商业计划书模板是什么

在人生的旅途中，我们总是在不断的征程之中，一项工作的结束意味着新的工作的开始，而只有好的计划才能让我们在新的工作中找准方向，那么什么才算一份好的计划呢？以下是小编精心整理的《商业计划书模板是什么》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：商业计划书模板是什么

什么是商业计划书,商业计划书看什么？

河南商业计划书编写

什么是商业计划书，商业计划书看什么?

泰之峰专业代写各行业商业计划书，是每家企业所选择的对象，无论您身居何地，都可以来电我们公司，公司面对的是全国市场，是全国各地的企业与客户，涉及面广，范围大，现在运用的是电子商务模式服务，让沟通更快捷，让合作更方便。企业做大做强始终离不开合作，全国各地的合作!我先谈一谈什么是计划书，许多人都没概念。

什么是商业计划书?

商业计划书一般是项目方向投资方提交的项目整体设计方案，是用以说服投资人进行投资的核心文本。无论是创业项目，还是已经存在的项目需要筹资，抑或是项目的出售、转手、股权融资等等，都需要撰写和提交商业计划书。一份完整的商业计划书，通常会包括这样几个部分，如项目概况、项目可行性分析、项目财务分析、项目风险、项目设计方案、项目筹资方案等等。

对于很多专业投资人来说，每年都会阅读大量的商业计划书。那么，投资人看商业计划，主要专注于哪些要点呢?

商业计划书看什么?

看概况：商业计划书的开始部分是对于项目的一个介绍，包括项目规模、地理位置、资金需求数量、项目建设时间、项目性质、投资收益预估等等，投资人通过阅读商业计划书“项目概况”，就能对项目有一个轮廓印象，也基本能够识别自己的资金是否与该项目相匹配。例如政府资金需求量较大、建设周期长的项目，可能就不适合个体的投资人。

看背景：商业计划书都会有一个部分，详细论述项目的背景，包括政策背景、市场环境背景、行业背景、项目来历背景等等，通过阅读这一部分，投资人可以估算出该项目产品的市场潜力、消费者需求量以及未来发展前景。

看可行性：对项目的可行性分析，是一份商业计划书的核心部分。在这一部分中，项目持有人将会就项目是否可行，给出自己的理由和论据。比如市场可行性分析中，就包括有项目产品的卖点、与同类产品的差异性、同行的竞争情况等内容。再比如技术可行性分析中，就包括采用何种技术、技术领先程度、市场对于技术的需求程度等等，投资人通过阅读这一部分，基本上可以回答这样一个问题：这个项目是否能够成行?

看财务指标：对于种子项目来说，在商业计划中，需要列出经营成本以及销售预估等重要的财务数据;对于已经运营现在需要筹资的项目来说，会列出历史的财务数据，例如销售额、运营成本、利润等等，通过考察历史财务，能够分析出该项目目前处于的发展阶段以及财务是否健康。

看团队：目前我国的风投领域，人脉成为重要考量因素。所以，很多投资人做出是否投资的决策，关键是看人。不可否认，对于创业公司来说，人是关键之关键。因此，对于商业计划书中的“团队部分”，有必要仔细研读。包括组织构架、人员组成、核心人员、领导人资历等等。如有投资意向，可以对团队人员当面进行考察，同书面材料相互验证。

看融资：商业计划书中的融资计划，详细描述项目融资数量、融资方式、股东数量、股

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权构成，通过看这部分内容，投资人能够基本了解到在未来项目中，自己所能够占据的地位。

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除过以上内容之外，商业计划书中还包括项目风险、项目评价等内容。

这些内容，有些投资人也会倍加看重。

第二篇：商业计划书是什么

商业计划书

商业计划书是什么?

研究表明：

1.美国快速成长的企业中68% 是从商业计划书开始的;Cisco Systems, Genentech, Microsoft.

2.有商业计划书的企业与没有商业计划书的企业相比 ，从快速获得收入来看其成功率提高了69%。

创业者的规划、梦想和希望。

理想和现实之间的桥梁。

商业计划书定义

商业计划书是，针对一项经营业务或者是考虑成立一个新公司，而针对未来发展提出的一些想法和思路的一个文件。

必须回答的两个问题：

启动您的业务或扩展您的业务时所需的资金

以及如何获得回报

企业的类型

1.常规企业：是指自主、自营，在它的领域不受支配，不从事任何新的销售或创新业务。

2.创业型企业： 以赢利和发展为主要目标，以创新策略业务为主要特征。这类企业有可能成为中型企业和大型企业。

谁用商业计划书?

