福特汽车公司案例分析
第一篇：福特汽车公司案例分析
福特公司案例分析报告
第1章——福特汽车公司基本概况
第2章——福特公司外部环境分析
第3章——福特公司内部环境分析
第4章——福特公司发展战略愿景与使命
第5章——福特公司战略选择
组员：董凯莉
潘玲玲
沈云萍
何海琴
陈群飞
王瑶琪
福特公司基本概况
美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。 自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。 可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上;而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
今日的福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司外部环境分析
此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。通过波特五力模型客观的分析竞争战略，在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。
福特公司通过在竞争对手中争取有利位置，取得了一定的优势。然而随着新加入者的威胁，供应商的讨价还价能力和替代产品或服务的威胁迫使福特公司面临强大的威胁，竞争尤为激烈。并在经济环境、政治环境、社会环境和技术环境的双层夹击下，福特公司受到了有史以来最为严峻的考验。
在福特公司的外部环境分析的基础上可以得出以下SWOT矩阵分析：
1.优势
(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车生产商。 (2)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(3)福特公司业务组合平衡很好，产品的多样化为汽车销售承担了一定的分量。
(4)实施纵向一体化战略
(5)成功与外国公司合资，更新了技术并提高了质量。
2.劣势
(1) 没有在生产中全部采用高精尖技术。
(2) 没有把更多的收益花在养老金补偿救济金等方面。 (3) 不得不出口产品以达到政府的规定。
3.机会
(1) 在日本有一生产线。
(2) 有降低成本的方法，即阿尔发工程。 (3) 欧洲经济统一使全球市场潜力增大。
4.威胁
(1)
进口车占据很大的市场份额。 (2) 汽车行业销售缓慢。 (3) 日益增加的政府限制。 (4) 美国经济的下滑或衰退。
福特公司内部环境分析
福特汽车公司在20世纪80年代中取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。通过福特公司的财务状况表明在所有的汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。
福特公司的市场份额很高，通过广告，促销，推销，分销等这些基本营销手段时，三大汽车巨头已经大大落后于他们的国外竞争对手了。以前福特公司采取专权的管理模式，很少有职工参与管理，现在他们注重核心价值，产生了新的组织文化，在公司成功中起到了关键的作用。运用PEST(纬度)分析内部与外部环境的关系。
内部分析： 1.优势
(1)财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额
(2)产品系列——Taurus和Escort车型
(3)生产设施及设备——高精尖的生产技术
(4)企业文化——参与管理项目
2.劣势
(1)财务状况——运营资本
(2)市场营销——不能通过广告达致消费者
(3)生产设备及设施——不能及时地采用新技术
福特公司使命及战略愿景
福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信等领域中的全球性的领导者。他们的使命就是要不断提高产品和服务以满足客户的需求。
对公司成功起作用的几条基本价值观是人、产品、利润。福特公司的哲学是把产品质量放在第一位，促进职工团结，鼓励为他人贡献全部，鼓励在工作岗位上相互合作、相互团结、相互信任。
福特公司的战略愿景是：
(1)提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并以代表超值的成本超出他们的期望。
(2)继续在全公司灌输以人为本的文化理念。
(3)在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作。
(4)不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。
福特公司的战略选择
福特公司在发展战略中实施集中生产单一产品或服务的战略，是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营性业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。通过塑料生产部门、福特玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等福特公司的多样化生产集团发挥的作用体现了后向一体化的优势。
福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略，通过设立福特新荷兰有限公司，并兼并了万能设备有限公司。福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
福特公司还采用了调整战略、放弃战略、收购和合资经营战略，通过战略组合，实现收益最大化，做到成本领先。为了适应各种环境及面对各种风险，适当的运动战略，使自己在当今经济化全球的形式下站住脚步，守护自己的一片天地。
『福特大事记』
1896年6月4日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。这是亨利·福特开创汽车制造业务的第三次尝试。
1908年10月1日，推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车，1927年公司停止了T型车的生产。
1908年10月1日，公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构。
1911年，在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成。
1913年10月7日，创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。
