软件项目技术培训方案
方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《软件项目技术培训方案》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：软件项目技术培训方案
软件项目技术方案
1.
开发框架
开发的系统中所应用的技术都是基于JavaEE，技术成熟稳定又能保持先进性。采用B/S架构使系统能集中部署分布使用，有利于系统升级维护;采用MVC的开发模式并参考SOA体系架构进行功能设计，使得能快速扩展业务功能而不会影响现有系统功能的正常使用，可根据实际业务量进行部分功能扩容，在满足系统运行要求的同时实现成本最小化。系统采用分布式部署，系统功能隔离运行，保障系统整体运行的稳定性。
图1.开发框架与体系结构图
1.1.
web端技术栈
(1)前端采用elementUI/jquery/bootstrap/vue实现，前端和Controller交换数据基于json格式。
1.2
业务端技术栈
(1)
业务端基于springboot、springMVC、JPA、SpringData技术栈构建，对于复杂的系统则采用springCloud构建。
(2)
四层分隔：controller(Facade)/service/dao/entity,其中façade主要用于生成json，实现和前端的数据交换。
(2)命名：按照功能模块划分各层包名，各层一致。
2.
系统安全保障
2.1
访问安全性
权限管理是系统安全的重要方式，必须是合法的用户才可以访问系统(用户认证)，且必须具有该资源的访问权限才可以访问该资源(授权)。
我们系统设计权限模型，标准权限数据模型包括
：用户、角色、权限(包括资源和权限)、用户角色关系、角色权限关系。权限分配：通过UI界面方便给用户分配权限，对上边权限模型进行增、删、改、查操作。
基于角色的权限控制策略根据角色判断是否有操作权限，因为角色的变化
性较高，如果角色修改需要修改控制代码。
而基于资源的权限控制：根据资源权限判断是否有操作权限，因为资源较为固定，如果角色修改或角色中权限修改不需要修改控制代码，使用此方法系统可维护性很强。建议使用。
2.2
数据安全性
可以从三个层面入手：操作系统;应用系统;数据库;比较常用的是应用系统和数据库层面的安全保障措施。
在操作系统层面通过防火墙的设置。如设置成端口8080只有自己的电脑能访问。应用系统层面通过登陆拦截，拦截访问请求的方式。密码不能是明文，必须加密;加密算法必须是不可逆的，不需要知道客户的密码。密码的加密算法{
MD5--不安全，可被破解。需要把MD5的32位字符串再次加密(次数只有你自己知道)，不容易破解;加密多次之后，登录时忘记密码，只能重置密码，它不会告诉你原密码，因为管理员也不知道。
3.
项目计划的编制和管理
本公司项目基于敏捷过程的方式组织，项目计划基于需求和团队反复讨论的过程。在开发系统时都经过了解需求，开需求分析会议，确定开发任务，推进开发进度，测试，试点，交付等开发步骤，其中具体内容有：
1，了解需求：跟客户沟通，充分了解对方的需求，然后对需求进行过滤，最后整体成需求文档
2，需求分析会议：也就是项目启动会议之后要做的事情，对拿来的需求进行讨论，怎么做满足需求。主要对需求进行全面的梳理，让开发，产品，项目都熟悉整个需求。
3，确定开发任务：根据敏捷开发法则，需求变成一个一个功能点之后就是安排开发任务了。根据团队现有的资源合理分配任务，和时间节点
4，
推进开发进度：在开发的实际过程中，注意节奏的把控，注重功能点完成的时间点。
5，
每一个功能点完成之后都会有测试工程师进行单元测试。
6，试点单位进行试用，然后解决问题。
7，交付
4.
项目进度保障体系
4.1制度保障
实行项目经理负责制，建立强有力的开发指挥机构和开发保障体系，投入能保证开发进度如期实现的足够的开发队伍，实行专业化开发。建立从项目经理到各开发人员的开发任务，全面、及时掌握并迅速、准确地处理开发过程中遇到的各种问题。对开发过程中遇到的需求变更进行协调管理，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整开发的公共类保证开发过程的连续性和高效性。强化开发过程的时间点把控问题，对开发任务实行动态管理。保证在时间点内完成开发任务。实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂钩，做到多劳多得，调动开发团队、个人的积极性。编制科学合理的总体开发进度计划，运用专业管理软件，对开发计划进行动态控制;并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要技术难点，严格按计划安排组织开发，重点抓好关键技术的开发。定期检查开发计划的执行情况，及时对开发进度计划进行调整;在开发过程中，根据开发进展和各种因素的变化情况，不断优化开发的方案，保证各开发有条不紊的执行。
4.2开发进度开发工期保证措施
任务分发将利用一流的开发策划、高效的组织、科学的领导和动态的控制，用一流的运作与协调、一流的技术框架与技术、一流的团队素质等来实现一流的管理，从而通过过程控制实现最终产品的精品，满足客户对工期、质量等各方面的要求。
完善的开发计划保证体系是保证项目工期的纲要，掌握开发管理主动权，全面而宏观的控制整个开发的过程，是保证开发进度的关键。通过完善的开发计划保证体系，采用先进的开发计划计算、设计软件，制定出科学合理的开发进度计划。
1.
编制三级网络计划
在开发过程中中我单位将分级编制网络计划来控制整个项目的开发。
(1)一级网路计划
根据项目总工期控制项目各阶段里程碑目标。
(2)二级网路计划
根据各阶段分项业务的工期目标控制分解成分部目标。
(3)三级网路计划
主要技术使用控制周计划和日计划。通过对关键技术开发编制标准业务，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。
2.制定派生计划
根据总控工期、阶段工期和分项业务工作量制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备定货、人力资源等派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，作到各项工作有备而来，有章可循。
工期保证体系框图
技术保证体系
综合保证体系
组织保证体系
技术总监
开发组织设计
技术总监
开发人员
测试人员
试验室
项目经理
制
度
保
证
奖惩制度
岗位责任制
经济责任制
开发团队
单元测试
技术培训
测试用例
开发进度计划保证
月度计划
季度计划
计划
技术工作责任制
技术标准
设计文件
招标文件
技术规范
技术工作标准化
开发团队
实现工期目标
4.3施工进度三阶段控制措施
（一）开发进度“事前控制”
1.积极做好业务需求，业务流程等准备工作，为自己尽早投入开发创造好条件，把准备工作做细做充分，确保按时无障碍开发。
2.编制详细的开发进度计划，包括需求文档，业务分工计划，业务流程等。
3.关键技术或特殊技术编制相应的开发进度计划，制定相应的节点，编制节点控制计划。
4.编制开发节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。
（二）开发进度“事中控制”
1.严格审核开发人员的进度计划、季度计划、月计划，并监督各人员按照已制定的开发进度计划进行开发。
2.在本项目开发期间，按开发进度需要，配备充足的开发人员，确保时间点的正常运行。
3.在开发期间，每周结束前，组织召开一次碰头会，协商解决当周开发过程中和第二周开发中将会发生的问题，应解决的问题决不拖延。
4.狠抓开发进度与质量，加强技术培训。只有在确保技术过关、质量的前提下才能求速度、讲进度、抓工期。
5.根据开发的实际情况，及时修改和调整开发进度，并定期向客户通报系统开发进展情况。
（三）施工进度“事后控制”
1.根据开发进度计划，及时组织测试人员通过事先编写的测试用例进行分项测试与系统测试。
2.定期整理有关开发进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。
5.