商业计划书的目的

帮助你获得经营过程中的所需的资源(资金、信息、专业人士)

运营公司的一套思路

对公司期望目标量化，有据可查

针对潜在投资人的一个销售报告

是公司创立人描述其远景未来的一个报告

创立新公司的五个阶段

创意提出阶段

5个阶段

Stage I ---Concept: The founders develop an idea and create a plan for a company that will implemented that idea. They either seek funding for a seed stage to further test and refine the idea, or they go directly to the product development stage.

Stage II---Seed: The idea is refined, and a detailed plan for the company is created.

Stage III---Product Concept: The product is developed and tested by users.

Stage IV---Market Concept: The product is sold, and the company becomes profitable, thereby proving its viability.

Stage V---Steady State: Investors and founders achieve liquidity as the start-up either goes public, merges with another company, or continues its operations while remaining in private hands.

商业计划书中存在的主要问题

计划没有现实性

投资人不切实际的要求、技术性计算错误

只是研究，但误认为是产品开发

同实际不着边

缺少支撑的技术和产品

动机不纯

跳过种子期阶段

多重时间进度

超过两个以上的公司用一个商业计划书

商业计划书的基本规则

两点警告：

一个完整的商业计划书不应存在有不道德和潜在的法律问题。

不应披露同进度、股东、预算、营销策划、专有产品、独有工艺等有关的详细资料和重要信息。

北京殷沃斯特投管理资咨询有限公司在对于商业计划内容撰写的理解、定义、用途、目的有独到的见解，对于商业计划的撰写我们公司特别强调要深入企业去了解企业的商业模式、经营管理、财务、业务种类、市场等才能撰写出最有说服力的商业计划书，我们最不推崇的就是闭门造车的撰写方式，所以我公司在商业计划书的撰写方面得到了投资行业的认可。

第三篇：什么是商业计划书

商业计划书，英文名称为Business Plan，是包括企业筹资、融资、企业战略规划与执行等一切经营活动的蓝图与指南，也是企业的行动纲领和执行方案，其目的在于为投资者提供一份创业的项目介绍，向他们展现创业的潜力和价值，并说服他们对项目进行投资。

商业计划书是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标为目的，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向读者全面展示公司和项目运作情况，阐述产品市场及竞争、风险等未来发展前景和融资要求的书面材料。它有别于传统的《项目建议书》和《项目可行性研究报告》。商业计划书考虑问题更全面，更注重操作性、更强调经济效益，也有不同的格式和内容的具体要求。另外所针对的对象也有所不同，《项目建议书》和《项目可行性研究报告》是针对我国各级政府和其它有关部门的要求而整理的书面材料，而商业计划书是针对各类潜在的投资者需要准备的一项最重要的书面材料。

商业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了风险企业家自己。其次，商业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。

商业计划书必须要说明如下事项：

(1)创办企业的目的?为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业?

(2)创办企业所需的资金?为什么要这么多的钱?为什么投资人值得为此注入资金?对已建的风险企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。更重要的是，它可以使企业的出资者以及供应商、销售商等了解企业的经营状况和经营目标，说服出资者(原有的或新来的)为企业的进一步发展提供资金。

正是基于上述理由，商业计划书将是风险企业家所写的商业文件中最主要的一个。

第四篇：什么是商业计划书，如何撰写商业计划书？

商业计划书的目的很简单，它就是创业者手中的武器，是提供给投资者和一切对创业者的项目感兴趣的人，向他们展现创业的潜力和价值，说服他们对项目进行投资和支持。因此，一份好的商业计划书，要使人读后，对下列问题非常清楚：

1、公司的商业机会;

2、创立公司，把握这一机会的进程 ;

3、所需要的资源;

4、风险和预期回报;

5、对你采取的行动的建议。

商业计划不是学术论文，它可能面对的是非技术背景但对计划有兴趣的人，比如可能的团队成员，可能的投资人和合作伙伴，供应商，顾客，政策机构等，因此，一份好商业计划书应该写得让人明白，避免使用过多的专业词汇，聚焦于特定的策略、目标、计划和行动。商业计划的篇幅要适当，太短，容易让人不相信项目的成功;太长，则会被认为太罗嗦，表达不清楚。适合的篇幅一般为20-40页长(包括附录在内)。

