人力资源分析报告样本

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第一篇：人力资源分析报告样本

人力资源分析报告样本

关于阳煤集团煤层气开发利用分公司人力资源现状的调查报告

调查时间：2012年5月——2012年6月

地点：阳煤集团煤层气开发利用分公司

调查内容：企业人力资源现状

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

阳煤集团煤层气利用分公司，原称阳煤集团瓦斯指挥部，成立于1986年，年供气 能力 8381 万立方米,服务工业企业及公福利用户 100 余户,居民用户突破 13 万,受益人口达 50 万人.累计安全供气 86254 万立方米。但是，阳煤集团瓦斯抽放量和瓦斯利用量虽然均位居全国煤炭行业第一，但是利用率尚未达到50%，约有54.7%近2.0549亿立方米的瓦斯因多种因素未被利用。因此也是对大气排放瓦斯最大矿区。这么多的瓦斯如果不加以利用将其直接排人大气，不但会造成强烈的温室效应导致环境破坏(甲烷是一种强烈的温室气体，温室效应是二氧化碳的21～23倍)，也不产生任何的经济效益，反而造成极大的资源浪费。在迎合国际上“京都议定书”有关“碳交易”的利好政策以及国家“节能减排”的政策要求，近几年分公司扩张脚步不断加快，新项目不断上马，在建的有:新建神堂嘴,五矿南翼,二矿,一矿羊坡堰,寿阳新元矿, 昔阳寺家庄矿,左权石港矿煤气储配站,并配套敷设相应燃气输配管网等工程。在公司不断扩充版图的同时，对于公司的管理，运作提出了新的要求。其中，人力资源的匮乏成为制约公司发展的一大瓶颈。

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，截止2011年底，公司现有员工814人，包括新招员工162人。其中，中高层管理人员21人，占2.5%;一般管理人员(包括职能部门员工、各部干事及调度员、司机等)93人，占11.4%;技术人员11人，占1.3%;一线生产人员655人，占80.4%;生产辅助人员34人，占4.1%。人员表面结构基本符合公司设计、技术含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。

1.2.1中高层管理人员

中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及各部门部长助理在内的21人。 煤层气利用分公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。

1.2.2技术人员

技术人员是指在公司供气部、机电部、工程部从事煤气管道设计、施工监督、质量督查工作的11人。

煤层气利用分公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数(52%)是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括供气部、机电部各个管理所、罐站所长、副所长工人，共计655人，其中在2011年8月在集团公司内部招聘新员工162人，(其中12人留在机关各部室).煤层气利用分公司的生产人员在公司所占的比例最大(80.4%)，总体上看，公司的工人队伍年龄偏大，45岁以上的中年工人占了绝大部分(78%)，平均年龄46.8岁。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%，新招员工中大专及以上人员38人，占新招员工人数23.6%;高中(职高)人员74人，占新招员工人数46.2%;中专人员31人，占比18.7%;初中人数19人，占比11.5%。

第二部分人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司内部招聘，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、员工激励、等人力资源管理的职能工作。因此，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

2.2.2人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依

据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

其次，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，难以调动员工积极性。

3、缺少对工作环境和条件的分析

依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进提供相应的科学依据。

4、缺少对工作联系的描述

现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。但在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系;而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

2.2.3招聘与选拔

通过对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：

1、招聘渠道单一

公司目前招聘渠道主要靠集团公司内部选拔，并且是与其他单位一起举行统一招聘考试，考核方法及标准无法体现分公司行业特点要求，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加;另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织氛围的产生。

2、公司未形成有效的内部选拔机制

总体上公司尚未从长期性、公正性，利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库;岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘上，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。

2.2.4员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展从公司角度，有效对员工进行开发和职

业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现;而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

1、员工培训和发展现状

公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，但未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，投入较大，但效果不佳。七成以上(75%)的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈。但是又有接近半数(47%)员工对自身的发展前景比较渺茫。

2、存在的问题

通过分析公司员工培训和发展方面的现状，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：

(1)培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只是根据公司的计划，安排培训项目;培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估;培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能;培训形式和方式单

