保险公司服务体系建设
第一篇：保险公司服务体系建设
保险公司客户服务体系建设情况汇报
Xx中支公司客户服务体系建设
情况汇报
尊敬的xxxx领导：
下午好!
我受公司xx总经理委托，现就xx 公司开业以来客户服务体系建设情况作汇报，不当之处请各位领导给予批评指正。
一、客户服务体系建设现状
xxxx自治州位于云南省南部，北部与昆明市紧靠，西北部与玉溪为邻，东北部与曲靖市相连，西南部与普洱地区相连，南部与越南毗邻，国境线长848公里，东西最大横距254.2公里，南北最大纵距221公里，总面积32931平方公里，地域辽阔，国土面积占全省的1/10,下辖两市、十一个县。2008年末全州常驻人口441.2万人，全州户籍总人口为424.2万人。有10个世居民族，少数民族人口占56%。境内山峦纵横，河谷深切，地形错综复杂，海拔高差悬殊，最高点为金平县西隆山，海拔3074米;最低点为河口县xx与南溪河交汇处，海拔76.4米，也是云南省海拔最低点。山地面积占全州国土总面积的85 %，哀牢山沿xx南岸蜿蜒伸展到越南境内，为州内的主要山脉。境内以xx为界分为北部地区和南部地区，南北发展差异大、山区坝区生产力水平差距大、各民族社会发展程度极不平衡。
根据我州所处地理环境，结合上级公司相关要求和我司实际
1 情况，自2008年4月我中支公司筹备开始，认真贯彻执行云南保监局关于服务体系建设和服务创新的指示精神，始终坚持把客户利益放在首位，以社会责任感和客户利益为重，始终以“速度、效益、诚信、规范”为工作思路(总公司的服务理念是“专业、快捷、便利、贴心”，但就我公司现在的硬件、人力资源配臵，我们还没法做到“专业、快捷”)，通过强化服务意识，深化服务体系建设，以打造国寿财险专业、诚信的服务品牌为己任，增强我司客服人员的服务意识和服务水平，提高我公司在xx保险市场上的品牌知名度。两年来我们主要从以下几个方面开展了客户服务工作：
(一)关键举措
领导重视，组织有力----自公司筹建之日起，我们始终把客户服务能力、业务管理能力、市场销售能力的平衡发展作为工作导向，“服务第
一、客户至上”作为自己的追求，在公司的经营过程中，十分注重管理、服务和业务三个方面的共赢，指定专人负责指导、监察、考核、惩罚等工作，发现问题和漏洞，及时进行有效的处理和解决，并对服务质量有问题的员工实行“轻、中、重”的处罚，确保服务通道更为顺畅，服务流程更为简洁，为保证我公司的服务品质奠定了坚实的基础。
强化制度，规范服务----我们坚持寓管理于服务之中，一手抓管理一手抓服务，最大限度降低出错率，减少或杜绝投诉，压缩客户上门的现象，保证客户服务中心的工作井然有序。建立客
2 户服务工作手册，确定标准，明确权责，在所有与客户接触的工作环节上从仪表、语言、行为、时效等方面提出具体的要求，树立统
一、标准的对外服务形象。加强与与省分公司各部门的沟通与协调，建立快速服务机制，及时解决在对外服务过程中存在的问题和困难，提高服务效率和质量。
强化培训，提高意识----为了增强我司客服人员的服务意识和服务水平，提高在保险市场的品牌知名度，我司在总经理室的领导下，大力加强员工队伍建设，不断提高员工素质。多次组织员工学习《保险法》、相关法律法规、《客户服务规范》、《客户服务工作制度》等，并利用节假日对客服工作人员进行岗位培训。发动员工找出自身工作中的不足，对公司的客服工作提出合理化建议，并积极改进。通过学习、培训和宣导，培养出一批具有很强服务意识，真正能为客户、为公司品牌塑造投入和付出的优秀客服人员，在全公司范围内统一了思想认识，形成了自上而下重视服务的工作氛围。
明确目标，措施得力----把服务提高到生存的高度，“服务效益”是我司经营管理的指导思想，在服务上我们拒绝一切形式主义和不切实际的做法，提出三个倡导：实实在在的服务、深入细致的服务、卓有成效的服务。
(二)基础设施建设
基础硬件设施----在中支营业部及开业的6家县支公司，均设有承保、理赔服务专柜，大厅宽敞明亮，摆放有沙发、茶几、
3 饮水机等供客户等待时休息。墙上挂有公司客服人员专栏，以便客户寻找相应工作人员。专柜设有意见薄，让客户在接受服务后能及时提出宝贵意见。目前我公司共有查勘车五辆，查勘定损人员配有数码相机、GPS手机、查勘记录本等查勘用具。在未设立机构的边疆6县理赔服务由协作修理厂提供查勘用车、数码相机等基础查勘设备。基本能保证全州理赔售后服务工作正常开展。
客户服务团队----开业近两年来，公司售后服务网络基本实现了对全州13个市、县的覆盖。承保方面，已开业的六家支公司及中支营业部共有出单人员15人，州级单证管理员1人、县级单证管理员6人，车险核保人员2人，非车险核保人员1人;理赔方面，中支公司设有客户服务中心，共有理赔内勤5人(含部门经理)，设有车险定损岗、车险核损岗、车险核赔岗、车险报价岗、双代岗、通赔岗、人伤医疗审核岗、非车险定损岗、非车险核损岗、综合岗等岗位，主要负责全州各县(市)上报案件的核损、医疗审核、核赔、通赔等理赔工作。在已成立机构的个旧、开远、弥勒、建水、泸西、石屏六家支公司以及州中支营业部均设有定损分中心，隶属中心支公司业务处理中心/客户服务中心。共有理赔外勤17人、内勤7人，设有查勘岗、定损岗、理算岗、单证收集岗。处理包括查勘、估损、立案、定损、询价、资料收集、理算、结案等理赔服务。承保及理赔人员能熟练操作计算机、打印机、复印机、扫描仪等。在未设臵机构的xx、元阳、绿春、金平、河口、屏边六个边疆县每县选择一家信誉相对好的修理厂作为售后服务协作点，负责查勘工作(查勘人员由修
4 理厂临时安排)。
二、存在的问题
由于公司处于创业初期，客户服务体系建设尚处于初创阶段，基础服务能力十分薄弱，与优秀同业公司相比存在很大差距，主要体现在：
1、服务标准化程度不高、服务的便利性与时效性需要进一步加强。服务人员着装、服务用语、服务流程不统一，服务行为存在一定的随意性，全员服务意识尚需加强，重点服务环节服务速度比较慢(如赔款时效)。
2、硬件投入不足严重影响服务时效。目前我公司共七个分支机构只有五辆查勘车，根本无法满足正常开展业务需要，特别是地处国道的建水、开远、弥勒，连最基本的现场查勘都不能保证，与当前业务规模及发展速度极不匹配。
3、由于我公司机构多，保费规模受限，公司费用紧张，客服人员工资待遇较低(90%人员工资在1000元以内)，影响了现有团队的稳定以及高素质人才引入。
