团内部自有闲散资金的集中管理和调配，提供财务管理服务。企业集团财务公司不得对银行信贷资金进行归集、调配和管理，不得通过财务公司对信贷资金进行委托支付。

请各银监分局将此文件转发至辖内各银行业金融机构。

二○一一年十月二十五日

第五篇：集团财务核算、预算、资金管理 – 摘要

管控专家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失败都是由其管控的失败而引起的”!

一.前言

管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理 !

集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。

1. 集团财务管控的内容有哪些?

 全面预算管理;  集中资金管理;  财务核算管理;  投资管理;  税务筹划管理;  财务管控系统的规划。

2. 集团财务管控的趋势?

 财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析;

 集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中;  全面预算管理;  集中的财务核算;

 集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主;

 全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。

二.集团财务核算

集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。

1. 集团财务核算的关注点?

1) 建立信息一致、可比的会计核算体系统; 2) 从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行; 3) 解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ; 4) 解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ; 5) 财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ; 6) 实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ; 7) 帮助企业适配新会计准则; 8) 构建及时准确的集团报表体系。

2. 集团财务核算关键应用(集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控)?

 实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性(固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与);

 平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析(通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统);

 内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。 三.集团资金管理

1. 集团企业资金管理问题：

1) 建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量; 2) 加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本; 3) 对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ; 4) 有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ; 5) 有效防止下属企业资金的体外循环 ; 6) 有效利用商业银行的金融服务 。 2. 集团资金管理目标：

1) 集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向; 2) 集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂;

3) 集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险;

4) 集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。

3. 实现资金集中管理的基本原则：

集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。

4. 集团公司资金集中管理方式(集团财务资金集中管控的种类)：

 统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。

 拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

 设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

 设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

 设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。

5. 资金集中管理资金结算应用模式(集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控)：

 采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本;

 可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现;

 无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证;

 资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度;同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡;

 只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。

6. 集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。

7. 资金集中管理的应用价值：

 实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制;  集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率;  增强集团融资能力;

 业务流程得到优化，各系统协同更加有效;  促进了商业银行对集团服务的改善;

 规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。

四.集团预算管理

1. 集团财务预算管控的内容有哪些? 1) 预算目标设定及管理; 2) 预算指标体系; 3) 预算编制流程及管理; 4) 预算执行监督; 5) 预算考核评价管理;

6) 预算管理组织设置及职责划分; 7) 预算样表体系; 8) 预算调整流程及管理; 9) 预算分析管理。

2. 集团企业全面预算管理问题: 1) 帮助集团企业有效落实战略目标 ; 2) 帮助集团企业快速有效的编制预算;

3) 使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行; 4) 有效支撑集团企业的考核和评价体系 ; 5) 构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统 。

3. 预算管理体系的管理重点：

1) 预算体系建设; 2) 预算执行控制; 3) 预算分析考评。 4. 预算管理流程: 1) 预算目标下达; 2) 预算编制; 3) 汇总审批预算; 4) 预算执行与财务核算; 5) 预算分析调整; 6) 预算考核评价。

5. 全面预算管理模式：

6. 全面预算的全过程管理:

7. 全面预算管理体系建设 - 四要素:

8. 指标分解:

值得思考的问题：

1. 预算管控是财务的事情吗? 不是的，

2. 集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理

1. 集团财务管控的财务分析的目的?

通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。

公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：

 企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功;

 中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力;

 基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。

为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)，从而驱动企业营运，提升企业价值。

2. 集团企业决策现状与困难：

3. 企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式

企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。

目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：

 对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核;

 各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率;

 数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解;

 分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大;

 分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平;

 缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性;另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持;

 企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值;

 对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。

缺乏：

1) 有效组织的数据(以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系);

2) 高效的数据分析模型; 3) 灵活的数据展现。

4. 企业绩效管理解决方案

用友倡导的企业绩效管理(BPM)的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。

用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：

 预制数据抽取集结区：STG(集结区)设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。

 预制安全的数据存储结构：ODS(暂存区)、DW(数据仓库)可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。

 系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。

a. 盈利能力分析

盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。

通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素;结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。

包括：  收入分析及其趋势预测;  成本费用分析及其趋势预测;  利润分析及其趋势预测;  盈利综合能力分析。

以利润变化原因分析为例：

1) 分析企业的利润发生了什么样的变化; 2) 分析企业的利润变化受哪些因素的影响; 3) 分析每一个影响因素对利润的影响程度;

4) 综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。

b. 资金状况分析

资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。

包括：

 资金构成分析;  资金成本分析;  资金偿债能力分析;  资金协调性分析;  资金获利能力分析。

以资金协调能力分析为例：

企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调;动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。 ……

本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。

c. 偿债能力分析

企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力;动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。

传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。 这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1) 指标的合理值是多少?

2) 企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量?

3) 企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响?

为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：

 企业负债情况分析  企业短期偿债能力分析  企业长期偿债能力分析

 基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算  企业未来偿债能力预测

以未来偿债能力预测为例：

 企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何?

 企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测;  企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测;  企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。 d. 营运能力分析

营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。

包括：

 流动资产营运能力分析;  流动资产周转效果分析;  固定资产营运能力分析;  全部资产营运能力分析。

以流动资产周转加快效果分析为例：

流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少;另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。

e. 发展能力分析

企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。 包括：

 企业发展能力影响因素分析;  企业成长性分析。

以企业发展能力影响因素分析为例：

企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等;企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。

f. 综合绩效分析

综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。

包括：

 综合绩效分析评价体系;

 区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系;  杜邦分析;

 EVA经济价值分析;  Z财务风险预警模型;  平衡记分卡。

以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：

以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。

和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。

g. 预警

预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警;其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。 包括：

 过快增长预警;

 过快下降预警;  亏损预警;  财务风险预警。 以亏损预警为例：

 企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机?

 企业维持目前经营水平条件下的亏损预警;  企业收入水平发生变化条件下的亏损预警;  企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。

h. 责任中心综合绩效

责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。

以企业综合绩效评价为例：

企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。

i. 报表分析

报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。

包括：

 会计报表分析 ;  合并报表分析 ;  管理报表分析 ;  报表异常预警 。

14.CFO应该从哪些方面为决策层提供有效的数据? 见5~13。