一、传统;培训投入较大但效果不明显。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、实践性，培训效果较差。

(2)缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够。公司未对员工绩效进行分析，无法根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。

(3)培训内容老套，培训方式单一

公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员工思想观念、心理适应的培训。其后果是：员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能(特别是收费工);不善于应付工作压力;缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，缺乏互动性。枯燥的培训方式使员工使培训的效果大打折扣;且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。

(4)缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，在决定晋升时，主观因素较大，未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。

2.2.5绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，进而提高员工所在部门的工作绩

效，实现企业的战略目标。

1、绩效考核现状

我们进行了对员工进行了随机的访问经分析，可以得出以下结论：

(1)半数以上(53.2%)的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确。

(2)接近四成(39.9%)的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效。

2、绩效考核存在的问题

(1)绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。

(2)绩效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

2.2.6薪酬

我们在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及2010年、2011年工资报表等有关文件以后，基本弄清了煤层气开发利用分公司薪酬管理的现状及存在的问题。

1、煤层气开发利用分公司薪酬现状

公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。对公司各层次员工的问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是煤层气开发利用分公司成立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。调查结果显示：六成以上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意(64.6%);对自己的付出和收入感到不满(63.2%)。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度相应提高。

2、公司薪酬管理存在的问题

(1)薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但目前公司除高管层外，其他部门，无论是技术人员，还是一线工作人员，都统一采用的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。

(2)薪酬激励效果不佳

相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，同时绩效考核走形式，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭”，“平均主义”，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2.2.7结论

21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。煤层气利用分公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，

业务范围越来越广阔，所面临的问题与挑战必将越来越多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，煤层气利用分公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓!

第二篇：人力资源培训论文样本

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文

(国家职业资格2级)

论文题目：企业员工培训发展的新趋势和重要地位

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企业员工培训发展的新趋势和重要地位

摘要：公司中的培训活动可以给组织与个人带来极大的好处，所以这项工作日益成为公司人力资源管理工作中的重要组成部分，同时也成为人事主管职责范围内一项必不可少的工作内容。随着企业生存与发展环境的竞争日益激烈，以及高科技化、国际化时代的来临，员工培训已经出现了新的发展趋势。这种新趋势的出现，必须引起人事主管的注意，因为它会直接改变以往公司对员工培训工作的态度、内容、方法与手段。

随着当今世界经济、科学、技术的迅猛发展和市场竞争不断加剧，人才的竞争也日趋激烈，越来越多的企业把吸引人才、用好人才、发展人才、留住人才作为企业之立业之本、生存之道。

(1)古人云：工欲善其事，必先利其器。在现代企业的资源构成中，

惟有人力资源是能动的可开发再生的资源，人力资源在本质上决定了其他资源的使用效益。要提高组织的应变能力就需要不断地提高员工素质，使组织及其成员能够在发展中适应外界的变化，并为新的发展创造条件。因此，为了使企业在竞争中始终立足于不败之地，企业就必须进行员工培训，开发员工的潜力，将员工培养成为优秀的人才。有效的培训将会使组织切实感受到“企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是人员的竞争”的真正涵义。

一、员工培训可带来较高的投资回报率

企业家们已越来越体会到：对组织中的员工进行恰如其分的培训，投资回报率是极高的。那么，员工培训可带来哪些回报呢?

1.可提高员工整体素质

通过培训，新员工适应新环境，掌握操作技能;老员工不断补充

新知识，掌握新技能，适应工作的需要，员工素质整体水平在培训的基础上不断提高，其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来，从而增强企业的竞争力。

2.可提高开发与严新新产品的能力

通过培训也可开发员工潜力，提高他们创新的欲望和自身的能力，而不断开发与研制新产品来满足市场需要，是企业发展的前提条件。

3.可改善工作质量

经过培训的员工往往能掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的工作方法，其直接结果必然是促进工作质量的提高