4、目前使用的GPS调度系统尚未成熟，由于地理原因GPS信号不好、调度成功率不高、网络不通畅，频繁掉线等问题普遍存在。从GPS调度人员发送任务到查勘员手机后，仅有三分钟等待时间，GPS手机常有死机情况发生，待重启手机后，下载抄单已经超时。这些情况，在一定程度上影响了查勘员的工作效率及正常考核。回访、投诉管理尚处于手工作业阶段，缺乏技术支撑难以提高管理水平。
5、由于人力编制不足(我们县支公司编制为2+2模式，即 5 两个正式编制、两个劳务派遣)，一人多岗情况十分普遍，员工基本处于疲于应付的状态，严重影响客户服务工作的服务质量。
三、几点建议
无机构地区服务网点建设的政策配套和保障
总公司一直强调客服先行，要求建立适度超前于机构建设的服务体系。但作为基层公司在操作中面临着政策不配套的实际困难。首先，由于服务体系无论以何种形式构建，都存在投入问题(租房、交通工具、办公设施、查勘用具和人员)，就公司目前的固定费用额度和变动费用率水平，结合公司内外的发展和运行需求来看，都没有多余费用来支持超前的服务网络建设;其次，公司目前的员工编制管理模式，无论是从劳动合同制员工的编制控制，还是从劳务派遣制的编制数量控制，都没有考虑超前于机构建设的服务网络建设。因此，希望上级公司在制订具体政策和推动适度超前于机构建设服务体系工作时，提供政策保障和资金支持。
公司人员使用和管理问题
推进人才强司是公司确定的重要战略决策，即要求建立与公司发展阶段相适应的人才队伍和机构配臵，不断提升不同层级、类别人员的能力和素质。但从我公司的实际来看，公司在人员使用上存在着用工风险。具体是，目前公司在查勘、定损、理算、材料报价、医疗审核、出单、核保等岗位大量人员，由于受人力编制限制，数量众多的人员基本上是采取了劳务派遣或没有任何 6 用工手续。虽然上述人员的替代性较强，但其工作的熟练程度、责任心等都直接影响公司的整个经营管理过程和结果。但目前由于制度和政策原因，这部分人员一是薪酬普遍较低;二是普遍没长远职业生涯规划;三是过错承担能力弱，造成公司管理措施可执行性差，如果上述人员在工作中出现了差错，要对其进行处罚，其微薄的月收入与其承担的责任严重不匹配，造成管理措施实质性缺位;四是上述人员工作责任心和工作主动性不强，造成公司管理和监督成本增加;五是由于公司缺乏对这部分人长远职业生涯规划，他们的归属感相对较弱，流动性较大，公司重新培养出一个熟练的操作型人员也要付出很大成本。
虽然我公司还处于创业期，我们的软硬件配臵还不尽合理，工作中还存在很多困难，但为客户提供专业优质的全程服务、提供周全完善的风险保障是我们不变的承诺。尽管我们公司成立时间不长，但我们专业、诚信、高效的服务的宗旨却始终如一，我们的服务质量和品牌形象也得到了广大客户和同业公司的认可。在今后工作中，我公司将遵照上级公司的指示，继续深化服务理念，提高服务意识，提升服务品质，为推动xx州保险行业又快又好地发展做出自己的努力。
谢谢各位领导!
第二篇：集团公司养老服务体系建设初见成效
2月2日，记者从集团公司矿区事业服务部获悉，矿区服务系统积极探索构建“居家养老为基础、社区养老为依托、机构养老为补充”的矿区养老服务体系，出台矿区养老服务体系建设指导意见，利用矿区现有设施，引进地方政府或社会资源，持续提升矿区养老服务和养老保障能力，见到初步成效。
截至2012年年底，纳入矿区管理的43家单位的各类离退休人员达到52.7万人，比2011年净增长2.15万人。为开展好矿区养老服务工作，矿区服务系统各单位统筹规划，积极搭建养老服务平台，累计引进88个家政服务公司，安装1.6万户“一号通”“一键通”，大力开展居家养老服务，为老同志提供生活照料、康复护理、精神慰藉、应急救助等居家服务，让老人在家就能安度晚年;与地方政府联合开办日间照料中心，已建成的68个中心可为老人提供就餐、午间休息、保健康复和休闲娱乐等社区养老服务，累计开展服务9万余人次;依托政府或社会养老机构为矿区失能、半失能和有离家养老需求的老人提供托管、看护、康复和临终关怀等养老服务。目前，已有机构养老床位174张，入住145名老人。
与此同时，矿区服务系统切实加强社区医疗卫生服务体系建设，开办老年特色门诊和社区慢病管理，方便老人就近就诊;改造社区离退休活动场所，开展老年大学，成立老年文体协会，组织引导老人在
社区参加健康有益的文化娱乐活动，丰富老人精神生活;在矿区大力弘扬孝老敬老文明风尚，开展“好儿媳”“文明家庭”评选活动，组织志愿者为老人提供服务。(特约记者 柳军)
第三篇：某某证券公司客户服务体系建设规划(2011.11.29)
**证券客户服务体系建设规划
(2011-2015年)
“十二五”期间乃至未来十年，是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期，也是公司客户服务体系建设的关键时期。为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求，营销服务管理总部制定了《**证券客户服务体系建设规划》。《客户服务体系建设规划》是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南，旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序，是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领。
第一部分 规划的背景
一、公司客户服务工作的历史成就
经过公司上下十余年的不懈努力，特别是2007年以来，在公司党委和管理层的正确领导下，公司启动了各项业务的战略转型，在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作。