从总体来看，写商业计划的原则是：简明扼要;条理清晰;内容完整;语言通畅易懂;意思表述精确。 商业计划书一般包括如下十大部分的内容：

一、执行总结

是商业计划的一到两页的概括。包括：

1、本商业(business)的简单描述(亦即"电梯间陈词")

2、机会概述

3、目标市场的描述和预测

4、竞争优势

5、经济状况和盈利能力预测

6、团队概述

7、提供的利益

二、产业背景和公司概述

1、详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力

2、公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求。

3、一定要描述你的进入策略和市场开发策略

三、市场调查和分析

这是表明你对市场了解程度的窗口。一定要阐释以下问题：

1、顾客

2、市场容量和趋势

3、竞争和各自的竞争优势

4、估计的市场份额和销售额

5、市场发展的走势(对于新市场而言，这一点相当困难，但一定要力争贴近真实)

四、公司战略

阐释公司如何进行竞争，它包括三个问题

1、营销计划 (定价和分销 ;广告和提升)

2、规划和开发计划(开发状态和目标;困难和风险)

3、制造和操作计划 (操作周期;设备和改进)

五、总体进度安排

公司的进度安排，包括以下领域的重要事件

1、收入

2、收支平衡点和正现金流

3、市场份额

4、产品开发介绍

5、主要合作伙伴

6、融资

六、关键的风险、问题和假定

1、创业者常常对于公司的假定和将面临的风险不够现实

2、说明你将如何应付风险和问题(紧急计划)

3、在眼光的务实性和对公司的潜力的乐观之间达成仔细的平衡

七、管理团队

1、介绍公司的管理团队。一定要介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景

2、注意管理分工和互补

3、最后，要介绍领导层成员，商业顾问以及主要的投资人和持股情况

八、企业经济状况

介绍公司的财务计划，讨论关键的财务表现驱动因素。一定要讨论如下几个杠杆：

1、毛利和净利

2、盈利能力和持久性

3、固定的、可变的和半可变的成本

4、达到收支平衡所需的月数

5、达到正现金流所需的月数

九、财务预测

1、包括收入报告，平衡报表，前两年为季度报表，前五年为报表

2、同一时期的估价现金流分析

3、突出成本控制系统

十、假定公司能够提供的利益

这是你的"卖点"，包括

1、总体的资金需求

2、在这一轮融资中你需要的是哪一级

3、你如何使用这些资金

4、投资人可以得到的回报

5、你还可以讨论可能的投资人退出策略

当你在写商业计划的时候，应该达到下列目标：

1、力求表述清楚简洁。

2、关注市场，用事实说话，因此需展示市场调查和市场容量。

3、解释潜在顾客为什么会掏钱买你的产品或服务。

4、站在顾客的角度考虑问题，提出引导他们进入你的销售体系的策略。

5、在头脑中要形成一个相对比较成熟的投资退出策略。

6、充分说明为什么你和你的团队最合适作这件事。

7、请你的读者做出反馈。

当你做商业计划并向投资者提交时，必须避免下列问题：

1、对产品/服务的前景过分乐观，令人产生不信任感。

2、数据没有说服力，比如拿出一些与产业标准相去甚远的数据。

3、导向是产品或服务，而不是市场。

4、对竞争没有清醒的认识，忽视竞争威胁。

5、选择进入的是一个拥塞的市场，企图后来居上。

6、商业计划显得非常不专业，比如缺乏应有的数据、过分简单或冗长。

7、不是仔细寻求最有可能的投资者，而是滥发材料。

《如何成功地编写商业计划》

最近，在"中关村创业2000"商业计划大赛系列培训课中，麦肯锡北京分公司总经理潘望博的演讲《如何成功地编写商业计划》，对创业者非常具有实用价值，现整理出来发表，供参考。

六大要点

1.循序渐进：商业计划不是一个简单的计划，它是指导企业运行的一个管理工具。在企业建立之初，商业计划的主要功能是吸引投资者，吸引雇员。但这并不是说只要做到吸引投资者和雇员就行了，还应在计划中确定目标和里程碑，以指导未来的工作。例如，每月要获得多少个客户等。商业计划不仅说服投资者，对客户、供应商和雇员都应具有指导作用。

2.清晰明了：最近，我读了一份商业计划。这位创业者想创建一个介绍西部的门户网站。在这份长达12页的计划书中，作者连篇累牍地列出了许多事实和数据，说明西部省份的经济发展状况，但最后也没有明确说出他的观点、他的点子是什么。所以制定商业计划一定要清晰明了地把观点亮出来。