4.可降低损耗

人们观察到，经过培训的员工，因为劳动熟练程度得到提高，产品的合格率也随之得到提高。所以，工具损耗率降低，原材料浪费现象明显减少。

5.可减少事故的发生

企业员工未经培训造成事故比受到培训的员工要高出几倍。

6.可减少矿工和迟到现象

经过培训，员工了解了自己的工作与其他工作环节的联系及其重要作用，就会主动按时上班，增强工作自觉性和责任感。

7.可改善管理内容

公司管理工作的重点可以从令人厌烦的纠正错误转移到比较愉快的计划工作和对员工的鼓励工作上去。此外，培训除了对企业有益，对员工也是有极大好处的。

8.可增强就业能力

经过培训，员工掌握了工作的最优方法，提高了技能，随着自身素质的增强和新技能的掌握，自身的就能能力也随之增强，从而增强自身的工作适应性，大大增加就业就会。

9.可增加获得较高收入的机会

不同的员工，有着不同质量的劳动能力，在工作中所表现出的劳动效率和工作质量也是不同的。因此，所获得的收入也是不同的。特别是自由竞争的环境中，人们总是最求更高的个人收入，都愿意通过

组织培训来提高自身的劳动力质量，为获得高收入创造机会。

正是因为公司中的培训活动可以给组织与个人带来极大的好处，所以这项工作日益成为公司人力资源管理工作中的重要组成部分，同

(2)时也成为人事主管职责范围内一项必不可少的工作内容。随着企业

生存与发展环境的竞争日益激烈，以及高科技化、国际化时代的来临，员工培训已经出现了新的发展趋势。这种新趋势的出现，必须引起人事主管的注意，因为它会直接改变以往公司对员工培训工作的态度、内容、方法与手段。

二、员工培训发展的新趋势

1.许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度。像日本的一些公司，已建立健全了一整套员工研修制度。另外，很多国家还用过立法来推动这项工作的发展。我国也已颁布了职教法。新加坡在政府机构中专设有职工培训局，负责组织对职工进行培训。一些大公司还专门为每一位员工制定了系统的培训规划，并将其列入企业发展战略中去。与此同时，许多企业还在不断加大培训投入。

2.员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高。员工培训更具战略性，更注意培养员工新的观念、企业文化和良好的工作作风。通过培训，让他们更好地掌握国际交往的知识和能力，特别是有组织的培训，为企业的发展培养跨文化环境的人才。

3.培训对象已从已生产工人发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训。目前，许多公司把培训的重点放在了经理人员的身上。特别是随着管理国际化，培养能在不同文化背景下胜任工作的经历人员就显得极为重要。另外，一些高科技产业公司还通过培训自己的用户，使自己的产品重换分展示效能。如美国的NCR电子公司，在自己的培训中心专门划出一部分设施，为购买该公司大型电脑的用户免费培养操作人员。

4.培训的方式更加多样化和科学化。以往的培训方式主要是课堂教学及车间实习、师傅带徒弟，现代企业多采用更先进和科学的方法和手段，如，电化教学、模拟演习、研修讨论、职务轮换、自我测评等等，特别是信息化时代的到来，以国际互联网为媒体的培训课程的

学习，大大改变了传统培训方法和手段。

可见，人事主管针对这种新趋势，要重新树立员工培训在人力资源管理系列内容中的重要地位，要对公司中所有员工以及公司外相关人员做出培训计划，并根据本公司的实际情况，选择培训方法和手段。

三、员工培训方案的设计原则

员工培训实质上是受训者的学习过程。因此，要想提高培训的效率，就必须了解人们的学习规律。了解和掌握学习原理，分析员工的心理状况，探索和总结人员学习的特点和规律，将学习理论运用到人员培训的实际工作中去，这对提高培训效益、增强培训效果，具有重要的意义。