在这一战略的指引下，公司客户服务工作取得重要进展：一是在业内表率性地完成了账户规范，建立了账户管理的长效机制，为客户服务的合规性奠定了基础;二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式，明确了中台服务的管理架构，局部调整了总部部门设臵，设立了总部层面的理财中心;三是以适当性管理为主线，出台了一系列服务制度，制定了投顾管理制度，健全了客户投诉、建议、回访的机制，完善了投资者教育工作方案，获得了监管部门肯定;四是从无到有建成了呼叫中心，在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩，完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系;五是理财类服务逐步完善，加大了产品研发力度，初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系;六是加强了服务支持系统建设，建成了数据中心和CRM系统，为实施客户关系管理提供了系统支持，对客户服务接触点系统进行了优化，建设、优化了网站和客户服务平台;七是服务团队建设初具成效，建立了近300人的中台服务团队，探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程，加快了营业部投顾人才引进。在竞争激烈的市场形势下，这一系列措施在一定程度上减少了客户流失，延缓了佣金下降趋势。
二、公司客户服务工作面临的机遇
证券行业自2002年佣金自由化之后，行业整体综合佣金率出现了连续9年的单边下滑，在佣金战加剧、监管导向推动的双重形势下，经纪业务转型已成为券商的内生需求。从当前行业现状来看，经纪业务转型主要有以下几个特征：
1、转型方向相同。在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变，在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变，在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变。
2、转型模式各异。目标市场定位各异，高端服务、综合性服务、区域市场不断细分;转型模式各异，投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式。
3、实施路径类同。服务产品化、客户分级分类是主要手段，以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施。
4、转型起点相当。业务转型时间段、进度大体相同，均处于探索阶段，面临的困难和挑战大体相当，服务同质化现象依然严重。
目前来看，公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期:整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者，每一家券商均有异军突起的机会;券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就，每一家券商均有厉兵秣马的时间。未来十年，公司上下要保持观念统一，行动一致，提升对客户服务的重视程度、投入程度和规划执行力度，探索出一条具有**特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路，使公司经纪业务焕发出新的活力。
三、公司客户服务工作面临的挑战
未来五年，公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时，也面临着诸多挑战。一是管理服务理念的重新调整和灌输，目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态，有待形成统一的服务理念、服务文化，形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核。二是总部对营业部的支持力度影响《规划》执行力。业内客户服务趋向集中化，在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面，公司总部对营业部的支持力度有待加强。
纵观全局，我们必须增强机遇意识和忧患意识，科学把握发展规律，主动适应环境变化，充分利用各种有利条件，着力解决突出矛盾和问题，努力实现经纪业务又好又快发展。
第二部分 战略发展目标
一、我们的历史使命
每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支持经纪业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力。
二、我们的战略发展目标
(一)最终目标
把公司打造成以全面理财服务为核心的现代金融企业。
(二)阶段性目标
公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标(2012年)、中期目标(2013—2014年)和长期目标(2014—2020年)。近期目标是，从客户管理、服务/产品、服务团队、系统建设四个主要方面构建客户服务体系的框架。中期目标是，充实***理财服务品牌的内涵和外延，三年内形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌。长期目标是，到2020年，公司成为业内第一梯队券商之时，***跻身业内一流服务品牌之列。
(三)发展战略
为实现战略目标，要准确把握经纪业务发展趋势和经纪服务发展的阶段性特征，实施四大发展战略。
一是服务精细化战略，通过了解客户信息，掌握客户需求，形成差异化的服务策略，实施客户关系管理，延伸服务的深度。
二是服务标准化战略，通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务。 三是服务专业化战略，加强服务人才的引进和培养，实施专业化分工，提升服务效率和专业技能。
四是服务品牌化战略，构建主品牌、子品牌的品牌体系，确立服务品牌的核心价值观、服务理念，并以合适的载体形成和传播服务文化，树立品牌形象。
第三部分 近期战略目标(2012年)和主要任务 根据公司中长期战略的工作部署，结合公司实际，以服务客户财富增值和公司可持续发展为宗旨，以推动客户体系建设、产品体系建设、团队建设、系统建设和增强配套支持为主题，构建客户服务体系的基本框架，重点推出服务终端、积分、高端客户俱乐部等有形化的特色服务和产品，提升公司特色产品在核心客户中的覆盖率。为实现这一战略目标，重点要完成以下五方面任务：
一、坚持“了解客户、经营客户”的理念，加强客户体系建设 了解客户是一切服务的起点。要加快客户信息指标体系的设计，进一步加强客户信息的征集与维护工作，建设客户信息库，提升客户信息的完整度，推进形成科学的客户分级方案与客户分类管理，构建客户体系的基本框架。