3.观点要客观：不要用大量眩目的形容词来说明这个市场是多么巨大，要实事求是地说明有哪些市场机会。

4.通俗易懂：我读过一些博士写的商业计划，计划当中充斥了大量的技术术语。技术确实重要，但我们更关心这些计划能为客户创造多少价值，所以一定要把计划写得通俗易懂。

5.风格前后一致：你列出的数据和事实一定要前后一致，互相没有冲突。如果你提出有10亿美元的市场，后面又提出要占有10%的市场份额，那么我阅读这份计划时，就认为你最后的收入将达到1亿美元。如果出现了冲突的话，就会对你的计划书感到怀疑。

6.要严谨周密：如果你的文章让人读起来很难读的话，对你没有好处。注：牢记几点：一是这个计划是否能为客户创造价值;二是能否为投资者带来回报;三是要有一个明确的指导原则，在什么时间完成计划。另外，一定要为自己提出一些较难回答的问题，因为投资者会提出各种各样的问题，你自己要做到心中有数。

十个要素

一个成功的商业计划书通常包括十个重要的要素。

1.摘要：这一部分要明确提出你的想法，要吸引阅读者的注意力，说明你的想法是一个好的想法，会为客户创造价值，这是一个值得去实施的想法。这一部分不需要展开，只要建立一个结构框架，1～2页篇幅就可以了。

2.公司概要：公司概要指这个公司要做什么，这个公司是一个什么样的公司，不是一个什么样的公司。如果有大量的事你都要去做，那就太泛泛了，因此要规定你不是一个什么样的公司。

3.你的想法：这是计划中最重要的一部分。你的产品和服务是什么?站在客户的角度来看，这个产品是不是有价值?举个例子，有这样一份由医学院学生制定的商业计划。他们的目标市场是为美国医学院的学生提供寻呼机和一些技术类产品。这样的定位还是比较准确的，可是在这份计划书的最后，他们又列举了10个网站是出售这些产品的。但是在他们的计划书中就没有明确指出，他们和那10个网站有什么不同，他们的价值比那10个网站高在哪里。此外，你是不是这个技术领域里唯一的掌握者，或是这个技术领域里较早推出这种技术的人，并获得了一种专利。

这部分，你不必非常具体地提出你的产品。但需要指出怎样生产这些产品，如何提供这些服务，需要什么样的雇员，需要他们有什么样的背景。你可以用对比的方法来说明，比如说你的想法是要在网上售书，你就可以说要成为像亚马逊这样的公司，因为大家对这样的公司很熟悉，一下就能明白你的意思。

4.市场和行业：你的想法在市场上能否奏效呢?这个市场的发展有多快?这是一个集中的市场，还是一个分散的市场?你的目标市场是谁?美国公司和中国公司有很大的差别，就是中国的公司认为它需要向每一个人提供自己的产品和服务才能够获得成功，而美国和欧洲的公司则会认清自己的目标市场，然后为特定的目标市场提供专门的服务。所以，我特别建议大家在计划书中一定要明确指出你们的目标市场是谁?这样在执行时会比较容易，你能够针对你的目标市场展开你的营销活动和促销活动。例如某公司生产一种新型的椅子，专门针对大家庭的市场。因为这种椅子使得这种家庭清洁起来十分方便。于是他们在确定目标市场时，就提出一个问题，在美国的城市里有多少4个孩子以上的大家庭?通过调查，他们发现在盐湖城等四个城市拥有数量最多的大家庭。于是这个公司把它的产品主要向这四个城市推出，结果非常成功。还有，你对销售所作出的预测一定要让人认为是比较可信的。还是那个椅子的例子，如果你定出的销售目标是2亿把椅子，别人一听就无法相信。因为这就意味着美国每人每年都要买一把这样的椅子，这是令人无法相信的。

在这部分一定要提到的是你的竞争者，他们在做什么?他们的主要客户是谁?他们是否在盈利?