项目质量保障体系
5.1过程中的保证
依据项目的软件特点、合作方的项目实施要求，采取需求分析，系统设计，软件项目计划，软件需求分析，软件模型设计，软件详细设计，单元测试设计，编写单元测试，系统培训，系统测试等一些列的措施在过程中保证项目的质量。
5.2技术方面的保证
公司研发人员均为国内高校分子计算机专业或招聘的高级技术人才，专业基础和工作经验扎实丰富，整个团队具有高级工程师、博士的人才搭配，具备强大的持续研发能力。
5.3软件质量管理责任分配
角色
职责
配置管理员
制定、创建和维护配置库，提供文档规范，并传达到各个部门。
QA(质量保证)
参与项目各个阶段的评审，进行过程评审和产品审计，检查文档和代码的规范执行情况
QC(质量控制)
软件测试是质量控制的主要手段，测试人员进行软件的测试设计和执行工作
5.4工作产品和活动
活动
责任人
工作产品
是否可裁剪
项目立项
项目经理
项目计划
否
配置管理员
配置管理计划
是
QA
质量保证计划
是
测试人员
系统测试计划
否
需求管理活动
项目经理
需求调研报告
是
需求规格说明书
否
用户、项目经理
用户确认书
是
QA
评审报告
是
设计过程、决策分析活动
设计组
概要设计说明书
否
界面设计图
是
详细设计说明书
是
项目经理
决策分析评议表
是
QA
评审报告
是
开发编码、集成过程活动
项目经理
版本发布记录
否
QA
评审报告
是
开发人员
程序代码
否
系统测试活动
测试人员
测试用例、测试报告
否
QA
评审报告
是
项目结项、交付与维护活动
项目经理
培训教材
是
用户手册
是
安装手册
是
项目总结报告
否
项目经理、客户
用户验收报告
是
QA
评审报告
是
项目跟踪与监控活动
项目经理
项目问题跟踪日志
是
QA
不符合项问题跟踪记录表
否
项目跟踪与监控活动检查单
是
风险管理活动
项目经理
风险管理列表
是
QA
风险管理活动检查单
是
配置管理活动
配置管理员
配置状态报告
是
变更请求审批表
是
变更跟踪记录表
是
QA
配置管理活动检查单
是
评审活动
项目成员
评审报告
否
QA
评审活动检查单
是
5.5评审
评审是以一种正式的形式进行，如有正式的、事先定义好的有关职责的各种角色，并遵循组织规定的流程。
对于任何工作产品的审计，都会组建与之对应的专门评审组，包括作者、主持人、记录员以及陪审员若干。评审组的成员可以包括PPQA、项目组成员，但不能有作者的直接领导或者管理者。
评审小组先召开一个预备，作者会针对工作产品向大家做个总体的介绍，例如讲解一下本工作产品的目标是什么，以及其相关的实现
细节、开发标准等。应该允许甚至鼓励评审组成员动手查看工作产品，或者查看开发过程中所用到的检查单。
评审小组的主持人负责确定什么时间开始真正的评审会议，在预备会和正式评审会议之间，评审小组成员对工作产品进行彻底检查，并依据相关标准和准则评审工作产品。
在预定时间，评审小组成员以会议形式聚在一起，依次对产品进行检查，主持人负责对整个会议的进展进行控制，记录员记录下这个过程。
在工作产品中发现的每一个缺陷都会被认真记录下来，并被适当分类。
会议结束后，负责人需要分析相关缺陷，找出产生此缺陷的原因并加以修正。
主持人应确保所有的缺陷都会得到解决和修正。如果过程需要加以变更的话，应将相关问题移交相关的质量保证人员。
阶段
评审内容
评审时机
参加人员
是否可裁剪
计划阶段
项目计划
项目启动会议
项目所有成员
否
配置管理计划
项目所有成员
是
质量保证计划
项目所有成员
是
系统测试计划
项目所有成员
否
需求阶段
需求调研报告
项目评审会议1
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
需求规格说明书
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
否
设计阶段
概要设计说明书
项目评审会议2
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
否
UI设计图
UI美工、需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
详细设计说明书
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
决策分析评议表
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
编码阶段
代码检查(1)
项目评审会议3
开发组成员、项目经理、需求分析师、系统架构师、QA
否
代码检查(2)
开发组成员、项目经理、需求分析师、系统架构师、QA
否
测试阶段
系统测试用例
项目评审会议4
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
系统测试报告(1)
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
系统测试报告(2)
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
发布阶段
用户手册
项目总结会议
项目所有成员
是
项目总结报告
项目所有成员
否
5.6质量保证(QA)
QA工作审计产品
文档
责任人
项目计划
项目经理
需求规格说明书
项目经理
概要设计说明书
项目经理
源代码
开发组
系统测试用例
测试组
系统测试报告
测试组
用户手册
项目经理
项目总结报告
项目经理
入最佳实践库的产品
项目经理
QA工作中需要审计的活动
活动
评审时机
项目立项
计划阶段
需求管理活动
需求阶段
设计过程活动
设计阶段
决策分析活动
设计阶段
开发编码活动
编码阶段
集成过程活动
编码阶段
系统测试活动
测试阶段
项目结项
发布阶段
交付与维护
发布阶段
项目跟踪与监控活动
每月一次
风险管理活动
每月一次
配置管理活动
每月一次
评审活动
每月一次
QA审计中的不符合项目问题
对QA审计过程中发现的不符合项问题要写入《不符合项跟踪记录表》，以邮件的方式发给问题的相关人员，做好和项目成员、项目经理、部门经理之间的沟通，问题的上报流程：项目组成员沟通解决——项目经理——部门经理——总经理。QA要对不符合项问题进行跟踪与监控，直到问题解决，QA验证并关闭不符合项。
6.
系统测试验收方案
系统测试验收主要包含以下四方面的工作内容，分别是验收测试、系统试运行、系统文档验收以及项目终验。
6.1.