到2012年底，客户信息指标体系要覆盖个人信息、账户信息、服务及反馈信息、类别信息等大类的近百项细化指标，形成完善的客户信息系统征集渠道，信息补充成为中台的日常工作之一，核心客户信息完整度纳入考核，信息查询成为各类服务人员客户服务过程中重要组成部分，各类客户信息的完整度达到指引要求的标准，基于生命周期的客户关系管理得到日常应用，出台《客户分类管理操作指引》制度化客户关系管理的细化工作。
战略目标的实施路径：
(一)建立多维度客户信息指标体系的框架。实现客户信息指标从个人基本信息、账户信息向个人扩展信息、服务及反馈信息、特征类别信息等字段拓展，从存量客户向潜在客户、流失客户拓展。
(二)拓展客户信息的征集渠道。实现客户信息的征集渠道从传统的交易系统向***理财服务终端、网站、96
518、中台客服、投顾等客户接触点拓展，支持系统读取、客户自助修改、人工补充等多种形式。
(三)建立客户信息征集与维护工作的分工与考核。落实不同类别客户信息录入工作的分工，并建立信息完整度、有效性的考核机制。
(四)推进客户分级的利用。将客户分级结果运用于服务终端、积分服务、高端客户俱乐部、服务人员一对一配臵、业务办理等环节。
(五)建立初步的按客户特征属性分类标准。实现核心客户按交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类。
(六)建立客户全景视图。实现客户信息管理从松散化向集约化转变，方便服务人员、营销人员从多维度去了解客户、认知客户。
(七)探索基于生命周期的客户关系管理。对新客户进行客户关系(潜在、建立、成长、成熟、衰退、流失)六个周期的管理，每个周期内由相应的服务人员、接触点系统等触发标准化的服务动作，并记录客户的反馈情况。
(八)加强对流失客户的客户信息管理。统一对流失客户的定义，流失客户系统标识，人工录入流失原因，定期进行统计分析。
(九)加紧制定《营业部客户分类管理操作指引》，推动客户关系管理的标准化、流程化。
二、加强服务/产品管理，形成完善的服务/产品体系 坚持从客户需求出发，市场调研的基础上实施服务体系设计与规划，加强服务生产、服务推广过程中的管理，将服务反馈作为服务优化的导向。坚持以客户为中心的价值观，贯彻适当性原则、价值匹配原则，完善产品/服务管理体系，建立贴近客户、促进创新、资源共享、风险可控的产品/服务和制度。强化市场调研、产品研发、产品配臵和宣传推广，加强渠道协作和服务创新，提升产品/服务的有形化、专业化和精细化水平。
到2012年底，通道服务、投资者教育等基础服务水平得到进一步提升，***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等有公司特色服务对活跃客户的覆盖率达到90%以上。咨询/资讯服务产品体系丰富、服务定价初见雏形。理财类产品更加丰富，沉淀客户资产占公司客户总资产的5%。服务分级分类方案初步成型，服务反馈渠道通畅，核心客户满意度达到90%以上。服务管理流程基本建立。***品牌的内容进一步有形化。
战略目标的实施路径：
(一)加强市场研究与规划。根据监管部门关于客户服务工作的相关要求和公司服务现状，梳理和细化客户服务内容，加强服务体系的设计与规划，标准化公司客户服务的内容与分类。
(二)推进现场标准化，夯实通道服务、投资者教育等基础服务。
1、统一形象标识和服务标准，控制营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分，突出营业部的理财服务和产品销售功能，为客户提供更加人性化的投资环境。在新设营业部和新规范营业部尝试非现场营业部建设。
2、进一步优化预约开户服务流程，明确受理预约开户的服务人员、职责和奖励，对网站、服务终端流转的预约开户信息，缩短响应时间。
3、进一步优化柜台服务流程，缩短业务办理时间，切实便利客户办理业务。
4、延长营业时间，周末安排一天时间，提供开户等柜台业务预处理，周一办理。营销人员递送股东账户卡、三方存管客户协议或按客户意愿，由客户安排时间领取。
5、从稳定性、速度、操作便利性、安全性等环节进一步优化行情交易服务。
6、进一步提升账户(持仓、交易流水、对账单、交割单)查询服务的及时性、便利性。持仓查询图形化展示，明示成本价、盈亏的计算公式和参考意义;延长交易流水、对账单、交割单查询周期至一年;可积分定制短信查询。
7、业务咨询。进一步优化知识库，覆盖度更广，更新更快，检索更便利，提升使用度，实现业务咨询的标准化(口径一致)。
8、投资者教育。以新股民的入市培训为重点，公司提供统一的电子文档、视频培训，供客户在公司网站、服务终端自助浏览、下载，营业部可根据电子文档另行制作物料，利用股民培训班转化为浅显易懂、有地域语言特色的服务。
(三)以***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等为载体推进服务有形化。
1、做好***理财服务终端的推广工作。***理财服务终端是公司打造的第一款集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、互动为一体的PC终端，预计2012年初上线。
2、加快推出积分服务。制定积分管理操作指引，做好积分服务的品牌包装和推广工作。
3、加快推出高端客户俱乐部。从高端客户投资类需求和品质生活需求出发，设计俱乐部内容，将高端客户俱乐部打造为潜在高端客户转化为存量客户、存量大资产客户转化为高价值贡献客户、提升高价值贡献客户稳定性的平台。
(四)推进咨询/资讯服务产品化
1、做好短信产品的研发和包装推广。调研客户需求和行业经验，加紧推出短信资讯服务产品，进一步优化短信提醒信息类服务产品，制定短信产品的包装策略，结合积分服务，探索短信产品的分级配臵和定价策略;加快系统建设，为客户提供方便的短信定制与退订渠道。
2、加快标准化资讯/咨询产品的研发和包装、定价。以投顾平台、***理财服务终端两大系统上线为契机，对标准化产品进行优化，提供营业部咨询产品的展示渠道，整合营业部资讯/咨询产品资源，做到百花齐放，百家争鸣。
3、大力推进投顾服务，通过投顾创收调整收入结构。公司整合投顾资源，构建符合不同投资偏好的投资组合产品，并为客户提供账户诊断、资产配臵、理财规划、定制资讯及研报、在线咨询等一对一投资顾问服务。
(五)不断丰富理财类服务产品