1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元，是当时工资水平的两倍以上(取代了9小时2.34美元的日工资标准)。
1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格(Rouge)工厂。
1919年1月1日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
1922年2月4日，收购了林肯品牌。
1925年2月17日，日本公司成立。
1927年10月27日，开始在荣格工厂生产A型车。
1932年3月9日，成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。
1935年，开创了水星Mercury 品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。
1943年5月26日，埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。1943年6月1日，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。
1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。
1948年1月16日，生产了第一部F——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年10月22日，推出Thunderbird车型。这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。
1959年8月20日，汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。
1967年6月14日，欧洲公司建立。
1970年8月17日，亚太汽车业务部建立。 1979年1月1日，获得了马自达25%的股权。
1987年12月30日，获得赫兹(Hertz)汽车租赁公司股权。在1994年，赫兹公司成为福特全资子公司。
1989年12月1日，收购捷豹汽车。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破10万辆。
1994年2月28日，中国业务部成立。
1996年12月8日，成为首家全部生产厂取得ISO 14001世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车股份 有限公司30%的股份。
1999年1月1日，亨利·福特的曾孙比尔·福特成为福特汽车公司董事长。
1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。
2000年6月30日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。
2001年4月25日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。长安福特投产的首辆轿车-福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。
2003年6月16日，福特汽车公司庆祝百年华诞。
第二篇：公司概论案例分析
“上海第一百货吸收合并华联商厦”分析
合并的形式有两种：一是吸收合并;二是新设合并。吸收合并是合并的方式之一。合并的动机各不相同，在这个案例中主要是为了发挥协同效应，降低经营成本和费用;多品牌集约管理，促进合并综合效应;发挥规模经济效应，提高行业集中度。第一百货和华联商厦之间的吸收合并系国内上市公司之间新型的重组模式，这一新的重组模式将开创我国证券市场合并的新纪元，它无疑打开了上市公王东明(郑州高新区法院法官)：从本案例中可以看出，上述郑州市AB物业管理有限公司在法律性质上属于有限责任公司，该公司应当严格按照公司法和其他相关法律、行政法规的规定从事经营活动。根据公司法关于有限责任公司的规定，具备有限责任公司股东资格的人除了有限责任公司的设立人外，还包括通过股权转让途径而取得股权的新股东以及通过增资扩股而取得股权的新股东。在本案中，被告AB物业公司与原告签订入股协议书，收取原告款项2江苏一纺织公司称，1998年起，一直与杭州嘉润贸易有限公司有布料买卖业务，到2003年4月，嘉润公司已拖欠货款65万余元。纺织公司催讨无果，不得已诉至法院。判决下来，嘉润公司理应支付货款，该公司发起人黄某负连带责任。可万万没想到的是，案件执行中，嘉润公司人去楼空，已无财产，黄某名下的房产也已赠与其子，个人也无财产可供执行。
纺织公司称，新《公司法》第二十条规定，公司股东滥用公司法人司之间进行吸收合并的新空间，体现了行业横向吸收合并的意义。 “有限公司的无限麻烦”分析
一、你认为沈水中应该负无限责任吗?
无限责任：明众公司的注册资金不到位，股东滥用公司人格。这种名为法人的公司组织将因不具备必要的财产而无独立人格，法律应否定这种虚假法人的法人人格，责令公司背后的股东承担相应的责任。
二.如果应该，谁应该偿还，是97万元、58万元还是30万元? 沈水中、许少伟。应归还银行贷款97万元。 按双方的出资比例偿还。
案例解析：原告为何不属有限责任公司股东
原告程德诉称：2005年10月1日，其在《东方今报》上看到被告郑州市AB物业管理有限公司的招工后，即来到被告处，与被告签订一份协议书，并交纳二万元股金。后，。。。。。。判决被告郑州市AB物业管理有限公司于本判决生效后十日内返还原告程德款项2万元。逾期履行，则加倍支付延迟履行期间的债务利息。 分析：分析一： 什么是有限责任公司
王东明(郑州高新区法院法官)：有限责任公司，是指依照《中华人民共和国公司法》在中国境内设立，股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。设立有限责任公司，应当具备下列条件：
(一)股东符合法定人数(五十个以下股东出资设立);
(二)股东出资达到法定资本最低限额(人民币三万元);
(三)股东共同制定公司章程;章程应当载明下列事项：
1、公司名称和住所;
2、公司经营范围;
3、公司注册资本;
4、股东的姓名或者名称;
5、股东的出资方式、出资额和出资时间;
6、公司的机构及其产生办法、职权、议事规则;
7、公司法定代表人;
8、股东会会议认为需要规定的其他事项。
(四)有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构;
(五)有公司住所。