(3)按照心理学的观点，所谓学习，是指通过经验而使行为发生相

对永久性的改变，即内在变化。学习理论主要是探讨这种内在变化的规律，它是有效培训的重要基础。代表性理论有强化理论、社会学习理论、目标设定理论等。

学习理论为培训提供总的理论框架。但在具体的学习过程中，我们除了要注意运用这些理论作指导外，还应注意一些学习原则：

1.注意原则。在培训中，应使培训活动获得受训者的关注。培训任务的新颖性、奖励的运用、培训与受训者需要之间的关系等，都会影响受训者的注意和兴趣。

2.目标订立原则。培训目标的高低也会影响受训者的学习积极性和学习效率。除了在培训之前进行有关学习目的和意义的教育之外，应尽可能让受训者参与培训目标的制定，使其对目标有更强的责任感。同时，目标应该明确具体、易于检查，并有一定的难度，使受训者感到具有挑战性，需经过一定的努力才能达到，但要避免使目标高到受训者难以达到而产生挫折感。

3.教学指导原则。在培训时，注意指导受训者掌握利用各种资料的能力。教学应由易到难，随时对学习错误进行分析，指导受训者做出正确的反应。同时，应该重视受训者在年龄、性别、能力、兴趣、个性和态度等方面的差异，尽可能采取因人而易的培训方法和教学程序，使每个受训者都能达到自己最好的技能水平。

4.实践原则。积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节。只

有通过充分实践，受训者应用所学的内容才能够成为一种自然的反应，而不再是一种有意识的活动。经发现证实，人们对于听到的东西能记住25%，对于听到并看到的东西能记住50%，看到并做过的事情能记住70%以上。

(4)实践可以分为分散实践和集中实践。一般而言，集中学习与分

散学习的区别取决于学习内容的难度和各个部分之间联系的紧密程度。如果各个组成部分是密切相关的，那么内容越复杂，集中学习的方案就越好。反之，如果各个组成部分的相关程度比较低，那么内容越复杂，分散学习的方案就越好。另外，在训练数量一定的条件下，分散实践的效果比集中时间的效果好。其原因就是持续学习很容易引起疲劳，无法充分表现所掌握的技能。

(5)5.反馈原则。反馈是指使受训者获得有关自己学习结果的信

息。学习者应该在其行为发生后能够及时地知道后果，使其能够将行为与结果紧密地联系起来。反馈的重点应该是告诉受训者在何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。当受训者正确地执行任务时，应及时给予积极的反馈以示激励;当受训者的行为不正确时，应及时给予纠正性反馈，使受训者知道自己做错了什么，以及如何改正这种行为。

结束语

随着市场经济发展对人才需求的与日俱增，企业的管理者们已经清楚得认识到培训工作的重要性。根据人力资源培训的发展趋势，设计科学合理的培训方案，提高企业员工的整体素质，并把新员工的入职培训作为企业员工培训的基础和重点内容。

注释：

第三篇：年度人力资源管理计划样本

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 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职

务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。

 需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人

力资源计划不能与企业的发展计划向背离。

实例介绍

 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职

务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划“部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅

的进行描述，不可能非常详尽。

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××年度人力资源管理计划

一、职务设置与人员配置计划

根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层(5人)

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

2、行政部(8人)：

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部(4人)：

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

4、人力资源部(4人)

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

5、销售一部(19人)

点亮网()专业服务于企业(公司策划管理人员)

Email:zhuguozhong@126.com

QQ：393812649第 1 页 共 4 页

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

6、销售二部(13人)

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名

7、开发一部(19人)

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

8、开发二部(19人)

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

9、产品部(5人)

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名

二、人员招聘计划

1、招聘需求

根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名

2、招聘方式

开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘

3、招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式; 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

4、招聘人事政策

(1)本科生：

A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;

B、考上研究生后协议书自动解除;

C、试用期三个月;

D、签定三年劳动合同;

(2)研究生：

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。

B、考上博士后协议书自动解除;

C、试用期三个月。

D、公司资助员工攻读在职博士;

E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;

F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

5、风险预测

(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。

(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

三、选择方式调整计划

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

四、绩效考评政策调整计划

1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整：

(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;

(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心;

(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置;