1、加快短板业务研究，及时推出融资融券、转融通业务，实现业务品种全覆盖。
2、研发大宗交易、限售股减持等适销对路的服务类产品，打造公司级“基金池”，包装基金定投为服务产品，转化银行储蓄客户。
3、加强与银行、信托等金融机构合作，引入信托类理财产品，满足特定类别客户需求。
4、积极拓展期货IB业务，加强与**期货合作，提升期货IB服务水平。关注监管政策，研究保险代销业务，做好保险代销业务准备。
(六)实施服务的分级分类
1、按客户价值贡献等级、是否俱乐部会员实施服务资源的分级配臵。为核心客户提供中台客服一对一综合服务、超值的积分服务、超高权限的服务终端栏目配臵、高端客户俱乐部及投顾服务资源的优先配臵、业务办理绿色通道等，为俱乐部会员提供明显异于非会员的差别待遇，增强核心客户和会员客户优越感。
2、按核心客户类别特征和会员客户需求，实施分类服务，提升服务的针对性。按核心客户交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类，实施差异化服务策略。按会员客户社会角色等，提供不同的活动内容。
3、非核心客户服务标准化。对非核心客户，仅提供基础服务。
4、推进营业部实施核心客户N对一的服务模式，增强核心客户对营业部的依赖，弱化客户对单一人员的依赖程度，减少因人员变动对客户稳定性产生的影响。
(七)推进服务管理标准化、流程化
1、加强服务的适当性管理，将适当的服务和产品推送给适当的投资者。
2、进一步细化客户服务的标准与规范。建立客户服务人员的行为规范、建立客户服务人员的工作标准，对客户服务活动实施过程管理和目标管理。
3、进一步标准化各项服务流程，加强资源整合，改善整个服务体系内的分工和合作方式，优化整个服务流程，提高服务的效率。
4、进一步加强服务渠道管理。丰富客户服务的方式和渠道，实施服务留痕管理。
5、产品建库管理。服务类产品建库管理，明确产品管理的架构、权限和流程，明确产品定义、产品分类、产品属性，产品管理标准化，产品有价展示。
6、推行“服务品牌化”，实施品牌管理。加快研究“***”品牌策略，打造以***理财服务产品作为公司经纪业务主品牌，以服务终端产品、资讯产品、咨询产品、短信产品、投资者教育等为子产品的产品体系。
7、建立服务监督反馈体系。服务水平由客户反馈体现，提升投诉处理能力，增加回访渠道，提升回访目的性和效率。实施客户满意度调查。统计终端栏目点击情况、服务类产品定制情况。
三、稳步推进服务团队建设，增强核心竞争力
人是核心要素。客户服务体系建设的每一个环节都离不开人，人员的水平、动力直接影响各环节的完成质量，完善的人才引入、培养、考核机制至关重要，特别是直接与客户接触的服务人员。
到2012年底，目标实现营业部各服务团队隶属关系明确，管理架构清晰，团队之间及团队内部分工明确，服务人员精神面貌、工作热情大为改观，工作效率明显提升，人员配臵合理。
战略目标的实施路径：
(一)建立多层次服务团队，推进营业部营销团队、中台客服团队、投顾团队以及总部呼叫中心团队、理财中心团队、资产管理团队等各团队的分工与协作。
(二)建立营业部服务团队梯队管理架构。明确、统一营业部中台管理部门设臵，建立“营销服务管理总部——营业部服务人员管理部门(前、中、后台)——(营销、中台、投顾、后台)服务人员”的多级梯队管理架构。实现营业部服务团队建设有人管、专人管，保障营业部各服务团队建设与总部各部门对接顺畅。
(三)加强意识灌输。努力形成统一的服务理念，将服务规范纳入日常考核，推动观念、意识的改变。
(四)进一步加强呼叫中心建设。适当增加坐席数，申请全国统一客服短号(95***);分流呼叫中心业务咨询量，核心客户的业务咨询自动转接到一对一服务的中台客服手机。
(五)实施专业化分工、优化服务流程、加强系统支撑、市场化引进人才，多种举措确保营业部有足够的专职服务人员，并形成合理的人员结构。
1、充分利用前台营销、后台运营人力资源，合规前提下从事基础服务，分流专职客服的工作;服务流程优化、加大工作平台建设，提升专职客服工作效率。设立专职客服的岗位序列，明确不同岗位序列的工作职责，以专业化分工提升客户服务效率。
2、根据客户数量，设臵不同岗位序列的专职客服的配臵标准，根据核心客户签约率，设臵投顾人员的配臵标准。营业部在岗位兼容的前提下，充分利用后台人力从事基础服务，专职客服人员配臵仍低于配臵标准、不能满足服务需要的，可提出招聘需求。
3、加快引入证券投资咨询类人才，提高经纪业务客户服务的专业水平。
(六)加强培训、考核、晋升和日常管理，多管齐下建立专职服务人才的培养机制
1、建立多渠道、多层次的培训体系，建立服务人员培训的长效机制，提升服务技能。
2、建立量化考核机制。实施基本工资+浮动工资的模式，量化服务标准，以客户服务为核心建立绩效考核体系，注重考察客户满意度、忠诚度、资产保值增值率、服务产品客户覆盖率、投诉占比以及从业人员执业行为合规性等指标，优化激励机制，提升专职客户服务人员工作动力。
3、提供专职服务人员的晋升通道，为专职客服人员的成长提供良好的职业规划：专职客服岗位序列的晋级、降级以客户服务相关指标为基础;为专职客服成长为投资顾问创造有利条件。
4、加强对专职客服进行考勤管理、会议管理、服务活动的管理与控制等日常管理。
四、以客户需求、业务需求为出发，进一步提升技术支撑能力 IT系统是服务人员工作、管理的技术支撑以及产品、服务远程传输的载体。短期内IT系统建设的主要工作是完善客户信息库，为实施客户关系管理提供技术支持;建设产品库、积分系统，为产品体系建设提供系统支撑;优化客户接触点系统，提升非现场服务的客户感知;优化营销管理平台、投顾平台，提升服务工作和管理效率。
(一)为客户体系建设提供系统支撑
完善客户信息库，完成信息指标设臵、运算，实现信息的多维度查询与统计、核心客户包的分配、基于客户生命周期的客户关系管理。
(二)为产品体系建设提供系统支撑
1、建立产品库。为业务部门提供产品上下架、产品属性设臵、产品定价策略、产品对客户的配臵及查询、产品反馈信息的收集、客户接触点产品营销等系统支持，为客户提供产品定制、查询、反馈的渠道。
2、建设积分系统。对客户的积分生成、积分消费进行电子化管理，为工作人员提供积分查询、手工调整的系统支持，为客户提供积分兑换、流水查询、积分服务反馈等渠道。
3、加强客户接触点建设。打造集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、电子商务、交流于一体的PC客户端——***理财服务平台。