5.市场营销：你如何将这些产品和服务递交到客户手中呢?例如，如果你面对的客户是消费者，那么你就要注重广告这方面;如果你面对的客户是企业，你就要注重销售人员这方面。在这里，最重要的是如何制定价格。对于新创公司来讲，公司是否盈利很大程度上取决于你的价格。某个商业计划的目标是为经销商建立电子商务平台，使顾客直接向厂商订货，这种方式节省了1%的花费。而他们订的服务价格是按交易总额取其中1% 为收入，如果你取其中0.5%的话，是无法盈利的。

6.管理队伍：风险投资公司对你投资与否，很大一部分取决于管理人员的素质。你在运营这家公司时需要什么人来管理，你需要付给他们多少报酬。一般来讲，风险投资公司是要付给管理人员15%的股权，这样会给他们一个激励，他

们尽力发展这个公司，同时他们的工资就会略微降低，因为他们获得了股权的薪酬。实际上，许多非常成功的.com公司在起家时通常是三个人创立的，其中一个人是技术方面的，一个是负责融资的，第三个人是通晓市场营销事务的，这样三个不同背景的人组成的公司比较容易成功。

7.学习途径：任何一个计划在最初都不可能十分完善，需要随着时间的推移而逐步完善。因此你应该指出将会面临哪些挑战及如何应付这些挑战。

8.五年财务计划：这一部分怎么强调也不为过。财务计划并不仅限于财务方面，还包括许多重要内容。 举个主机托管的例子，在建立财务模型时，首先问交易量是多少，每一个服务器的交易是多少，每个服务器的价格是多少，这些收入是怎么来的，所占市场份额有多大，每一个服务器的定价是多少等。

9.机会及风险：你的风险有多大?风险来自各个方面，有市场风险，有执行计划中的风险。在计划书中你不仅要一一列出这些风险，还要告诉阅读者面对这些风险你会作出哪些反应，要根据不同风险制定出不同的方案。

10.筹资需要：你需要多少资金?你在什么时候需要这些资金?投资者希望你能逐渐投入这些资金，而不是刚建立公司时就大量投进去。作为一个创业者，在选择投资者时要非常谨慎。在今天，金钱已经成为一种商品，你在任何地方都能得到这种商品，但是更重要的是金钱以外的东西。实际上投资人不仅仅能带来资金，他们还能带来像政府关系和技术这类服务。所以你在一开始就要想清楚你要投资者给你带来什么。

第五篇：什么是商业模式?

商业模式这个话题在现在的市场竞争中已经变得越来越重要。依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力对于企业在快速变化的商业环境中存活并发展是极其重要的。对于目前的商业环境来说，商业模式是一种非常好的概念性战略分析工具。

商业模式到底是什么?

我们先退一步，仔细想想当我们谈论商业模式这个词的时候，我们想表达的是什么意思?我们到底如何定商业模式?我们如何描述自己公司的商业模式?

我通常用模型来对现实世界中的复杂个体进行简单的、具有代表性的描述。模型使得我们可以抛开所有复杂的特点，直接理解个体的本质。从这个思路出发，我们可以抛开诸如战略、过程、战略单元、规则、等制度、工作流程和系统等复杂的细节，直接给商业模式下一个简单的定义。但是，虽然我们已经知道商模式是一种简化的商业逻辑，我们依然需要用一些元素来描述这种逻辑。通过对现有研究成果的研究和结，我认为有九个方面的元素可以帮助我们描述一个商业模式：

 价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

 消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market egmentation)。

 分销渠道(Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

 客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

 价值配置(Value Configurations)：即资源和活动的配置。核心能力(Core Capabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络(Partner Network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。

 成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。那么商业模式的定义就是：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

 商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

商业模式和创新

商业模式与创新是息息相关的。正如我刚才说的，商业模式是一个进行商业设计的全新概念。我们可以找到与组成商业模式的九个元素中的任何一个向对应的商业模式创新案例，其中最明显的是价值主张的创新。当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张;在因特网的早期非常流行的门户，比如雅虎，帮助人们在网上寻找信息;低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众;戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功;吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系也创造了大量的财富;苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了;思科因对供应链活动的创新而成名;英特尔通过与合作伙伴共同建设加工平台而实现了繁荣;Google依靠与搜索结果相关的文字广告而盈利;沃

企业做大的捷径：“复印”成功的商业模式

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好→要复制的商业模式一定要有生命力

复印时，底版的质量直接决定了复印的效果;同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上→复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上;同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果→专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些;同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这

些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面;而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

四、复印时需要正确的人工调节→复制时优秀的职业经理人必不可少

复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。

一个合格的职业经理人，是实现“诺曼底登陆”的司令员，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。从表层看，商业模式中流淌的是业务流、信息流、现金流和物流，实际上流动的是一个企业的核心价值观和理念;从表面上看，制度是硬性的规章规定，实际上体现的是企业作为一个“活性整体”的思考和行为方式。因此，制度和流程的适时调整，都要在核心价值观的指导下进行。