(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

五、培训政策调整计划

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。

在今年，培训政策将做以下调整：

(1)加强岗前培训

(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。

六、人力资源预算

1、招聘费用预算

(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元;

(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;

(3)宣传材料费：2000元

(4)报纸广告费：6000元

2、培训费用

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障金

1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。

人力资源部

××年××月××日

第四篇：中小企业人力资源管理制度样本

重庆*******有限公司

人力资源管理制度

一、招聘：

1、招聘原则：

源头性，从品行、能力、学历、经历等各方面严把入门关，德才兼备，以德为先。 有效性：围绕岗位要求拟定正确、合理、与工作性质相符合的考察项目。

客观性：招聘者应克服自身主观因素的影响和应聘者身份等因素的障碍，做到公平、公正。

可靠性：评判结果能反映应聘者的实际才能、学识高低。

广博性：广泛考察应聘者所要担任的工作的每一种能力。

2、招聘的程序及过程。

用人部门与人力资源管理部门共同确定岗位及任职标准，包括年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

选择招聘地点：人才交流中心，各专业技术学校，自荐，他人推荐。

严格审核各类证件的真实性和含金量。

审核个人履历，对不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查。

招聘人员共同依据岗位标准对应聘者做出评价。

录用人员于报到后，试用开始前，应在企管部门办妥下列手续：

妥本公司员工档案;

②缴验学历证件及身份证;

③最近半身正面免冠照片2张。

二、任职

1、有下列事情之一者，不得任用：

曾犯刑事案件，经判刑确定者;

通缉在案，尚未撤消者;

吸食毒品者;

身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以胜任工作者;

未满十六周岁者。

试用

新进人员除另有规定外，自到职日起三个月为试用期，必要时可视其试用期间成绩表现之优劣予以缩短或延长之。

试用人员成绩表现优良者，由其直属单位主管填报试用人员任免签报单呈报总经理核准正式任用。

试用人员成绩表现欠佳者，应由其直属主管权宜延长试用或停止试用，并填报试用人员任免签报单层呈总经理审核。

3、 本公司各级人员的职责，除依岗位职责外，如未经该职责书列载，而经上级主管指派办理者，应尽力完成，不得拒绝。

4、本公司员工均应遵守下列规定：

遵守本公司一切规章及公告。

尊重工厂信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。

尽忠职守，保守业务上的一切机密。

执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故稽延。

爱护工厂财物，不浪费，公物非经许可不得私自携出。

待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。

注意本身品德修养，切戒不良嗜好。

出勤管理应依员工出勤管理制度规定办理。

5、 调迁

本公司基于业务上的需要，可随时调迁员工的职务或服务地点，员工不得借故推诿。调任人员应依限办理交代并报到完毕，如主管人员逾限五日，其他人员逾限三日，即视同自动辞职。

调任人员在接任者未到前离职时，其所遗职务由其主管或其主管指定之其他人员代理。调任人员之薪资自到新职日起，按日计算。

6、本公司员工出差按员工出差管理制度执行。

7、请假

员工请假一天以上者由所属主管核准后，呈总经理核准，并送企管部登记后，始为准假。

凡未经准假而擅离职守或未经批准续假而缺勤者，除因临时大病或重大事故经证明属实，并于事后三天内依规定呈核外，应以旷职论处。

员工请假不论假别均应书明理由，病假超过三天者(含三天)，应检附医师证明文件。惟外伤可显示者可酌情免附。

请假逾期，均以旷工论处。

因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在工厂资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假。

请假期内不发薪水

8、停职

⑴、员工有下列情况之一者，应予停职：

违犯本公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者。

②违犯刑事案件，经司法机关起诉，判刑但未确定者。

⑵、前条各款如经查明，无过失或判决无罪者，可申请复职，如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要求补发其停职期间之薪水。