(三)为服务团队建设提供系统支撑
1、为服务人员提供工作平台。为不同岗位的服务人员根据其服务内容、服务流程提供工作平台，对其日常工作进行提醒，对具体工作提供系统支撑，提高工作效率。提供培训学习、业务及时交流系统平台，提供服务人员与客户之间统一的通讯手段，实施服务留痕。
2、为服务管理人员提供管理平台。根据服务标准，设臵服务考核点及考核指标，对服务工作量、客户反馈等业绩指标进行记录。为团队管理人员提供工作任务的分派、服务过程的监督抽查、服务人员服务业绩的查询统计等功能。为服务人员人事、培训、会议、考勤管理提供系统支持。为风控、合规管理人员提供服务过程的风险控制、合规监督功能。
五、配套支持
(一)制度建设
推进战略规划制度化，形成多层次的制度体系。制定一部客户服务工作管理办法，作为服务制度的总体框架，针对客户服务工作的各个环节制定方向性、原则性的条款。对原有服务制度进行一次系统梳理、修订、补充、整合;制定营业部客户服务团队建设、客户分类管理等环节的操作指引和客户服务内容、流程与标准，建立服务考核体系，将服务业绩指标纳入部门、人员的绩效考核。
(二)人才引入和培养
从总部层面建立基于投顾服务、财富管理需求的人才引进和培养计划。加强与高校的对接，为服务转型储备有潜质的专业人才，提供行政、专业两条职业发展规划，以具有挑战性、差别化的员工薪酬绩效政策，留住、抢占优秀服务型人才资源。
进一步加强企业文化建设，重点建设服务文化和营销文化。 建立服务人员培训的长效机制，形成基础培训、拔高培训、精英培训等多层次的培训体系，将精英培训发展成为优秀员工的特殊福利。
第四部分 中期战略目标(2013年—2014年)和主要任务 在实现近期目标，完成客户服务体系框架构建的基础上，中期以为主要目标，提升客户管理的精细化和可操作性，充实***理财服务品牌的内涵和外延，提升服务团队的专业性，提升系统的效率支撑。即近期实现“有”，中期实现“精”，近期注重“量变”，中期注重“质变”。力争通过三年努力，形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌，在营销潜在客户和维系存量客户方面发挥重要作用;成为一家服务产品丰富、服务人才充足、信息系统高效的综合服务型券商，树立品牌形象。
一、客户体系建设
在实现近期目标的基础上，进一步提升客户体系建设的精细化和可操作性。
对客户信息指标运用的科学性进行检验，加强对核心客户信息有效性的考核。比较综合佣金、资产交易量加权运算、积分等不同指标反应的客户价值贡献的代表性，优化客户分级方案，提升客户级别对价值贡献评估的科学性。扩展客户特征属性分类，增加差异化服务策略。进一步加强系统建设，提高客户信息征集工作效率。根据基于生命周期的客户关系管理的实际效果，优化不同周期的标准化的服务动作。根据流失客户的行为特征，建立客户流失预警机制，在客户流失发生前采取针对性关系修补策略。根据流失原因统计结果，改进服务中的不足。制定有效的休眠客户、流失客户二次开发方案。根据营业部反馈，修定《营业部客户分类管理操作指引》，推动客户关系管理的流程优化。
二、服务/产品体系建设 在实现近期目标的基础上，推动服务质量的持续优化，提升服务深度，实现服务管理的进一步优化。
(一)加强市场调研，根据客户需求和行业发展形势，推进服务内容的持续创新。
(二)在老营业部尝试非现场营业部建设，缩减老营业部营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分。
(三)进一步优化预约开户、柜台服务、业务咨询，建立柜台服务、业务咨询满意度评价机制，客户在办理业务、电话咨询时可对服务进行评价。对行情交易服务中的特色下单方式和委托指令、VIP交易通道、专用席位、安全性保障等服务实施产品化。
(四)打造投资者教育品牌。在营业现场、银行、高端社区会所、候机室等场所投放投资者教育终端。股民培训班按股民对证券了解情况进行分级，制作面向从入门级到专业级的多层级客户的投资者教育视频和材料，供营业部开设各层级股民学校作为循环使用的课件。
(五)优化***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部，加强与银行、信托、保险以及合作商户等渠道合作，延伸服务外延。
(六)优化咨询/资讯服务产品体系，大力推进投顾服务。推进服务定价，以业务模式调整带动收入结构变化。
(七)加快资产管理产品研发，挖掘表外客户资产潜力，丰富公司集合理财产品，同时通过发行小集合产品，开发定向管理账户，盘活客户保证金，力争公司存量客户资产20%以上转化为资产管理资产，采取更为灵活的业务政策，实现和营业部的相互帮助和扶持。
(八)研发定向增发、现金管理等适销对路的服务类产品，打造基金超市。
(九)加强与银行、信托等金融机构合作，打造一站式全金融服务平台，借助合作渠道，探索理财服务、财富管理等高端客户服务模式，
(十)整合公司资源，提供结合证券经纪、投行、研发、资产管理的全方位、一站式服务。对有需求的客户除提供传统的证券经纪服务，还提供参与投行定向增发项目、私募融资项目、Pre-IPO项目，也提供参与购买资产管理部理财产品、定向资产管理业务，逐步提升客户的投资体验，提升客户资产价值。
(十一)在核心客户信息完善、分类细化的基础上，提供更有针对性的差异化服务。
(十二)建立理财类产品、服务类产品的风险评级机制，提升适当性管理的科学性。
(十三)进一步调整客户服务的标准与规范，优化各项服务流程。
(十四)推行“服务品牌化”，实施品牌推广策略。
三、服务团队管理
在近期实现规模突破的基础上，推进团队文化、人员素质、凝聚力、战斗力等质量目标的突破。
(一)建设有公司特色的服务文化。推进营业部进行关于服务方面的企业文化建设，将服务理念应用于各个服务环节，将企业文化转化为生产力。
(二)落实、优化公司基于投顾服务、财富管理需求的人才引进和培养计划。人才引进上，关注价值观和文化的认同，严控资格、学历和人际交往能力。控制服务团队达到合理规模。为客户服务、投顾提供行政、专业两条道路的职业发展规划。
(三)进一步提升营业部员工整体素质。进一步鼓励员工提升学历水平：一方面继续鼓励本科以下学历的员工通过进一步学习，把自身学历提高到本科水平;另一方面积极鼓励达到本科学历的服务人员能进一步参加MBA及金融相关专业的在职研究生学习，进一步加强自身的理论功底，扩大人脉，提升自身的综合素质。