有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持;不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持。股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。由此可以看出，有限责任公司成立和运作要求是严格的，并不像本案中被告收了多人的资金，而只认定张燕、任海两人为股东的违法现象。分析二： 公司股东资格和注册资本依法才能享有
万元，本应系增加公司的注册资本。但是，依据《公司法》第一百零四条第二款的规定：“ 股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。” 然而，本案中被告未提供该入股协议书的签订经AB物业公司股东张瑞燕、任海丽同意的证据，也未能提供在工商管理部门办理相关变更登记手续，故程德并未真正取得AB物业公司的股东资格。且该入股协议书约定期限为三年，也不符合有限责任公司的股东“以其认缴的出资额为限对公司承担责任”的规定，因此原告程德与被告AB物业公司签订的入股协议书因违反了公司法的强制性规定而无效。
分析三：何为抽逃出资
吴瑞艳(郑州高新区法院法官)：抽逃出资，是指公司发起人、股东违反公司法的规定在公司成立后又抽逃其出资的行为。如果抽逃出资数额巨大、后果严重或者有其他严重情节的可以触犯刑律，进行刑罚。根据上述抽逃出资的定义，可以看出该行为具有如下特征：
一、抽逃出资在客体上，侵犯的是国家对公司资本的管理制度。为了稳定公司的注册资本及其正常运作，国家在《公司法》中规定了各类公司的监督管理条例。如果公司股东或发起人抽逃其出资，实质上是对其他股东的擅自单方解约，这种单方解约的后果必定会减少注册资本，并易导致公司因难以正常运作而终止或倒闭。由于公司是当前市场经济条件下的主要商事主体，因而抽逃公司的注册资本对设立、稳定和终止公司的运营，对稳定市场经济条件下的交易秩序极为重要。
二、抽逃出资在客观上，表现为公司的发起人、股东在公司成立后，实施了抽逃其出资的行为。抽逃出资是《公司法》第201条所明令禁止的行为。所谓抽逃出资，包括在公司成立后，非法抽回其出资和转走其出资两种方式。例如抽回其股本、转走其作为股金存入银行的资金、将已经作价出资的房屋产权、土地使用权又转移于他人等。
三、抽逃出资在主观方面只能属于故意。 按照抽逃出资的定义和特征，本案原告要求被告郑州市AB物业管理有限公司退还所交的2万元不符合其规定，因此，人民法院以违反合同法判处被告返还原告程德款项2万元是有法律根据的。
根据《公司法》第二百零一条规定：“ 公司的发起人、股东在公司成立后，抽逃其出资的，由公司登记机关责令改正，处以所抽逃出资金额百分之五以上百分之十五以下的罚款。” 案例解析：关于杭州首例公司人格否定案件的分析
独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任。而根据国家工商局关于《公司登记管理若干问题的规定》：家庭成员共同出资设立有限责任公司，必须以各自拥有的财产作为注册资金，并各自承担相应的责任。登记时需要提交财产分割的书面证明或协议。
然而纺织公司查明，嘉润公司成立初，黄某与陈某夫妻共同财产没有分割，也未向工商登记机关提交财产分割的书面证明或协议。甚至黄某曾购买住宅的90余万元，也是出自嘉润公司账户。因而认定公司资金和股东资金并没有分开，股东和公司人格是混同的。纺织公司认为，在夫妻存续期间，双方获得的和持有的财产都被视为共同共有财产，案中两位股东的财产其实是不可分割的整体。嘉润公司虽为有限公司，但其实质上很可能是这对夫妻牟取利益、逃避债务的工具。因此要求法院判令确认嘉润公司这一夫妻公司不具备法人资格，也就是否认公司人格，由黄某和陈某对嘉润公司的债务承担无限责任。承担无限责任，意味着夫妻俩将以个人财产来偿还公司债务。
公司人格否认是指当控制股东滥用公司的法人资格，滥用股东有限责任规定，坑害债权人，包括金融机构债权人的，债权人有权力请求法院在该特定案件当中否定公司的法人资格。责令躲在公司面纱背后的股东站出来，对债权人承担连带清偿责任。也就是新《公司法》第20条第3款中规定的内容。
否认公司人格有何意义，这主要针对现实中，有的公司股东滥用权利，采用转移公司财产、将公司财产与本人财产混同等手段，造成公司用于偿还债务的财产大量减少，损害债权人利益的行为。比如：股东为逃避自己的财产被强制执行，于是设立一家公司，并将财产转移到这家公司中;股东为逃避债务而抽逃资金或解散公司等等。 “致诚集团与成吉思法汗集团的股权纷争”分析
一、成吉思汗集团的产权应该归谁所有?
要弄清楚成吉思汗集团的产权归属，首先，应搞清楚两个企业的产权关系，即两个企业是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。
三个问题：1. 皮装公司的注册资金及投资来源2. 成吉思汗其他八家公司的注册资金及投资来源3. 皮装公司的股权转让情况
二、造成致诚集团与成吉思汗集团股权纷争的主要原因有哪些? 双方在企业登记、分立、股权确认、股权转让、资金往来等方面的活动不够规范。
第三篇：小米公司案例分析
摘要：近年来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。截至2011年8月底，中国手机用户总数已达9.2726亿户，中国成为全球最大的手机市场。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。但小米公司和国内外的手机产业相比也还存在着很大差距。本文以小米公司为研究对象，从它的营销策略、品牌定位战略、公司现状、手机市场环境分析、竞争格局、发展建议做了基本分析。结合小米公司的发展现状，对小米手机这一小米公司旗下的主要产品如何进行全球性发展进行了分析和研究。或者写下面这个(我国近年来移动互联网发展迅速，消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐。消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机，小米手机正是迎合了这些要求。)
关键词：小米手机 高端智能 消费 发展
案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、200万发烧友参与开发改进的模式。目前小米手机累计销售量352万台。6月26日，小米公司董事长兼CEO雷军宣布，小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元，投资方均为国际顶级投资公司。 案例分析
(行业背景)2010年，智能手机成为整个业界关注的焦点。Gartner统计数据显示，2010年第一季度，全球普通手机销量为3.147亿部，同比增长17%，而智能手机销量同比增长48.7%，达5430万部。 第二季度，全球智能手机销量达6165万部，同比增长50%。预计2010年底，智能手机用户将突破1.5亿。 据测算，智能手机将以每年50%的速度提升。这意味着到2014年，中国将有一半以上的手机用户使用智能手机终端，届时将全面进进手机智能时代。