验收测试
验收测试即对信息系统进行全面的测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足建设方的功能需求和非功能需求，并能正常运行。验收测试阶段应包括编写验收测试用例，建立验收测试环境，全面执行验收测试，出具验收测试报告以及验收测试报告的签署。
6.2系统试运行
信息系统通过验收测试环节以后，可以开通系统试运行。系统试运行期间主要包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容。为了检验系统的试运行情况，甲方可将部分数据或配置信息加载到信息系统上进行正常操作。在试运行期间，甲乙双方可以进一步确定具体的工作内容并完成相应的交接工作。对于在试运行期间系统发生的问题，根据其性质判断是否是系统缺陷，如果是系统缺陷，应该及时更正系统的功能;如果不是系统自身缺陷，而是额外的信息系统新需求，此时可以遵循项目变更流程进行变更，也可以将其暂时搁置，作为后续升级项目工作内容的一部分。
6.3系统文档验收
系统经过验收测试后，系统的文档逐步、全面地移交给客户。客户按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价;对不清晰的地方可以提出修改要求，在最终交付系统前，系统的所有文档都需要验收合格并经双方签字认可。
6.4项目终验
在系统经过试运行以后的约定时间，双方启动项目的最终验收工作。最终验收的工作包括双方对验收测试文件的认可和接受、双方对系统试运行期间的工作状况的认可和接受、双方对系统文档的认可和接受、双方对结束项目工作的认可和接受。项目最终验收合格后，由双方的项目组撰写验收报告。
7.
技术服务与支撑
我公司在合同有效期内提供免费维护期和长期的技术服务，向用户用户相关技术人员免费提供原理和技术上的指导和咨询，使用户能正确熟练地使用本协议的软件开发及测试成果。
根据用户使用系统的相关部门人员现状，一旦系统安装调试完毕投入正常运行后，卓安公司在交付本系统的一段时间内，专门指派若干名专业工程师为用户使用部门进行指导培训和维护，直到用户安排的技术人员能完全接管本系统的操作管理为止。
7.1.
现场支持
系统在售后期间，提供7×24小时的技术支持服务。如系统出现故障，将保证30分钟远程响应;影响生产的故障4小时抵达现场，并派出专业工程师在8小时内排出故障;不影响生产的故障8小时内抵达现场，并派出专业工程师在2个工作日内排除故障。如在2个工作日内无法解决，将在2日内向用户方提出详细解决方案及日程安排，交给用户方确认。
7.2.
技术支持
长期电话技术咨询和技术服务和远程在线服务。用户可以随时拨打技术支持热线电话或通过远程协助进行有关技术咨询，专业技术人员会耐心解答用户的问题。免费提供需求预测、系统规划等支持。当用户需要对系统扩容、调整时，将免费协助用户准备预算、规范书、工程有关事项。
7.3.
常规维护
系统在售后期间，会安排工程师定期对系统进行运行检查。如有功能需求分析范围内的问题，及时进行修改;维护期后发现的在需求规格说明书范围内问题，同样及时进行修改。对用户提出的方便操作和易用等可用性方面的要求，尽可能满足用户要求，并保证在接到要求后两周内解决。用户提出性能要求，如属于软件编制因素导致性能较差，技术人员主动调整软件，以提高性能，保证在一个月内解决。
7.4.
变更管理
对系统的应用平台和开发、运行环境以及应用系统的变更和升级的详细资料第一时间提交用户。
8.
培训计划
8.1.1.
培训工作概述
用户软件系统项目建设完工后，为了使各个使用本系统的部门能熟练的操作系统，利用系统提供的功能来处理日常工作，本公司将对使用系统的相关部门员工进行一次全面的培训。
培训过程按系统使用部门划分，分别培训各部门使用的系统功能点及业务流程。另外为了用户管理需要，将重点培训2名系统管理员，培训系统管理相关功能。
8.1.2.
培训规范
由于培训过程涉及到时间、场地、人员等诸多不确定因素，本方案所提及项只作为参考大纲。实际培训安排因由主管部门统一规划，并下文到各系统使用部门。
培训的效果与参与人员的重视程度有很大的关系，客户各部门对参与人员要做好工作，引起重视。主管部门可以考虑是否需要在培训结束并且参与培训人员试用一段时间后，组织一次系统使用测验。
通过系统使用培训，达到以下目标：
Ø
使相关使用部门了解系统运作，熟悉系统功能。
Ø
使系统有效的推广到相关使用部门，让员工积极参与使用系统。
Ø
培训专业系统管理人员，深入了解系统功能，为系统业务功能扩展提供建议。
第二篇：软件项目验收方案
一、验收目的
为使信息化项目建设按照标准要求进行，确保项目竣工后达到有关要求和标准，并能正常投入运行，必须进行项目验收。
二、验收对象
参与项目建设的施工单位。
三、项目验收的前提条件：
(1) 所有建设项目按照合同要求全部建成，并满足使用要求; (2) 各个分项工程全部验收合格; (3) 已通过软件确认测试评审; (4) 已通过软件系统测试评审; (5) 软件已置于配置管理之下;
(6) 各种技术文档和验收资料完备，符合合同的内容;
(7) 系统建设和数据处理符合信息安全的要求，涉密信息系统需提供主管部门验收的合格证书;
(8) 外购的操作系统、数据库、中间件、应用软件和开发工具符合知识产权相关政策法规的要求;
(9) 各种设备经加电试运行，状态正常; (10) 经过监理方同意;
(11) 经过相关主管部门和项目业主同意; (12) 合同或合同附件规定的其他验收条件;
四、验收方法
项目验收是项目开发建设中有组织的主动性行为，它是对项目建设高度负责的体现，也是项目建设成功的重要保证。切实做好项目建设中的验收工作至关重要，应当采取有效措施，实实在在做好。为保证项目验收质量，针对不同的验收内容，在实施验收操作中，可以采取以下不同的方法：
(一)登记法
对项目中所设计的所有硬件、软件和应用程序一一登记，特别是硬件使用手册、软件使用手册、应用程序各种技术文档等一定要登记造册，不可遗漏，并妥善保管。对项目建设中根据实际进展情况双方同意后修订的合同条款、协调发展建设中的问题进行登记。
(二)对照法
对照检查项目各项建设内容的结果是否与合同条款及工程施工方案一致。
(三)操作法
这是项目建设最主要的验收方法。首先，最项目系统硬件一一实际加电操作，验证是否与硬件提供的技术性能相一致;其次，运行项目软件系统，检验其管理硬件及应用软件的实际能力是否与合同规定的一致;第三，运行应用软件，实际操作，处理业务，检查是否与合同规定的一致，达到了预期的目的。 (四)测试法
对能使用检测仪器进行检测的设备，实施应当一一进行实际测试，检查是否和设备、实施的规格、性能要求相一致。
五、验收步骤
(一) 需求分析
项目监理单位组织人员对项目进行验收需求分析，针对项目验收，监理单位需配备2名有经验的工程师和一名行业专家来组成项目团队，负责具体工作。
(二)编写验收方案(计划书)
项目监理单位在对项目进行深入的需求分析的基础上编写验收方案(计划书)，提交业主单位审定。
(三)成立项目验收小组
实施测试验收工作时，应当成立项目验收小组，具体负责验收事宜。
(四)项目验收的实施
严格按照验收方案对项目应用软件、网络集成效果、系统文档资料等进行全面的测试和验收。
(五)提交验收报告
项目验收完毕，对项目系统设计、建设质量、设备治疗、软件运行情况等做出全面的评价，得出结论性意见，对不合格的项目不予验收，对一流问题提出具体的解决意见。
(六)召开项目验收评审会
召开由验收委员会全体成员参加的项目验收评审会，全面细致的审核项目销售小组所提交的验收报告，给出最终的验收意见，形成验收评审报告提交项目业主存档。
六、验收程序
(一)初验
1、申请：项目竣工后经测试和试运行合格，施工单位根据合同、招标书、计划任务书，检查、总结项目完成情况后向业主提出初验申请。
2、方式：项目业主组织监理和施工单位进行初验。
3、施工单位提供材料：初验申请书、完工报告、项目总结、一级要求的验收评审资料。
(二)终验
1、申请：初验合格后，项目业主根据合同、招标书、任务书，检查、总结项目实施和完成情况后向主管部门提出验收申请。
2、经过审核，材料齐全则由主管部门组织验收。
验收工作有由主管部门和项目业主、监理等单位和专家组组成验收小组进行验收。验收工作分为两个步骤：验收小组和验收评委会评审，由验收小组共同确定验收时间、评审时间及其他安排。
(1) 验收小组验收
验收小组一般由5-8人组成，成员由主管部门和项目业主的管理人员、监理单位专业技术人员共同完成。验收时参照相关验收内容及标准进行，验收后必须提交验收报告。 (2) 验收委员会评审
验收委员会一般由8-15人组成，成员由验收小组及主管部门、项目业主和监理单位的领导、专家等组成。验收委员会评审一般采取会议评议方式进行，听取验收总结报告说明、验收小组验收结果及意见，通过评审提交验收评审报告。
(3) 项目业主提供材料：验收申请、项目建设总结性评价报告(组织与实施协调)、项目 实施报告(技术、项目管理、质量控制)、相关文档资料、验收安排计划、验收小组及委员会名单、验收计划书(由监理单位负责)
3、 验收签字
经过验收、评审形成的验收报告和评审报告，验收委员会成员签字。
七、验收依据
作为项目验收的依据，一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关政策法规、国际惯例等。
(一) 项目合同书 签定的项目有关合同
(二) 国家标准
硬件、软件、布线、安全等
(三) 新疆省信息化项目建设管理暂行办法
(四) 其他
具体验收标准和一句由监理单位根据具体项目情况提出，主管部门和项目业主审定。
八、验收内容和标准
根据具体项目实际制定，由项目监理单位负责编写，主管部门和项目业主审定。项目验收标准是判断项目成果是否达到要求的一句，因而应具有科学性和权威性，只有制定科学的标准，才能有效的验收项目结果。验收内容一般包括测试(复核)、资料评审、质量鉴定三部分。
验收的内容包括以下几个部分：
(一) 验收内容一般包括软件验收(按功能要求的可执行软件、开发计划文档、详细设计文档、质量保证计划、设备相应附件、设备运行、网络运行等)
(二) 验收评测工作主要包括：文档分析、方案制定、现场测试、问题单提交、测试报告;
(三) 验收测试内容主要包括：功能度、安全可靠性、易用性、可扩充性、兼容性、效率、资源占用率、用户文档。
(四) 文档验收标准一般包括：文档完备性、内容针对性、内容充分性、内容一致性、文字明确性、图表详实性、易读性、文档价值等。