(四)落实公司培训体系规划，建立服务培训的长效机制。逐步形成完善的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系，并与晋升体系、薪酬体系相配合。培训重点逐步从业务技能转向服务文化、专业知识和服务技巧。
(五)丰富团队建设内容，鼓励团队建设模式创新，提升服务人员对业内先进经验的学习能力以及服务创新能力，增强服务人员的归属感和团队凝聚力。
(六)加强服务团队的日常管理，确保服务过程的合规性，增强服务人员的组织性、纪律性。
(七)进一步优化服务业绩考核指标，通过各类客户反馈渠道，建立以服务满意度为主的考核体系。
(八)建立晋级考试制度，通过考试等各种方式提高专业评价的有效性，严格评估服务人员的专业素养，使专业能力成为晋升的重要依据。通过提高对专业资格考试的重视，引导投资顾问主动参加各类专业技能培训和考试。
(九)实施具有挑战性、差别化的员工薪酬绩效方案，增强对优秀人才的吸引力，提升服务人员工作动力。
(十)完善营业部管理架构。以后台总部集中，营销、服务资源区域集中的方式，进一步探索区域营销中心、理财服务中心、中心营业部及区域分公司等管理模式。
(十一)确定公司VIP客户标准，筛选符合标准的客户由公司总部联合营业部营销，调动所有资源，发挥整体优势，为其提供综合性服务。
(十二)增强营业部内部组织建设。柜台服务纳入中台，充分协调营业部前台营销和中台服务，把营销与服务有机结合起来，提升一站式服务能力。
四、系统建设
在实现系统架构完善、功能齐全等近期目标的基础上，系统中期建设将以系统优化、系统集成为主要工作，争取面向客户的各接触点系统在速度、稳定性、便捷性、安全性等指标上处于行业中上水平。
(一)建立对行情交易软件(含手机证券)供应商的评分机制，逐步下线使用率低、软件商服务不到位的软件，减少系统维护、业务咨询压力。
(二)各行情交易系统、服务终端、网站、即时沟通工具等前端统一认证和单点登录，打通所有互联网平台，客户只需登录一次服务认证即可在各平台间无障碍跳转;同时客户的身份，在线状态，在线时间、关注板块、是否请求服务，与营销服务人员在线交流等所有服务信息都将在系统中电子留痕，便于后续的服务跟踪和优化。
(三)营销管理平台、投顾平台、内控平台、即时通讯工具、集中式金融产品销售系统等服务工作、管理平台的单点登录的统一入口。
(四)根据流失客户的历史行为特征，建立流失预警模型。
(五)客户接触点系统优化。打造***理财服务终端手机版、IPAD版等;优化主推的行情交易软件;短信平台功能优化;打造营销、服务功能突出，具有**特色的网站。
(六)建成服务满意度客户评价系统。
(七)探索企业应用集成。
第五部分 长期战略目标(2015—2020年)
到2020年，中国将成为全球最主要的经济体之一，全面建设小康社会的宏伟目标基本实现，证券投资者规模大幅增长，投资者结构日益合理，证券市场更加成熟，经纪业务集中度将进一步提高，经纪业务市场形态从完全竞争逐步转为垄断竞争直至寡头垄断阶段。
到2020年，公司客户服务体系将更加完善。公司上下形成统一的、根植于心的客户服务理念，形成有特色的、体现在各环节的客户服务文化，拥有适应市场形势、易于操作、行之有效的客户服务制度体系，执行力强的多层次梯队管理架构和多层次、专业化的服务团队，形成高要求、可量化的服务标准和考核机制。拥有丰富的、有针对性的服务内容和有形化的产品体系，高效率、标准化的服务流程，多样化、便捷的服务方式和渠道。实施了科学的、完善的客户细分和全方位的客户关系管理，打造了高效的服务人员工作平台、管理平台。***服务品牌有一定市场知名度和美誉度。
第四篇：服务体系建设汇报
基层公益性医疗单位服务体系建设交流材料
双流县永安中心卫生院 2012年6月26日
大医院爆满而基层医疗机构无人问津，医疗资源的配臵不当是当前“看病难、看病贵”的重要原因。按照市卫生局《关于构建基层公益性医疗卫生服务体系的意见》的要求，在县卫生局的统筹安排下，我院以提高基层公益性医疗卫生机构的服务水平为职责，以承担起居民健康“守门人”为己任，坚持“基本医疗”与“公共卫生服务”两手抓，努力实现辖区群众享受均等、便捷、有效的健康服务,2012年1-6月完成门诊收治病人45103人，同期增长4.5%，住院收治病人2760人，同期增长7%。
一、以病人为中心，保障群众基本医疗服务需求 一是完善管理机制，参照二级医院标准，健全完善了医疗质量核心管理制度，制定医疗质量上墙制度40余项，同时开展医疗质量专委会、病历交叉质控、处方点评等业务活动，不断规范医疗行为，简化医疗流程，避免了医疗差错。
二是建立适合医院发展的人员培训机制，在保障职工的工资、福利、年终奖金的基础上，给予进修人员每月的450元生活补贴和300元租房补贴，提高在职职工继续教育的积极性，通过城乡卫生统筹平台外派所有医护人员到三级医院
1 进行规范轮训，截止2012年轮训专技人员83人，占全院专技人员的72%，同时邀请四川大学、省医院、县医院专家来院开展教学查房、学术讲座50余次，并与上海白玉兰公司合作，建立远程教育平台，获得更为优越的专家指导资源，并且作为四川省第一家乡镇卫生院开展了省级医学继续教育项目2项，构建了与人力资源配臵标准相适应的基层医疗卫生人员培训制度，有效提高了专业技术人员的医疗技术水平，增强了医院医疗服务能力。
三是坚持贯彻“增加服务内涵、创新服务模式、改善服务态度、转变服务理念”的十六字发展方针，大力推进中医药在基层医疗服务和“治未病”中得作用。按照成都市卫生局下发的基本医疗目录要求，应开展417项，实际开展321项，可选择开展207项，实际开展149项，并结合辖区群众的实际要求增加开设腹腔镜手术、骨科手术、腹部手术、激光治疗皮肤病、利普刀检查、电子胃镜检查、彩色多普勒检查等20余项服务项目;同时建立服务测评机制，成立了服务监测机构，每月向服务窗口发放问卷调查100份，主动向病人征集意见，不断改善服务态度，提高服务质量，切实让“三好一满意”工作落实到位，进一步提升了医院的社会影响力。
四是开展县、镇双向转诊，县医院签订了双向转诊协议，建立了远程专家会诊系统，放射学远程“CR”片会诊机制;
2 设臵便民服务点，定期派出医务人员到永安镇敬老院提供无偿诊疗服务;免费为残疾人提供康复治疗服务，(5月份接力雷锋活动，为“5月中国好人阿各”婆婆免费开展康复治疗)让老百姓获得更为均等、便利的基本医疗服务。