ZDC统计数据显示，2011年第一季度，中国手机市场最受用户关注的产品类型为智能手机，关注比例高达76.1%，直逼80%。其次为支持GPS功能的GPS手机及3G手机，用户关注度均在七成以上。
从2011年1-3月中国手机市场不同类型产品用户关注走势来看，智能、GPS、3G手机用户关注度呈稳步上升走势，3月，智能手机用户关注度达到77.6%，已经成为用户关注的绝对主流。 (市场背景) 中国手机市场巨大。
中国消费者的特点是追求物美价廉。
价格千余元性价比极高的手机将会占有中国普通智能手机消费市场大部分份额。 小米手机是一款高性能发烧级智能手机，配置在市场上是中上等，对比其他同配置手机价格较低。
(小米取得辉煌成就的主要因素：) 主要是营销策略 1网络推广：
产品定位 销售渠道 促销策略 2具体的营销策略
口碑营销 事件营销 雷布斯营销 微博营销 饥饿营销 社区及论坛
◆问题诊断与分析 优势分析：
(1)市场定位明确。目前市面上的绝大多数手机的市场定位主要是面向普通消费者，手机的功能主要是针对用户的使用体验而进行设计的。然而还有数目巨大的热衷于玩机，刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机，小米公司正是发现了这一点，设计了一款真正为发烧友打造的手机。
2)优秀的技术与管理团队。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，小米手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成。众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。
3)快捷有效的销售方式。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为小米手机的最重要销售渠道。同时，物流则主要由小米科技凡客旗下的如风达承担。小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。
4)强劲的配置和 MIUI/Android双系统。最快的双核智能手机。在硬件配置方面：双核、大屏幕、大电池、信号好等四个特点。采用了高通1.5GHz双核CPU，Adreno 220图形芯片，并配置了1GB的RAM内存、4GB机身存储，支持32GB MicroSD。如此强劲的配置使得小米手机无论是日常应用或者游戏都可以流畅运行。同时，还配备了1930mAh的大容量电池，令小米手机拥有不弱于国际知名品牌手机的续航能力。
5)外观设计：没有设计是最好的设计。没有任何多余的设计，外观崇尚简约。这样的设计却让它更为耐看。小米手机虽然外观中规中矩，但是在一些细节方面还是做到了位，首先背面采用了磨砂材质，其一不容易留下指纹，其二握持手感出色。此外，机身正面取消了国人不太常用的搜索按键，大大提升了整机的实用性。
6)价格优势。小米手机售价1999元，将仅在小米网进行网上销售，凡客诚品支持小米手机的仓储与配送。因为其互联网的营销模式，小米手机省掉了后面的市场和渠道成本。与传统手机行业相比，这无形中节省了大量门店和雇员等费用。正是因为采用这种新型渠道，小米省去了昂贵的推广费用和渠道费用，将高配置的小米手机价格控制在1999元。另一方面，也可见传统手机行业因门店、渠道等因素，致使手机附加成本攀升，而这部分成本，最终都转嫁到了消费者头上。
◆问题分析：
(1)品牌价值低。小米手机生产企业的品牌意识还不是很强烈，没有设置专门部门和专门人员研究品牌价值多渠道进行品牌宣传和品牌提升，在顾客心中没有树立起鲜明、独特的企业品牌形象，没有运用品牌价值来拓展市场的思路。
(2)缺少硬件管控经验，小米并非硬件厂商，对于上游成本压缩能力有限，产能的稳定与市场需求的结合是很大的挑战。
(3)销售渠道覆盖能力有限，由于网购人群以一线城市为主，其线上销售模式难以对
二、三线城市全面覆盖。
(4)用户群体单一化，上网购买手机的前提是基于对手机品牌的足够了解及信任，而现阶段小米的用户以技术发烧友为主，用户群体单一，对大众消费者能否产生足够吸引力仍需观察。整体来看，小米在智能手机的市场表现未必理想，单独依靠手机终端很难赚钱。
(5)小米手机营销未能细分市场。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。小米手机营销缺乏对目标消费者年龄职业特点、生活形态、购买习惯、消费心理、购买决策等方面进一步研究，以确定他们的价值追求而作出的对品牌概念定位的营销方式。
(6)售后服务。售后服务在国产手机中一直是一个叫较大的问题。小米手机刚开始进入市场，售后服务系统并不健全。也许会成为致命伤。售后服务能力小米手机产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，当然这也可以理解为一个炒作和预热的噱头，是一种低价高效的炒作营销，但这确实是一个全新的产品形式。但同时，由于小米手机自身缺陷以及用户对其售后服务的质疑，推动媒体以及广大群众对小米手机热烈讨论，社会舆论对小米手机未来发展产生巨大压力。小米手机的低价低门槛进入，使得用户不仅仅局限于手机发烧友，而一些使用不当导致的问题也逐渐频繁，这些问题直接导致售后压力
(7)缺乏知识产权战略思想。小米科技有品牌，但是缺乏自有的技术与生产能力，在终端机的制造环节上，也没有具备完善的研发、采购与生产能力。小米手机没有太多的原始创新，更多的是集成和整合创新。小米科技专注于安卓(Android)等新一代智能手机软件开发，自主研发出MIUI手机操作系统，但是MIUI系统也不过是稍微优化了的安卓系统。从小米手机的cpu、内存、原始操作系统、芯片等，均为拿来主义。但是从并不是拿来主义不好，但是如果没有自己的核心技术支撑，没有将核心技术申请专利进行保护，那么其他手机生产厂商如华为、中兴等均为拿来主义的话，和他们相比，如果华为中兴再进行价格战，小米手机没有太多的优势能够持续热销和保持如此高度的关注。
另一方面，即使暂且抛开国内的硬件价格战，也可以料想到一旦小米手机做大做强之后，危及到一些跨国公司的利益时，这些跨国公司又势必会利用一贯的做法对小米手机发动专利攻势，不得不交纳专利许可费、入门费、技术使用费等高额的费用以及可能带来的专利侵权诉讼可能会对刚兴起的小米手机以致命的打击。 ◆SWOT分析
一)Strengths(优势)
从一开始，小米就着力从研发、成本、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.产品和技术