(五) 软件、硬件验收标准要符合国家和相关标准。 需要评审的资料包括以下几个部分：
(一) 基础资料：招标书、投标书、有关合同、有关批复文件、系统设计说明书、系统功能说明书、系统结构图、项目详细实施方案。
(二) 项目竣工资料：项目开工报告、项目实施报告、项目质量测试报告、项目检查报告、测试报告、材料清单、项目实施质量与安全检查记录、操作使用说明书、售后服务保证文件、培训文档、其他文件。
(三) 软件开发文档：需求说明书、、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、测试计划、测试报告、程序维护手册、程序员开发手册、用户操作手册。
(四) 软件开发管理文档：项目计划书、质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、质量总结报告、会议记录和开发进度月报。
九、验收结论
验收结果分为:验收合格、需要复议和验收不合格三种。符合信息化项目建设标准、系统运行安全可靠、任务按期保质完成、经费使用合理的，视为验收合格;由于提供材料不详难以判断，或目标任务完成不足80%而又难以确定其原因等导致验收结论争议较大的，视为需要复议。
1、 项目凡具有下列情况之一的，按验收不合格处理：
(一) 未按项目考核指标或合同要求达到所预定的主要技术指标的;
(二) 所提供材料不齐全或不真实的;
(三) 项目的内容、目标或技术路线等已进行了较大调整，但未曾得到相关单位认可的;
(四) 实施过程中出现重大问题，尚未解决和作出说明，或项目实施过程及结果等存在纠纷尚未解决的;
(五) 没有对系统或设备进行试运行，或者运行不合格;
(六) 项目经费使用情况审计发现问题的;
(七) 违犯法律、法规的其他行为;
2、验收结论确认和处理
由主管单位同相关部门根据验收已经和相关资料得出结论，并进行确认。
3、 项目验收结论的处理
(一) 验收结论为验收合格的，项目业主将全部验收材料同意装订成册并连同相应的电子文档分别报主管部门及相关部门备案。
(二) 验收结论需要复议的，主管部门以书面形式通知建设单位在三个月内补充有关材料或者进行相关说明。
(三) 验收结论为验收不合格的，主管部门以书面形式通知项目业主和设计、施工单位，限期整改，整改后试运行合格的，项目业主重新申请验收。
(四) 未通过验收的信息化项目，不得交付使用。
十、项目交接
项目竣工验收合格后，应班里项目交接手续。项目的移交包括实体移交和项目文件移交部分。 十
一、各项目业主和监理单位要严格参照此方案开展项目验收工作。
第三篇：软件项目实施方案
一、项目实施方案概述
二、项目实施方案介绍
(一)项目启动阶段
(二)需求调研确认阶段
(三)软件功能实现确认阶段
(四)数据标准化初装阶段
(五)系统培训阶段
(六)系统安装测试及试运行阶段
(七)总体验收阶段
(八)系统交接阶段
一、项目实施方案概述
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公 1 司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
(一)项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);
沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制;
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
(二)需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施 4 人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程
(三)软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认， 6 用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
(四)数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
(五)系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人
汇报。
(六)系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;
5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.、
6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
(七)总体验收阶段。
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果：
主要项目阶段
阶段组成
主要里程碑
可交付成果
启动
阶段
编制总体项目计划
签署的《总体项目计划》
启动会
项目启动会
签署的《项目实施协议》
需求调研阶段
需求分析报告确认
需求调研结束
签署的《需求分析报告》
软件
实现
软件功能确认
软件功能确认
签署的《软件功能确认表》
数据
初装
用户签署初装计划及初装培训计划
签署的《初装计划及初装培训计划》
初装检查及总结数据初装完成
《数据初装总结表》
培训及考核
用户签署培训计划
签署的《培训计划》
培训总结
培训完成
《培训总结表》
测试及试运行
用户签署测试及试运行计划
签署的《测试及试运行计划》
测试及试运行总结
试运行完成
《测试及试运行总结》
验收
总体验收
验收完成
《总体验收报告》
(八)系统交接阶段
此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。
第四篇：软件工程项目质量管控方案
1 项目质量管控
1.1目的
本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。
软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统(其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件)时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。 1.2管理 1.2.1机构
在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量管理小组负责质量保证工作。 软件质量保证组和项目负责人及各领导组必须检查和督促本计划的实施。系统的软件质量保证人员有权直接向各领导组报告该项目的软件质量状况。系统的软件质量保证人员应该根据对项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划的所有要求。 1.2.2任务
软件质量保证工作涉及软件生存周期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对于所负责系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。在软件开发过程中，要进行如下几类评审与检查工作：
a. 阶段评审：在软件开发过程中，要定期地或阶段性地对某一开发阶段或某几个开发阶段的阶段产品进行评审。在软件及其所属各子系统的开发过程中，应该进行以下三次评审：第一次评审软件需求、概要设计、验证与确认方法;第二次评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核;第三次是功能检查、物理检查和综合检查。
阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目总体小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目所有成员、质量保证人员、和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。
每一次评审工作都应填写评审总结报告(RSR)、评审问题记录(RPL)、评审成员签字表(RMT)与软件问题报告单(SPR)等四张表格。
b. 日常检查：在软件的工程化开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件进展报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目组杨大亮或其他领导通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。
c. 软件验收：必须组织专门的验收小组对软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收工作应该满足各业务部门、领导部门及相关使用部门的需求，质量管理小组验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果等几项工作。而公司领导层、业务部门验收软件的功能演示成果及使用手册等。 1.2.3职责
在项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下： a. 组长全面负责有关软件质量保证的各项工作;
b. 全组负责有关阶段评审、项目进展报表检查以及软件验收准备等三方面工作中的质量保证工作;
c. 项目的专职配臵管理人员负责有关软件配臵变动、软件媒体、文件控制以及对软件提供商的控制(在系统使用相关正版软件厂商提供的产品时生效)等三方面的质量保证活动;
d.全组负责测试复查和文档的规范化检查工作;
e. 用户体验师反映用户的质量要求，并协助检查各类人员对软件质量保证计划的执行情况; f. 项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。 1.3文档 1.3.1基本文档
为了确保软件的实现满足认可的需求规格说明书中规定的各项需求，软件开发项目组至少应该编写以下八个方面内容的文档： a. 软件需求规格说明书(SRS);