二、预防为主、防治结合，深入开展公共卫生服务 一是完善机构设臵，设臵传染病防治、地方病控制、计划免疫、妇幼保健、卫生监督、健康教育、精神卫生、计划生育技术指导等专职岗位，使其职能分工更为明确，团队协作更为密切。
二是信息化为支撑，提高公共卫生服务效率。率先与成都维信电子公司合作，植入疾病分析与健康评价系统(DASS系统)，通过电话、短消息平台实现对孕产妇的电话追访，重点人群的随访管理，辖区居民的健康教育等工作智能化、简单化，每季度向病人发放健康保健短信10000余条。
三是建立家庭医生式服务机制，提供个性化的主动性、连续性公共卫生服务。优先为辖区内的低保人群、慢性病人、残疾人员、65岁以上老人等)提供家庭医生式服务，建立病人管理循环制度，家庭医生服务过程中发现的需要治疗的病患转入门诊、住院病人管理，将门诊、住院诊疗过程中需要建立居民健康档案、慢性病管理、重点人群健康指导随访的病患归口到家庭医生服务团队进行定期随访指导，5月底完成签约1145户，签约比例10.81%，完成下乡入户随访1376
3 人次，提前完成了2012年的目标任务。
四是建立绩效考核及合理补偿制度，带动公共卫生服务积极性。先是根据行政村的人口基数制定相应的工作量，按照不同的工作量对公共卫生服务进行量化考核;其次通过居民健康信息档案，利用DASS电话随访系统进行质量考核，以此达到“优劳优酬”补助原则。
三、严格执行国家基本药物制度，积极探索药品合理配送机制
国家基本药物目录307种，医院配备272种;四川省补充目录252种，医院配备155种;成都市补充目录141种，医院配备21种。结合辖区群众需要及医院实际开展的诊疗项目，并申请了利多卡因胶浆、布洛芬混悬液、芬太尼注射液等10余种专科用药。所有药品均严格执行零差率销售，基药销售额占全院药品收入的94%左右。借助国家科技部“十一五”科研项目《小康型乡镇卫生院技术集成综合示范》，与四川大学循证中心、山东大学共同探讨适合于基层医疗机构的药品配送机制，同时在村卫生站已经实施药品统一由医院代购，并执行零差率销售。
四、全面完成医院信息化建设
按照成都市基层公益性医疗单位服务体系的建设标准，全面完成了信息化建设工作，目前医院完善了机房设施，配套双服务器，开通了“永安中心卫生院”独立网站、触摸屏宣传系统、LED屏显示系统，完成了Lis系统、Pacs系统的对接工作，建立了较为成熟的电子处方、电子病历系统，与
4 县医院建立了远程专家会诊系统，放射学远程会诊中心完成“CR”片会诊60余人，付家坝社区服务中心全面开展了“健康感知舱”应用，病人自愿体检40余人。
五、存在的困难
(一)人力资源紧张及经费保障不足。按照现行政策，公共卫生经费是按照卫生院服务人口分配，中心卫生院与一般卫生院服务人口相当，甚至比社区卫生服务中心少，而医院员工是一般卫生院的3倍，导致中心卫生院经费相对不足，人才容易流失，形成人才“引不来、用不上、留不住”的恶性循环，引发新的内部不稳定因素。
(二)基本药物目录开展方面。因药品集中采购配送公司中标基本药物配备不齐，个别品种时常缺货，且部分中标药品规格在社保对码时没有信息，为社保报销工作带来了困难，甚至个别国家基本药物出现涨价的现象，违背了解决“看病难，看病贵”初衷。
(三)医院信息化建设方面，特别是“一卡通”式就诊服务，门诊医生年龄较大，学习意识相对较差，网络运用速度慢，病人诊治耗时延长，以后工作中应加强门诊医生的疏导作用，提高部分老同志的学习积极性，提高病人诊治工作效率。
第五篇：公共文化服务体系建设
要加快构建公共文化服务体系，按照体现公益性、基本性、均等性、便利性的要求，坚持政府主导，加大投入力度，推进重点文化惠民工程，加强公共文化基础设施建设，促进基本公共文化服务均等化。
大力发展公益性文化事业，构建和完善公共文化服务体系，是全面建设小康社会的必然要求，是繁荣发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的必然选择，是坚持以人为本、满足人民日益增长的文化需求的重要保障，是维护好、实现好、发展好人民群众基本文化权益的主要途径，是统筹城乡文化发展、推进和谐社会建设的重要支撑。
我国公共文化服务体系建设虽然取得了相当大的进展，但仍然存在一些困难和问题。
一是文化事业经费投入不足，尚未建立比较完善的基层公共文化服务运行经费保障机制，城乡差距和区域差距较大。
二是基层公共文化服务资源设施总量不足、质量不高、配置不合理的问题依然突出，基层文化建设重硬件、轻软件，重建设、轻管理的现象比较严重。
三是公共文化服务的内容、形式、方法与城乡居民的现实需求还不相适应，以群众文化需求为导向的公共文化服务模式尚未形成。
四是文化管理体制和运行机制尚不健全，还存在多头管理、条块分割等问题，配套政策和法律法规不完善。
[措施]
中公教育专家总结以下措施，供考生参考：
发展公益性文化事业，保障人民群众的基本文化权益，是公共文化建设的重要目的。各级文化部门要坚持公益性、基本性、均等性、便利性，以政府为主导，以公共财政为支撑，以基层特别是农村为重点，加大投入力度，创新运行机制，加快公共文化基础设施建设，不断提高公共文化服务的质量和水平。
一是继续加强公共文化设施建设，夯实公共文化服务体系的硬件基础。以重大文化工程为抓手，以大型公共文化设施为骨干，以县、乡镇和社区基层文化设施为基础，统筹规划，合理布局，逐步形成覆盖城乡、结构合理、功能健全、实用高效的公共文化设施网络。二是稳步推进公益性文化事业单位改革，加强体制机制等软件建设。加快形成责任明确、行为规范、富有效率、服务优良的运行机制。积极推进劳动人事、收入分配和社会保障制度改革，引入竞争激励机制;扩大公共文化服务投入渠道，抓紧制定支持和保障公共文化服务体系建设的投入办法，确保政府对公益性文化事业的投入逐渐增长，建立分区域的人均基层群众基本文化权益经费保障标准，建立公共文化服务经费保障机制。
三是整合公共文化服务资源，促进公共文化资源的共建共享。以国家公共文化服务体系示范区建设为抓手和契机，以地方党委、政府为主导，突破体制障碍，加大跨部门、跨领域、跨系统的文化项目的共建共享力度，加强基层文化资源的整合。
四是大力实施重大文化工程，创新公共文化服务模式。高度重视数字文化服务在公共文化体系建设中的重要作用。“十二五”期间，努力将文化共享工程建成资源优质丰富、技术先进实用、服务便捷高效、网络覆盖城乡的数字文化服务阵地。