小米人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，小米在这方面的实力是公认的首屈一指。在研发投入上，小米的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致，80%以上主要产品采用前沿技术。小米坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。小米能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。小米是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。
2.成本优势
小米利用国内劳动力及设备较为廉价这一优势，使得小米在产品成本上比国外其他厂商明显更具优势，这一点使得华为的产品在价格上更具有竞争力。
(二)。Weakness(劣势)
1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，增加了员工的不稳定性。
2.财力资源比较薄弱。由于小米没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。 3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得小米生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。 4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，小米当下也进行了改进。由于小米如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，小米当下也逐渐重视产品的宣传，小米的面纱正逐渐在人们面前揭开。
(三)。Opportunity(机会)
通信业的快速发展，给小米带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而小米的优势在于WCDMA。很早，小米就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。
(四)。Threats(威胁)
小米目前面临的几大威胁有以下几个方面：
1.与思科，阿尔卡特等企业相比，小米在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，小米的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。
2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。这将使小米的低价优势不再明显，竞争压力加大。
◆对策及建议
(一)企业发展方面：
以发掘用户潜在需求从而更好的服务用户为理念。 小米应该更多的关心手机能干什么，而不是手机是什么。单纯的以户为中心的概念已经有点落后了。就像苹果一样，他们发掘用户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味道的以满足用户为主，安于现状。因为很多时候用户并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的优势是那些关联公司(金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等)。只要小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势----低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。但是对接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服务质量也一定要有一定高度，再在整合上面有所创新。如顾客在手机上就可以完成购物流程等等。
(二)产品建议方面：
多样化和用户自定义的MiUI系统是对小米的用户群体是极大的扩充。MIUI是个不错的系统，能吸引不少用户。小米应该为尽可能多的用户定制他们的适合他们MIUI系统系统界面和操作方式(商务机，娱乐机，学生机，白领机，发烧机，老年机等)同时各种模式能自由切换和智能切换(如视工作性质、时间、日期、亮度、电池等情况自动转换)。降低用户进入的门槛，让更多的普通用户加入到小米互动开发模式里。
小米同时可以吸收用户的优秀的设计方案给予一定奖励，再把这些亮点加入自己系统。为用户带来无限的、个性的、自由的、更适合每个个体用户的系统。 至于米聊，模仿QQ是可行，但不是未来的趋势。目前可以通过这个模式吸引一部分用户，也可以用此来推广更多服务。但同时也可反其道行至，推出实名认证系统，安全聊天系统，多重认证系统，服务免费等，这个和腾讯相反的模式也能吸引不少客户，而且是未来的一种趋势。为更多更好的服务打下基础。
不要过度宣传硬件配置，转而更多宣传性价比优势和适合自己的才是最好的理念为上策。至于目前硬件和价格，都是非常好，产生了极高的性价比。对用户有极强的吸引力和品牌推广作用。价格上采购成本和生产成本小米没有优势，在渠道销售成本会有一定优势，但是和前两项的劣势根本无法相提并论。
(三)市场定位方面
明确自己的定位。小米的用户可分为四类：对于价格敏感的用户、追求价比关注的用户、对硬件性能有极高要求的用户、小米的粉丝用户。小米可以转化前三类的用户成为小米的粉丝，这个需要小米在每一步都做的完美。光从字面和价格匹配上来说，小米的市场定位是不太准确的。目前小米的市场定位为发烧友的手机。前两类用户是很难从他们身上赚到钱的鸡肋用户，他们既没有发烧友的阔绰，也没有普通用户对产品的低要求，他们最关心的永远是性价比和价格而不是品牌本身。第三类对硬件性能有极高要求的用户，他们追求的顶级性能，谁的性能最好他们就买谁的，价格对他们来说是次要的。第四类客户看似是小米的中间力量，其实他们中大部分的是前三类用户，只有极少部分是才是真正的粉丝。
(四)产品知识产权战略建议
与跟进型的专利开发战略相配合的是技术引进战略。结合小米科技的实际，应将技术引进等放在突出位置。企业适时引进技术，能够缩短与技术领先企业之间的距离，节省研究开发经费，取得良好的经济效益。如美国杜邦公司为发明尼龙用了11年时间，耗资2500万美元，而日本东丽公司引进该项专利技术只投入了700万美元，投产后2年内却净得利润9000万美元。但是企业不应采取单纯引进的方式，应在引进技术中实施跟进型专利开发战略，以达到“以小制大”的目的。在这一点上，日本的经验很值得借鉴。在20世纪五六十年代，日本主要采用的是购买、引进等防御型专利战略并大量申请改进专利、实用新型专利等外围专利，它们大部分是作为“专利篱笆”而出现的。无论是改进专利还是实用专利，只要应用得当，也具有不次于基本专利的威力。在制造某种专利产品或采用某种专利方法时，如果采用这些外围专利的话，那么在此时，“专利篱笆”具有强大的威力。但是值得注意的是，我们的专利战略也要随着企业的发展而不断调整，以适应迅速发展的科技和激烈竞争的市场的要求。