b. 软件设计说明书(SDD)，对一些规模较大或复杂性较高的项目，应该把本文 档分成概要设计说明书(PDD)与详细设计说明书(DDD)两个文档; c. 软件测试计划(STP); d. 软件测试报告(STR); e. 用户手册(SUM); f. 源程序清单(SCL); g. 项目实施计划(PIP); h. 项目开发总结(PDS)。 1.3.2其他文档
除了基本文档之外，对于尚在开发中的软件，还应该包括以下四个方面的文档：
a. 软件质量保证计划(SQAP); b. 软件配臵管理计划(SCMP); c. 项目进展报表(PPR); d. 阶段评审报表(PRR)。
注：前面两个文档由项目组制订，属于管理文档，项目组应充分考虑执行计划中规定的条款。后面两类文档属于工作文档，就是本计划的2.2中提到的四张阶段评审表与四张项目进展季报表，项目组按照规定要求认真填写有关内容。 1.3.3文档质量的度量准则
文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。验证和确认就是要检查各阶段文档的合适性。评审文档质量的度量准则有以下六条： a. 完备性：所有承担软件开发任务的项目，都必须按照GB 8567(是国家标准局的指南文档，名称叫《计算机软件产品开发文件编制指南
》)的规定编制相应的文档，以保证在开发阶段结束时其文档是齐全的。 b. 正确性：在软件开发各个阶段所编写的文档的内容，必须真实地反映该阶段的工作且与该阶段的需求相一致。
c. 简明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该清晰、准确简练，适合各种文档的特定读者。
d. 可追踪性： 在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的可追踪性。文档的可追踪性包括纵向可追踪性与横向可追踪性两个方面。前者是指在不同文档的相关内容之间相互检索的难易程度;后者是指确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围的难易程度。
e. 自说明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有较好的自说明性。文档的自说明性是指在软件开发各个阶段中的不同文档能独立表达该软件其相应阶段的阶段产品的能力。
f. 规范性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的规范性。文档的规范性是指文档的封面、大纲、术语的含义以及图示符号等符合有关规范的规定。 1.4评审和检查
对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照GB 8566(计算机软件开发规范)的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查以及管理评审等八个方面的评审和检查工作。在软件及其所属各个子系统的开发过程中，把前七种评审分成三次进行。在每次评审之后，要对评审结果作出明确的管理决策。下面给出每次评审应该进行的工作。 1.4.1第一次评审
第一次评审会对软件需求、概要设计以及验证与确认方法进行评审。 a. 软件需求评审(SRR)应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。
b. 概要设计评审(PDR)应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适性。 c. 软件验证和确认评审(SV&VR)应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性与完整性。 1.4.2第二次评审
第二次评审会要对详细设计、功能测试与演示进行评审，并对第一次评审结果进行复核。如果在软件开发过程中发现需要修改第一次评审结果，则应按照《软件配臵管理计划》的规定处理。
a. 详细设计评审(DDR)应确定软件设计说明书中的详细设计在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受性。
b. 编程格式评审应确保所有编码采用规定的工作语言，能在规定的运行环境中运行，并且符合GB 8566中提倡的编程风格。在满足这些要求之后，方可进行测试工作。
c. 测试工作评审应对所有的程序单元进行静态分析，检查其程序结构(即模块和函数的调用关系和调用序列)和变量使用是否正确。在通过静态分析后，再进行结构测试和功能测试。在结构测试中，所有程序单元结构测试的语句覆盖率Co必须等于100%，分支覆盖率C1必须大于或等于85%。要给出每个单元的输入和输出变量的变化范围。各个子系统只进行功能测试，不单独进行结构测试，因而要登录程序单元之间接口的变量值，力图使满足单元测试的C1和Co准则的那此测试用例在子系统功能测试时得到再现。测试工作评审要检查所进行的测试工作是否满足这些要求。特别在评审功能测试工作时，不仅要运行变量的等价值，而且要运行变量的(合法的和非法的)边界值;不仅要运行开发组给出的测试用例，而且要允许运行其他相关人员、评审人员选定的采样用例。 1.4.3第三次评审
第三次评审会要进行功能检查、物理检查和综合检查。这些评审会应在集成测试阶段结束后进行。
a. 功能检查(FA)应验证所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求。
b. 物理检查(PA)应对软件进行物理检查，以验证程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。
c. 综合检查(CA)应验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性(硬件和软件)、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性。 1.5软件配臵管理
对工程化软件系统的各项配臵进行及时、合理的管理，是确保软件质量的重要手段，也是确保该软件具有强大生命力的重要措施。有关工程化软件的配臵管理工作，可按软件项目组编写的《软件配臵管理计划》。在软件配臵管理工作中，要特别注意规定对软件问题报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。 1.6工具、技术和方法
在项目所属的各个子系统(其中包括有关的支持软件)的研制与开发过程中，都应该在各自的软件质量保证活动中合理地使用软件质量活动的支持工具、技术和方法。这些工具主要有下列三种：
a.软件测试工具。它支持用java语言编写的模块的静态分析、结构测试与功能测试。主要功能为：协助测试人员判断程序结构与变量使用情况是否有错;给测试人员提供模块语句覆盖率Co和分支覆盖率C1的值，并显示未覆盖语句和未覆盖分支的号码及其分支谓词，给出不同测试用例有效性的表格;同时提出功能测试的有效情况，并协助组织最终交付给用户的有效测试用例的集合。 b. 软件配臵管理工具。它支持用户对源代码清单的更新管理以及对重新编译与连接的代码的自动组织;支持用户在不同文档相关内容之间进行相互检索并确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围;同时还应支持软件配臵管理小组对软件配臵更改进行科学的管理。 c. 文档辅助生成工具与图形编辑工具。它主要协助用户绘制描述程序流程与结构的DFD图与SC图、绘制描述软件功能(输入、输出关系)的曲线以及绘制描述控制系统特性的一些其他图形，同时还可生成若干与软件文档编制大纲相适应的文档模块板。用户利用这个工具的正文与图形编辑功能以及上述辅助功能，可以比较方便地产生清晰悦目的文档，也有利于对文档进行更改，还有助于提高文档的编制质量。 1.7媒体控制
为了保护计算机程序的物理媒体，以免非法存取、意外损坏或自然老化，工程化软件系统的各个子系统(包括支持软件)都必须设立软件配臵管理人员，并按照软件项目小组制订的、且经领导层批准的《软件配臵管理计划》妥善管理和存放各个子系统及其专用支持软件的媒体。 1.8记录收集、维护和保存
在项目及其所属的各个子系统的研制与开发期间，要进行各种软件质量保证活动，准确记录、及时分析并妥善保存有关这些活动的记录，是确保软件质量的重要条件。在软件质量保证小组中，应有专人负责收集、汇总与保存有关软件质量保证活动的记录。
第五篇：软件项目实施方案规范书(精)
一、软件项目实施方案概述
软件产品, 特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品, 用户购买软件 产品之后, 不能立即进行使用, 需要软件公司的技术人员在软件技术、 软件功能、 软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期 维护等一系列的工作, 我们将这一系列的工作称为软件项目实施。 大量的软件公 司项目实施案例证明, 软件项目是否成功、 用户的软件使用情况是否顺利、 是否 提高了用户的工作效率和管理水平, 不仅取决于软件产品本身的质量, 软件项目 实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施规范主 要包括项目启动阶段、 需求调研确认阶段、 软件功能实现确认阶段、 数据标准化 初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交 接阶段等八个阶段工作内容, 每个阶段下面有不同的工作事项, 各个阶段之间都 是承上启下关系, 上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。 下面 将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、软件项目实施方案介绍 (一项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期, 由成立项目组、 前期调研、 编制总 体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务: 公司: 在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。 公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项 目计划》,召开项目启动会。
