企业文化建设方案误区

方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《企业文化建设方案误区》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。

第一篇：企业文化建设方案误区

民营企业的企业文化建设误区

民营企业企业文化建设误区：

1、 企业理念作为企业文化--墙上的企业文化;

到底什么是企业文化?理念、愿景、使命、价值观、核心竞争力?还是企业习惯?还是应该深深根埴于员工的思想和行为当中，是符合市场竞争要求的行为习惯。其实，企业文化是个丰富、完整的体系，更重要的是符合竞争要求的企业行为习惯。在民营企业做企业文化调研的时候，发现有些民营企业的企业文化体系很不完善，仅仅停留在企业的远景规划层面。

例如企业愿景：在XX年，成为XX规模XX排名的企业;

企业使命：振兴民族经济(或者科技);

企业精神：拼搏、进取;

核心价值观：团队。

这些民营企业的企业文化体系往往到此为止，没有下文，都是企业未来的事情，都是追求的目标，没有足够的凝聚作用，也没有现实的操作价值。难怪民营企业的员工认为：这样的企业文化都是挂在墙上的企业文化。

2、 简单借鉴先进企业的企业文化--别人的企业文化;

民营企业家是很有抱负的企业家，他们在摆脱贫困，积聚财富之后，目光逐渐扩展开来，开始效仿全球范围内(或者全国范围内)的先进企业。学的最多是青岛海尔集团，许多民营企业前往海尔参观学习，回来写报告、写参观感受，但是，就是没有办法学到家。

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为什么?

因为你没有海尔的发展历史。每一家企业都应该有自己独特的企业文化，是根埴于企业发展历史当中的。什么样的企业发展历史就应该有什么样的历史，决不能简单照搬、照抄。优秀的企业文化有相似之处，但是绝对不是雷同的。

有些民营企业家创业时很卑微，十分艰辛、挫折很多，不好意思回顾自己的历史。这种观念其实是十分错误的，这段历史当中凝聚的观念、精神、行为习惯才是你的人生精华，是应该提炼和发扬的。这好比练工夫。你练的是蛾眉拳，练了十几年，练的不错，已经打遍省区无敌手。这时候你听说一指禅更厉害，想学一指禅，于是把蛾眉拳丢了，去学一指禅，又着急学到家。人家练了十几年，你当然不能几个月练成人家十几年的工夫。结果，学了个四不象。因此，你还得练蛾眉拳，还得创新，同时慢慢学一指禅，这样蛾眉拳没丢，你又学会了一指禅。

3、 庞杂的企业文化体系--企业文化语言越来越多，标准太多，不成体系，难以执行;

民营企业家已经能够认识到企业文化建设的重要性，开始认真思考企业文化建设的内容和方法。他们往往处在一种不断摸索的过程中，不断发现好的理念和行为模式，不断的提出新的企业文化理念、行为标准，期望员工遵循。企业家的本意是为了员工更好的适应市场的竞争要求，掌握更多的工作方法，但是这时，员工们发现：企业文化的理念和标准太多了，已经能够成为他们的负担，记忆的负担和遵循的负担。

这是民营企业家好心犯的错误。他们把企业文化的内容无限扩大，把员工应该掌握的工作方法、技能、技巧都纳入到企业文化的范畴，于是造成企业文化理念的过度膨胀。因此，这时，企业家应该认识到企业文化的高度凝练性，区别企业核心理念、行为标准与工作技巧的区别，为企业文化做个瘦身运动，让企业文化体系完整、精练。

4、 不执行的企业文化

有些民营企业家制定了一系列的企业文化之后，就进行宣传、推广，指望员工从此开始遵循企业文化的准则。他从没有想过自己去遵循企业文化的准则。我们的一些民营企业家总是有一种老板思维，既是经营者，又是所有者。两种角色的重叠，为企业家的行为制造了障碍，没有想过企业文化约束员工，也要约束企业家本人。企业文化的传播最有效的方式在于潜移默化。作为企业家，最重要的企业文化职责在于示范，通过示范，树立行为榜样，让企业全体员工逐渐养成同样的企业习惯。只有这样，这样才能落实企业文化。

第二篇：企业文化建设8大误区

误区之一：企业文化手段化

国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段。这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。例如，摩托罗拉的企业文化要求：本公司的目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务;不断自我更新;开发“我们潜在的创造力”;尊重每位雇员的个性。TCL的经营宗旨是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。联想对员工的价值承诺是：联想，成就人，成就于人。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力。

误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化

有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。文化具有四个层次：即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，员工对文化具有自主选择性。

误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工

国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。这可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者(包含员工)等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。

误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来

国内相当一些人仍然认为，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。他们认为，企业先要保证赢利，赢利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以来，优秀企业的发展已经修改了这一道德契约，而将企业看成是价值的创造机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。在以信誉和信任为基础的市场经济中，企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一，而不能把二者割裂开来。优秀的企业文化也必须能够促进二者的统一。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”;华为的追求是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求，使我们成为世界级领先企业”;索尼公司的文化核心是“享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣”;摩托罗拉公司的目的是“光荣地为社会服务，以公平的