再比如，具体到小米科技的任何新技术项目开发时，应当先收集相关技术的专利情报。专利情报可以通过对专利文献的研究分析，做出关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的客观判断。即使在引进外国设计和专利时，首先要做的便是专利检索，在反复检索和反复对比的基础上才决定引进。还要考虑到该项技术是否可以绕过别人的专利保护，是否牵涉到专利侵犯问题，并通过签订协议的方式来避免侵权行为和减少由此给企业带来的经济赔偿，拒侵权纠纷于企业大门之外。公司要从上到下强调知识产权工作在管理体系中的重要性，将知识产权意识融入到工作的各个方面。制定和实施有关专利权归属的规定也是当务之急，如果没有规定，很有可能引起公司与员工之间的争议。如果公司专利权属管理不力，就会造成公司资产流失;更糟糕的是，如果对新发明的独占权落入到一些别有用心的员工之手，他们可能会反过来通过实施其独占权与公司竞争。还有就是要建立和执行保密制度。公司要与所有雇员签订保密和禁止竞争协议，要求雇员在受雇期间及其后保守秘密，以防公司技术秘密和营业秘密的泄露。公司应避免在申请专利前进行技术披露，以保持技术申请时的新颖性。当然制定和实施发明奖励制度也是必要的。这些都是公司制定知识产权战略所不可缺少的几个方面。
案例分析结论
本文通过对小米公司的产品分析，竞争格局分析及自身产品所具有的资源，能够看到小米公司小米手机产品的竞争力所在;并且通过建设性的再定位想法，希望在适当的环境下，使小米产品在成熟期能够有更大的销量发挥空间，帮助公司抢占更多的市场份额。总之，通过小米手机产品成功上市，能够为公司接下来的系列手机产品的上市方案奠定了理论基础和积累操作经验，并通过对现有目标市场的有效营销，大大提高公司的品牌形象。
第四篇：科龙公司案例分析
财务管理1班20112339004陈星环
科龙电器股份公司是中国最大的白电产品制造企业之一。科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以来，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。
顾雏军收购科龙后，公司的经济状况并无明显改善，净利润的大起大落属于人为调控，扭亏神话原来靠的是做假账。虚构主营业务收入，少计坏账准备，少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。科龙公司使用不正当的收入确认方法，虚构收入，虚增利润，粉饰财务报表。在2002年科龙年报中共虚增收入4.003亿元，虚增利润近1.2亿元。其具体手法主要是通过对未出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入，以虚增年报的主营业务收入和利润。根据德勤会计事务所的报告，科龙电器2004年第四季度有高达4.27亿元的销售收入没有得到验证。并且顾雏军入住科龙后出具3份公司年报都存在财务造假，将不曾实现的销售确认为当期收入。科龙公司同时利用关联交易转移资金。
对于科龙财务造假，中国证监会已做出处罚决定，但其引发的相关问题令人深思。科龙财务造假的根源仍然是公司治理结构问题。2001年，科龙实施产权制度改革，通过股权转让引入“格林柯尔”实现了民营化重组，其初衷是希望民营资本的介入能够打开产权之结，改善公司治理。现在看来，在顾雏军的把持下，科龙的内部人控制现象不但没有改善，反倒被强化了。从表面上看，科龙已经形成了股东大会，董事会，监事会之间的权力制衡机制，但实质上公司治理仍存在严重缺陷。顾雏军利用其对公司的超强控制力，以其他股东的利益为代价为格林柯尔谋利，导致科龙陷入新的危机。公司的独立董事制度也是名存实亡。公司治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。法制的完善和监管的有效性也是相当重要的。有法不依，任何公司治理，监管制度和企业的社会责任都可能失去存在的基础和保障。虽然市场主体为了使自身利益最大化会与制度博弈，而法律法规就是为了约束和防范这种试图突破制度的行为而设置的。
证监会是对证券市场行为进行全程监管，维护市场秩序，保护投资者利益的机构。顾雏军涉嫌多项证券违法违规问题，证监会决定对其进行查处是完全必要的，但事实上，2002年以来科龙的经营业绩出现剧烈波动，已经引起了公众的普遍关注和质疑，现已查实公司所披露的财务报告与事实存在严重不符，但它居然能够利用财务数字游戏在中国证券市场上混了近5年。作为市场监管者的证监会没有在第一时间发现问题，进行有效的监管，没有及时发现采取有效的措施保护投资者，反映出当前我国证券市场的监管效率有待提高。
拥有四大会计师事务所金字招牌的德勤也没有把好这道关，反而深陷“科龙门”。由此可以发现国际会计师事务所在中国大陆执业也存在一些问题。自从我国会计审计服务市场对外开放以来，国际会计师事务所以其独有的品牌优势，人才优势和先进的管理制度占据了国内审计服务的高端市场，业务收入和利润率遥遥领先于国内会计师事务所。国际资本市场的磨砺和实力赋予了其极高的品牌价值，为其带来巨大的商誉和业务机会。但事实证明审计师如果缺乏应有的职业谨慎和良好的职业操守，就可能成为问题公司粉饰其经营业绩的“挡箭牌”，并给事务所带来一连串的麻烦。所以，审计师要有良好的职业道德和遵守法律法规。
第五篇：派克公司案例分析
美国福特汽车公司
答：20百年初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策适应了其时的市场环境,在供不应求的卖方市场上,T型车靠着低成本,低价格,广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者.20百年20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡,其推行”汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种”T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司.这个故事给我们的启示是,市场老是在不断变化,竞争无处不在,残酷无情,任何一个企业,岂论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的.因此企业必须密切存眷环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。
炭里寻商机
1.李晶为什么能获得经营上的成功?
答：因为她找准了市场,捉住了市场机会。
2.通过这个故事----首要任务?