商务经理:
配合公司项目组, 将积累的项目和用户信息转交给项目组。 将项目组正式介 绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。
用户: 成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和 《项目实施协议》。
1、成立项目组: 部门经理接到实施申请后, 任命项目经理, 指定项目目标, 由部门经理及项 目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署 《项目任务书》 。
2、前期调研: 项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、 用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。 在项目商务谈判中,商务经理积累 了大量的信息, 项目组首先应收集商务和合同信息, 并与商务经理一起识别那些 个体和组织是项目的干系人, 确定他们的需求和期望, 如何满足和影响这些需求、 期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》: 《项目总体计划》 是一个文件或文件的集合, 随着项目信息不断丰富和变化, 会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常 包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成 果。所计划的职责分配(包括用户的;沟通管理计划,确定项目干系人对信息 和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。 质量管理计划, 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。 如果有必要, 可 以包括上述每一个计划, 详细程度根据每个具体项目的要求而定。 未解决事宜和 未定的决策
4、启动会:
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。 会程安排如下: 共同组建项目实施组织, 实施组织的权利和职责; 双方签署 《项目实施协议》 。 项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容: 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户 的; 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制; 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用; 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 (二需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系 统的需求, 包括管理流程调研、 功能需求调研、 报表要求调研、 查询需求调研等, 实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待 用户对 《需求调研分析手册》 上所提到的需求确认完毕后, 项目实施人员将以此 为依据进行软件功能的实现。 如果用户又提出新的需求, 实施人员将分析需求的 难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。 需求调研阶段具体包括如下 内容:
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》
项目组、 部门经理、 商务等人员根据合同要求和项目实际情况对 《需求调研 计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重 新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》
如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新 修改。
5、《需求调研计划》是否有变更
如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》
项目组编写《需求调研通知》,确定进行需求调研的相关事宜,发给用户, 为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研
项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报 表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果
项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析, 确定合理、 可行的需求, 将 分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》
项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行 评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部 评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》
项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相 关事宜, 告之相关部门及人员安排好工作, 准时参与需求确认工作, 为顺利完成 需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》
如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进 行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用 户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研 工作结束之后, 如果用户提出新的需求或是变更已有的需求, 则执行需求新增及 变更流程。
(三软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的 《需求调研分析 手册》 中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。 在软件功能实现的过程 中, 项目实施人员将记录软件实现的详细过程。 便于公司售后服务之用。 每一个 实施技术人员必须严格按照要求记录、 存档。 按照调研要求的所有功能实现完毕 后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认, 用户根据 《软件功能确认表》 上的功能逐一确定软件功能是否达到要求, 对不满 足要求的功能, 项目实施人员将会记录下来并进行功能修改, 直到满足用于要求。
(四数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工 作, 并对用户进行初装资料的软件操作培训, 以便用户能够及时的将标准资料录 入系统, 初装完成后, 项目实施人员会对资料初装的情况进行核查, 为以后具体 业务功能的开展做好基础。
(五系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作, 用户对软件的操 作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果, 所以软件公司和用户双方要 对此
阶段的工作给予足够的重视。 要充分认识培训的重要性和艰巨性。 在项目实 施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的, 达到让用户 了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、 技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。 操作层:操作方法。 具体的培训工作流程为:
1、调研培训信息: 在培训开始前 3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入 《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划: 结合调研结果, 与用户实施负责人商议具体培训内容、 时间, 场地, 人员等。 项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划: 用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。
4、发培训通知: 培训开始前 2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人 员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境:
公司项目组在培训开始前, 将培训环境搭建及检查妥当, 将培训提纲及培训 手册准备好。
6、组织培训: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训, 按培训制 度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考 试。
8、培训总结: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出 总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。