⑶、第三条 在停职期间，薪水停发，并应即办理移交

9、其他管理办法参见本公司各项规章制度。

三、培训

1、 本公司视业务需要举办定期或不定期的业务、技能或质量之培训。

2、有关培训，其应参加人员、课程、时间、地点悉依既定计划办理。

3、本公司为培训之执行可指派各有关人员担任讲师或学员，被指派者不得借故推诿。

4、 本公司视实际需要，可聘请外来专家担任讲师或指派有关人员参加外界举办之有关业务讲习。

5、 各种培训或讲习，于期满后均应举办测验，或提出心得报告，其成绩作为员工考核资料之一。

四、考核

1、考核目的：绩效管理的直接目的不在于对员工报酬的评定，而在于对员工技能和工作表现的评估上，不断提升员工的综合素质，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性。

2、考核原则：公开、公平、公正。

3、考核办法：

副总经理、部门经理、助理及其他需要单独考核的员工之考核由总经理评核。每月考核一次，并以次为基

础计付绩效工资。考核标准按各自岗位相应标准执行。 一般员工的考核，由其直属主管逐层评核后转总经理核定。

一般员工的考核：

各级主管人员对其直属员工，负有记录平时工作优劣之责任。

一般员工应每季进行一次综合考核，按《员工通用考核表》及其他相关实施细则将各项人员之工作情况，逐一详列于考核表中，详细评核其工作绩效，并将结果分为A、B、C、D、E五等，凡列A等及E等者，均应详述理由，呈总经理核阅及保存，作为年度考核、培训等的参考依据。

综合评判为"D"者，人力资源管理部门将视情况给予其警告、降级使用或辞退。

5、绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

6、 年度工作考核应于员工到职届满三个月后之当年年底办理。由其直属主管依据平时工作考核成绩及勤惰情况予以评核。评核等级分为A、B、C、D、E五等，A等或E等的考核，均应详细列述具体事实及理由。其在考核年度中曾受记过以上处分或请假超过规定期限或旷工累计达三天以上者，不得考列A等以上。

7、 凡年度考核优异者，经总经理报请董事会核准后发给特别年终奖金(数额由董事会商定)，其中列D等者不发给年终奖金、列E等者予以辞退。

五、奖惩

1、奖惩标准参见公司《奖惩制度》。

2、 员工之奖惩事项，由各部门主管列举事实，逐级核定，并呈请总经理核定。

3、本公司《奖惩制度》其他未列举的其他应予奖励或惩诫事项，可视情节轻重分别予以奖惩。

4、员工奖惩可累计，同一年度功过不得相互抵销。

六、附则

本制度经总经理核准后公布实施，如有未尽事宜，可由总经理核准修订。,

第五篇：工作证明(人力师三级样本)

此表里的“专业年限”需要与鉴定表上的“从事本工种专业年限”保持一致

工作证明

兹有我单位 张金富(同志)于 人力资源部 部门，从事

人力资源管理 工作，专业年限为6年，现申请参加 人力资源管理师 (工种)三级职业资格考试，特此证明。

备注：此证明仅作报考职业资格证书凭据，不作其他用途。本单位对此证明真实性负责。

部门联系人：曾颜文(真实姓名)

联系电话:0755-33225318

单位人事部门(公章)

2012年 3 月 7 日

工作证明

兹有我单位 张金富(同志)于 人力资源部 部门，从事 人力资源管理 工作，专业年限为3年，现申请参加 人力资源管理师 (工种)三级职业资格考试，特此证明。

备注：此证明仅作报考职业资格证书凭据，不作其他用途。本单位对此证明真实性负责。

部门联系人：曾颜文(真实姓名)

联系电话:0755-33225318

单位人事部门(公章)

2012年 3 月 7 日

此表里的“专业年限”需要与鉴定表上的“从事本工种专业年限”保持一致

工作证明

兹有我单位 张金富(同志)于 人力资源部 部门，从事 人力资源管理 工作，专业年限为1年，现申请参加 人力资源管理师 (工种)三级职业资格考试，特此证明。

备注：此证明仅作报考职业资格证书凭据，不作其他用途。本单位对此证明真实性负责。

部门联系人：曾颜文(真实姓名)

联系电话:0755-33225318

单位人事部门(公章)

2012年 3 月 7 日