答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务,找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半,”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发明,通过市场调研阐发,确定自己的市场机会。
肯德基及时处理苏丹红事件
1.面对’苏丹红’事件----评价这些个措施.
答：环境包含机会和威吓两方面的影响作用,阐发环境的目的在于发明机会,避免和减轻威吓.本案例中,肯德基公司面对威吓,采取了减轻策略,重新赢患了消费者的信任。
2.通过这起事件----注意哪些需要解答的题目?
答：企业对于环境不是没有能力为力的,企业在阐发环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威吓,也可以在必然条件下改变环境。
日清公司为什么能成功步入美国市场?
答：发明和满足消费者需求是企业一切经营活动的中间.企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为.对于生产食物的日清公司,目标市场消费者的口腹文化,糊口习惯等至关重要.企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色.但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应.企业的营销活动要建立在相互抵消费者的理解上,而要真正更多消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征,有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础.这就是日清公司在美国市场上获得成功的关键所在。
2.请按照以上事例----重要性. 答：消费者购买行为有时常性购买,选择性购买,探究性购买,消费者的购买活动,先于购买行为而发生,后于购买行为而结束.售货现场的生意营业过程只不过是消费者决策步调中的一步,企业切忌以一概全,必须研究整个购买过程,才能有效地开展工作。
可口可乐公司”新可乐”的失败
1. 假设你是----什么样的解决方案? 答：建议公司运用广告,公共关系等营销手段尽快挽回局面,重新赢得消费者。
2.从新可乐决策----哪些启示?
答：可口可乐在推出新可乐时造成巨大决策失误的首要缘故原由,就是在做市场调研时没充实考虑到消费者的不同需求,并且忽视了可口可乐品牌自身内在的文化价值因素.通过这个案例,我们较着可以觉得到消费者心理的庞大部分改变性别,从而可以加深对市场的不可预测性的理解.想要做一个成功的营销人,就必须不断地在实践中总结经验,以便更好地掌握营销信息系统这个绝佳工具。
英特尔夺回失地
请你对英特尔公司----受到的开导.
答：作为行为的领先者,英特尔公司居安思危,始终对峙顾客为中间的营销导向,面对竞争敌手的进攻,详细阐发市场,进行产物的重新定位,精心制造全方位的营销组合策略,特别是独具特色的促销策略,快速行动,最终夺回了失地。
朱时恒卖白菜 读了这个小故事,你有什么体会?
答：市场细分就是企业按照消费者需求的”异质性”,选用特别指定的”细分变数”,把商品的群体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程,即用个性化的商品去满足个性化的市场需求,卖菜的小贩自然不会知道市场细分这个概念,但是经营千人一面的大众菜肴时,她们却知道同质化商品的异质性服务可以赢得顾客的道理.当下,很多农产物发卖困难很大程度上是许多农户和农产物加工企业并没有真正对市场进行细分所致.企业要找准多层次,多样化的需求点,这样才能减少盲目性,同中求异,在市场上赢得必然的位置。 鸡蛋步入品牌时代
1.鸡蛋这种过去----说明了什么? 答：随着经济的发展和许多人糊口程度的提高,品牌的重要性日益凸显,消费者在富厚的商品面前,认牌购物的意识越来越强,范围越来越大。
2.企业应如何----足够的信任?
答：企业在竞争日益激烈的市场上,努力创造产物差异化,树立自己的品牌,并为其品牌赋予富厚的内涵,是增强其核心竞争力,在市场上取胜的关键.近年来,鸡蛋这类产物的污染日益紧张,这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿颜色,健康和安全,这种情况给生产企业供给了巨大的商机.”咯咯哒”靠着先进的科学技术与管理,生产出无药物和激素,抗生素,重金属残留的绿颜色鸡蛋,再经过响应的促销活动,将品牌信息及时传递出去,可靠的产物品位与企业适度的品牌沟通,建立了消费者与商家的信任,使其获患了巨大的成功。
不断创新是杜邦成功的秘密
1.杜邦公司----寄托的是什么?
答：寄托的是科学技术的不断创新。
2.结合以上案例----发展的动力?
答：创新是人类社会的永恒主题,更是企业进步的根本途径.要想在竞争中保持赢家地位,企业必须面对更多的压力和挑战.只有不断创新,企业才能保持恒久不衰的生命力,才能赢得市场,赢得生存和发展的空间.以是产物创新是企业的生命力所在.杜邦公司的成功恰是实践创新的典范.
雅马哈摩托车的定价策略
1.雅马哈摩托车----哪个因素?
答：消费者的可接受程度和产物的成本
2.你对雅马哈----有何评价?
答：该公司的定价策略是撇脂定价策略.其优点是企业可以尽早争取主动,达到短期最大利润目标,有利于企业竞争地位的确定,但其缺点也十分较着,即因为定位过高,有时渠道成员不支持或产物得不到消费者认可;同时高价重利会吸引浩繁的生产者和经营者转向此产物的生产和经营,加剧市场竞争。
家电厂商从对抗到对接
1.国美联盟海尔----分销渠道?
答：属于间接式渠道,并且是比较窄的分销渠道
2.你怎样看待----联合?