(六系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试, 对软件系统进行容量、 性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功 能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把 尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正; 同时目的还在于在正式运行前 用户的有关人员能进一步提高操作水平, 掌握操作规范。 此阶段的主要工作内容 为:
1、编制计划: 与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安 排,项目 组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划: 用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知: 在测试及试运行开始前 2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间, 地点,人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备: 在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软 件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;
5、组织测试及试运行: 用户相关各级领导给予全面配合, 组织相关人员进行测试及试运行。 公司项 目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况:
数据 初装 用户签署初装计划及初装培训 计划
签署的 《初装计划及初装培 训计划》
初装检查及总结 数据初装完成 《数据初装总结表》 培训及考核
用户签署培训计划 签署的《培训计划》 培训总结 培训完成 《培训总结表》 测试及试运 行 用户签署测试及试运行计划 签署的《测试及试运行计 划》
测试及试运行总结 试运行完成 《测试及试运行总结》 验收 总体验收 验收完成 《总体验收报告》 (八系统交接阶段
此阶段是项目实施的最后一个阶段, 主要工作是软件公司项目组向用户移交 软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服 务协议》,项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户
满意度调查表》 , 对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价, 软件
公司将听取用户的意见,再今后的项目实施管理中进行加强和改进。
三、软件实施的成功之道
(一软件必须能满足和适应企业需求
这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。 很多企业都在这一方面吃 过亏, 在选型时见到的软件有很多功能模块, 在样板企业里数据也能跑起来, 但
当软件买回来了以后, 却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大, 所以根 本就用不起来。 不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大, 基本上两个
完全相同的企业是不存在的, 世界上绝对不会有一种 “ 万能软件 ” 能满足所有企业
的需求。企业在选型软件时,要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统
计报表不同功能模块的关系、 企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问
题, 所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。 如果软件提供商
不为企业做前期需求分析和订制开发, 只是把现成的软件卖给企业, 它的实施成 功率几乎为零,如果是这样的服务,企业还不如买一套盗版软件 。所以我们可 以得出这样的结论,企业买软件提供商的不是它的软件,而是它的开发能力。
(二软件是否能进行二次开发
因为企业现有的流程不是一成不变的, 需不断完善与改进, 所以软件的功能 也需要能进行相应的修改, 而且企业在第一次做项目需求时, 有些问题可能忽略 掉了, 所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。 如果软件的结构过于僵 死或二次开发能力不强,它未来可能会变成一块 “ 鸡肋 ” ,让企业有种 “ 食之无味、 弃之可惜 ” 的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难,就是企 业在选型时, 不仅要看软件提供商如何演示, 还要提出一些个性化需求, 看看对 方能否迅速开发出来。
(三软件和实施费用应相对便宜
企业第一次实施由于经验上的不足, 风险不是没有, 确实有许多优秀的企业 是通过第二次实施才获得了成功。 因此企业在第一次选型软件时, 不要只注意软 件提供商的品牌和规模, 因为价格越高, 企业自身的风险就越高。 我们建议企业 最好还是购买那些物美价廉的产品, 也就是当所选软件都能满足企业现实需求且 能进行二次开发时,企业最好选择价格便宜的那家,就好像一个人刚学会开车, 就要买一辆奔驰轿车, 无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。 现在出现了 平台化组构的软件产品, 它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发, 这样就大量地节约软件开发周期和成本,而且二次开发工作也变得十分的简单, 所以企业最好选择这样的产品。
(四软件操作要简单、易学
由于许多企业过去没有信息化建设的经验, 员工一下子由过去的手工工作转 为计算机工作肯定有一个适应过程, 如软件组构和操作过于复杂, 那么一定会加 大培训和实施的难度。
四、数据整合项目实施的成功之道 案例 1:麦德龙
到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡, 但对会员卡有什么作用几乎 都不知晓。其实,会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时,便 留下了详细的消费档案。 据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍, 公司的专门网络 每天都要对这些数据进行整合分析, 不仅分析商品热销、 滞销情况, 还要分析目 标客户的购买力, 由此决定大类商品, 乃至细目商品的结构调整, 以及促销方式 的变化。
案例 2:中石化
中石化于 2000年初开始制定中国石化 ERP 总体规划,努力构架从上到下、 集成一体化的中国石化 ERP 系统的推进策略。 目前, 中石化集团已经完成近 70%的 ERP 系统实施工作。 2004年年底, 中海油宣布集团整体实施 SAP ERP 系统项 目正式启动。 近期, 很早就提出信息化建设 “ 六统一 ” 的中石油集团也开始了 ERP 系统的招标工作。 由此可以看出, 中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深 层的理
解和更为迫切的需求, 建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈 烈、有条不紊的进行中。
无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头, 亦或是其他一些公司, 他们其实 都在不约而同地做着同样一件事情, 那就是信息整合。 众多企业之所以热衷于此 并非盲目追随潮流,而是缘于整合信息、消除 “ 信息孤岛 ” 的迫切需要。这种需要 的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。 信息不充 分导致的信息经济学所关注的逆向选择、 柠檬市场等问题, 在企业内部就会表现 为治理机制失调、 管理混乱、 决策空虚。 曾有人把企业的信息流比喻为人的神经 系统,那么不难想象如果 “ 神经系统 ” 处于瘫痪,公司的生存发展将会何等艰难。 既然市场有如此强烈的需求, 那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会 如浮云, 必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。 一时间, 各种系统层出不穷, 技术手段也日渐纯青。 一方面是企业的苦苦诉求, 一方面是信息技术供应商的殷 殷回应, 似乎信息整合已经万事俱备, 剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付 与实施了。
然而, 也就是这个看似最简单的环节, 却同时给企业和项目实施团队带来了 诸多的烦恼。同时,也导致了信息整合的成功似乎近在眼前,却又远在天涯。据 国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近 800家企业所做的调查结果显示, 近 50%的企业称信息整合化效果不明显。
那么, 究竟在实施过程中出现了什么问题, 让信息整合一而再、 再而三的止 步于最后关口? 在此, 依据我们以往信息整合实施的经验来看, 失败多因在经营分析、 对标、 数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致,本文将从数据整合的角度展开分析, 列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题, 并提出我们对问题的分析与 解决问题的思路,希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。
(一 、 企业内部管理粗放, 造成基础数据难以寻获, 从而导致实施在开始阶段就举步艰难。
1、问题陈述
对于任何一种版本的信息整合系统, 在项目实施的第一阶段 (系统实现阶段 都要进行基础数据的录入工作。 然而, 项目实施方也往往从这个阶段开始就要接 受挑战了。 相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生, 因为它们在 项目实施中非常普遍。
例 1:在对生产型企业进行系统实施时, 必然要涉及到设备编码数据的录入。 然而, 许多企业并没有对他们的设备进行统计编码, 那么项目实施方则很难进行 下一步的工作。
例 2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限,这就需要企 业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、 岗位说明书与职责 说明书。 而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候, 人力资源部的回答往往 是 “ 我们没有这些东西,给你们一张员工工资表,将就用吧 ” 。这样一来,系统权 限的设置必将混乱,也势必影响到系统应用的最终效果。
像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。 其实, 它们反映了同一个问题, 即准备录入的基础数据难以获寻的问题。 搜寻不到基础数据, 实施的第一步工作 就无法得到开展,项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。
2、问题分析
问题总是表面化的, 如同冰山一角, 其背后的产生原因才是深层次的。 这一 问题其实是企业管理不细致的表现, 根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式 的更新与细化,没有形成制度化、标准化的管理模式。
当企业规模小的时候, 管理和经营往往依靠领导人的个人能力。 大部分日常 管理工作是对已经出现的问题进行解决。 而当企业规模壮大以后, 管理层往往仍 然延续旧有的管理思想与习惯。 我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管
理上百人、 上千人的企业会出现怎样的后果。 这种管理落后会表现在企业运营的 各个方面,而基础数据不完善就是其表现之一。
3、解决思路
①项目实施方通过事实陈述、 案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在 的问题及危害性。
②向企业高层推荐相关培训课程,建议企业聘请专业咨询公司。
(
二、企业管理流程混乱和监督机制不完善,造成 基础数据不统一,从而导致实施止步不前
1、问题陈述
同样是在数据录入阶段, 实施团队除了面临基础数据不全的困难以外, 还往 往会碰到另一类的问题。 这类问题出现在基础数据的获得渠道上。 在信息整合实 施过程中, 项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。 然而, 当这 些报表递送到实施团队手中时, 项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表 中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。
例 1:同样是 A 部门的销售额这一个数据,实施项目组却看到了三个 不同的结果:在 A 部门递交的业绩考核表中是销售额为 510万,在公 司纳税统计报表中销售额为 500万, 而在下一部门销售目标分析报表中 该数据显示的则是 490万。
例 2:同样是员工人数这个数据,在递交给劳动管理部门的报表中是 50人, 而在工资发放表中却是 60人。
我们可以想象, 当项目组面对以上所列述的这样的报表时, 只能是一脸茫然。 系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。 而这些问题都可以总结为一类, 即基 础数据不统一。
2、问题分析
这一问题的产生主要有两个方面的原因。
其一, 是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。 由于统计用途的不同, 最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修 改。比如,在以上所提及的销售额不一致的情况中,可能就是因为 A 部门人员
在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。 这 反映了企业的考核监督机制存在漏洞,内部审计虚空,为基层人员提供了 “ 胡作 非为 ” 的可行性。
其二, 是由于数据统计口径的不一致造成的。 不同职能部门在统计同一数据 时的统计口径存在差异, 比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中, 可能就 是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的 全部人员进行了统计, 而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。 这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善, 没有对不同报表的口径 进行统一和明确说明, 报表体系混乱。 而报表体系的混乱则反映了公司内部管理 流程的混乱。
3、解决思路
①实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据, 避免基础 数据在上传过程中出现人为操作。
②实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司, 让其为企业在项目实施之 前梳理经营管理流程,完善监督考核机制。
(
三、最根本的原因是,企业高层对项目认识不足 与企业内部上下层存在利益博弈,造成项目实施方难 以获得企业各方的配合,导致实施进展缓慢
1、问题陈述
实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。 这种了解需要 建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。 而且项目的实施过程中, 数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。 而做 过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况: 例 1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况,却总是因为领 导忙、没有时间的理由被拒绝。
例 2:项目组需要职能部门提供各种数据资料, 面对的却是员工的一片漠然, 迟迟得不到所需要的资料。
这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在, 导致了项目组的工作难于开展, 项目实施举步维艰。
2、问题分析
我们可以将这个问题的分析分解为两个层面:第一个层面, 是企业高层为什 么不配合;第二个层面,是企业中下层员工为什么不配合。
对于企业高层而言, 他们是希望项目能够得到顺利实施的。 既然如此, 他们 又为什么不配合项目组的工作呢?其实, 这主要缘于企业高层对项目实施认识的 偏差。对于很多企业高层而言,他们的观点是“我花钱请你们来,所有的事情都 是你们的,我只要坐收成果就好了”。
而对于企业中下层员工而言,他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。 由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持, 因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。 而中下层员工很难在信息整合 中获得利益, 并且因为整合项目的实施, 许多中下层员工的工作量反而有所增加, 或者利益受到损害。 比如, 财务部门以往可能只递送 3张财务大表, 而因为信息 整合项目实施的需要, 他们可能要递送更多的附表。 这些附表数据在录入系统后 会更有力的支持高层决策。 但对于财务部门的员工而言, 这只是增加了他们的日 常工作量,并无其他任何意义。再比如,系统实现后,销售利润等分析数据全部 由系统根据一线数
据源自动生成, 职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的 可能性,可能就会对其利益造成损害。因此,企业上下层级之间的利益博弈,导 致了不同人员对待项目态度的迥异,也导致了基层人员对项目的抵抗心理。
3、解决思路
① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。
A. 项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求,在项目实施计划确 定阶段, 就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。 并且,可以建议他们参加相关培训。
B. 项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实 施,并对内部项目组给与充分的授权。
C. 根据项目的具体内容,由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核 标准,提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门 与各级管理层的积极支持。
② 建立由系统供应商、 实施方、 企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制 度。项目相关方密切配合,充分了解企业的各个流程,把握各职能部门间、各管 理层级间的利益差异。 进而, 尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价 值点。