答：在市场竞争日趋激烈,利润愈显微薄的情况下,家电业两大零售巨头分别与家电生产巨头在财产链上游积极进行整合,对于提升两边的市场竞争力和获利能力的好处是显而易见的,生产巨头得到了大市场,而畅通巨头则保证了稳定的利润来源,降低了采购成本.家电业大品牌和大零售商的互助,还净挤压二线品牌和畅通企业的生存空间,在这种情况下,二线品牌必须在市场细分上做好文章,阐扬自己的比较优势,否则在这些个巨头的挤压下,它们的阵地会越来越小.
可口可乐在中国的促销策略
1.可口可乐是如何----促销策划的?
答：促销策划是市场营销不可或缺的重要环节,是企业完成其营销目标的必备工具.其目的是通过必然的促销手段促进产物发卖,可口可乐在中国的促销策划就是把广告,公关,营业推广等形式有机地加以整合,综合运用,最终形成一种群体促销的活动。
2.可口可乐近年来----新伟大的创举?
答：可口可乐对中国市场作了深入研究,结合中国传统文化与当代流行趋势,预设一整套具有我国本土化特色的营销策划,因此获患了成功。
奥佰里皮糖公司的需要解答的题目
1.奥佰里皮糖公司的需要解答的题目出在哪里?
答：①公司产物组合处于伤害的不平衡状态,两项领先产物已步入成熟阶段并占据市场总发卖额的23%,不存在增长潜力②公司营销目标既不明确也不现实③公司战略没有提到改变分销渠道构成以迎合变化了的市场④公司是由推销组织而不是市场营销组织从事营销活动,公司在推销方面支出太多,而在广告方面支出太少⑤公司缺少研发新产物的计划。
2.如果你是营销参谋----持久的建议?
答：短期建议①调整现有产物组合,淘汰无利可图且无增长潜力的产物②将部分营销费用从维持成熟产物转到研发新产物③将促销重点从直接向零售商推销转到全国性的宣传推广,特别是对新产物的广告宣传④对皮糖市场中增长最快的细分市场进行一次调查,以制定一项步入这些个市场的规划⑤指令发卖部门放弃一些定单过少的分销渠道,拒绝接受过小的定单,中止推销员和批发商对同一零售商的重复访问⑥改进发卖训练和报酬方式.中持久建议①从外面雇用一名富有经验的新的营销副总裁②制定明确可行的营销目标③采用产物司理的组织形式④制定研发新产物的工作程序⑤研发更具吸引力的商标⑥更有效地研发连锁商店这一分销途径⑦将市场营销预算增加到占整个发卖额的20%。
星巴克咖啡与文化
1、 归纳星巴克咖啡成功的经验
答：星巴克咖啡的成功得益于其先进的营销理念，这首要体现在
1、建立关系资产：注重与员工，顾客，供应商的关系
2、体验认识营销：推行文化营销，星巴克捉住了咖啡消费者的需求特征，注重适应不同的地域文化，推出适应当地市场的文化营销。
2、 服务营销的价值如何体现?
答：服务营销的品味体现在整个消费过程中，服务的环境，氛围，产物以及服务人员的立场和技巧等配合构成了服务的质量，体现出服务价值，因此服务企业在策划营销策略时，必须注重全方位的预设。
派克钢笔
通过分析案例，我 们认为派克钢笔全球一体化战略失败的主要原因在于，他们这一战略忽视了各地细分市场的消费差异，忽略了地方宣传的灵活性，在全球性销售运动中要求一切都应有“统一模样、统一声响”，所有计划都由总部制定，每一项同销售有关的工作都要标准化，没有根据各地市场的不同在实施一体化战略的时候进行本土化改造，从而造成了他们的失败。
从案例中我们可以得到以下启示：在市场营销中，充分研究细分市场的特点，对公司统一战略根据细分市场的特点进行本土化改造是非常必要的。特别是对跨国公司的经营显得尤其重要，因为各国的跨文化差异是很大的。
美国营销大师劳特明所创的4C理论指出，企业的产品定位和销售应以消费者为导向，即市场营销活动的初衷应是研究消费者的需求和欲求，考虑如何与消费者进行最好的沟通;企业产品的定位本身和顾客的认可。派克以不变的策略和定位去对待不同国家的市场显然是有悖于此原理的。
市场营销是一项系统工程，需要参与营销活动的人共同“协奏”，而派克的子公司和分销商这两个最贴近市场的成员都不同意总公司的营销策略，派克全球化试验怎能不失败!
对市场分析的错误，或者说并没有真正理解全球市场。尽管从八十年代开始，全球化浪潮就已展现苗头，但是全球各地的市场仍然存在巨大的差异，这些差异并不是表面的使用书写工具方面的差异，更多的是一种文化的差异。派克公司试图用一种形象、一种声音来重塑品牌形象，恰恰忽视了，世界各地因文化的差异，绝对不会对某种形象产生共同的认同。更何况全球各地消费者在使用习惯方面还未得到统一，不象今天的消费者对mp
3、 mp4的使用一样具有广泛的共性。所以派克的这种无差异营销的策略注定不能获得成功。
习惯可以慢慢改变，但文化的融合却可能是一个漫长而痛苦的过程，这一点，任何一家公司都无能为力，只能是适应这种环境因素的变化规律。
派克公司全球一体化战略的失败的另一个重要原因是它的生产出了问题，质量品质下降，彻底破坏了它固有高品质与高端产品的形象，这可能使它在它原有的市场上失去消费者的信任，从而给公司带来灾难。这对我们产生一个重要的启示：即任何营销战略都必须建立在产品品质可靠的基础上。