价格提供高质量的产品与服务”。这些国内外优秀公司的企业文化都很好地说明了这一点。

误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者

在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来

一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要表现形式。因此，制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面。我们认为，只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了相应的制度建设，或加强制度建设的同时，忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导，那最终都会产生不利的影响。

误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍

企业文化建设中的短期行为有多种表现形式。第一，文化建设物质化。一些企业领导把企业文化建设简单地做成VI(视觉形象识别)系统设计，似乎建设企业文化就是创造优美的企业物理环境，注重企业外观色彩的统一协调，员工服饰的整洁大方，商标与包装的图案优美等。第二，文化建设言语化。有些企业领导者学了一些时髦的名词，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格?是否能引起员工们的认同和产生共鸣?是否符合行业特色与企业特色?是否能促进企业的未来发展?是否有相应的管理措施与之相配套等等，有时候恐怕连企业的决策者本身都难以说清楚。第三，文化建设静态化。一些企业初步形成了组织文化之后，不重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化不断发展。第四，文化建设广告化和运动化。一些企业不顾实际效果，只是从领导者的意愿出发，采用形式主义的手段，在一段时间内大力宣传领导者所设计或倡导的文化观念，用广告和思想运动的方式来搞企业文化建设。这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。

误区之八：企业文化重建设轻变革

国人从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化(包括企业文化、群体文化和个人文化)与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍;用人制度老化;考核与分配制度不合理;管理方式落后;民主管理的实际效果不佳;家长制与官僚主义严重。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态。因此，加入世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此

形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和(或)文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。(资料来源：《人力资源开发与管理》杂志)

第三篇：企业文化的三大误区

2010/9/10/8:26

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么?我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”他说：“以人为本„„”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢?”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心„„”正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办?”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”;到了明年又说，我们要“科技领先”;后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。

第四篇：企业文化建设的10个误区

文化是一个企业核心价值的表现形式之一，它对企业运营中的很多方面都有影响，例如人才招聘和创新。不幸的是，一些企业创始人和CEO，尤其是初创企业，总是简单的将企业文化理解为工作福利。更有甚者，还有人认为建立企业文化与CEO无关，而是应该由其他人负责的事情。

11位来自YEC的企业创始人分享了他们眼中创业者对于企业文化建设的10个误区：

1. 福利 = 文化

很多初创企业创始人错误的将工作福利和娱乐设施理解成企业文化。

不要误解我的意思——给员工配上乒乓球桌和免费午餐确实能让员工更高兴一点。但是这种东西无法一直让员工感到幸福，也无法为你建立起一个充满尊重感的企业文化。你应该让员工感到随时充满了动力，并且让他们觉得自己对于企业来说非常有价值，而不是用小恩小惠打发他们。——Jared Feldman，Mashwork

2. 企业文化并非来自CEO

很多CEO都没有认识到，一个企业的文化与CEO的表现息息相关。

你经常对员工发脾气?那么愤怒就成为了你企业文化中的一部分。暗中给你的员工穿小鞋?那么官僚主义就会成为你企业文化中的一部分。如果你想让企业拥有一个不错的文化，那你就要时刻注意你自己的表现。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO认为，企业

文化建设是其他人应该负责的事情。但是企业文化建设，是企业上下所有人的事情。HR并不负责文化建设，单个员工也并不负责文化建设。企业创始人必须明白文化建设是企业所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3. 员工反馈并不重要

一些CEO并不重视员工的反馈，他们认为员工的想法不如CEO的想

法重要。虽然CEO的薪资高于其他岗位，但是如果一个企业并不重视所有人的想法和需要，那么这家公司的文化就会受到负面的影响。

每个员工都有自己对于企业的看法和观点，对于一家企业来说，建立一个自由分享观点的文化，有时会对企业的成败起到关键的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4. CEO远程办公对企业文化建设没有影响

在过去的几年中，我曾在很多家企业进行过远程办公。工作中总有

新的事情发生，自己一个人工作时的效率，总是要低于在团队中与别人合作。与其他人一起并肩工作，是建设企业文化最好的方式之一。如果你因为一些原因必须要远程工作，那么你应该确保自己至少每两周去一次办公室，与员工进行交流。——John Rampton，Adogy

5. 企业不需要文化

来自Paige Technologies的Chris Wood曾说过：“任何组织都只

是其所有构成人的代表;雇主必须要勤奋的构建企业文化。“产品和服务可以复制，但是人却无法复制。你的员工主宰着企业文化，人才是企业之间最大的不同点。一些CEO，尤其是初创企业的CEO，总是在企业最初的阶段忘记构建企业文化。——Jason Grill，JGrill Media、Sock 101

6. 企业文化就是挂在墙上的标语

我们的主要业务，就是帮助处于成长阶段的企业构建企业文化。我们发现，大多数CEO总是忘记企业文化的重要性。文化不只是企业价值的一种表现形式，也不是挂在墙上的标语，而是一种持续的行为。企业必须要有自己的文化，这样现有的员工和未来的员工才能够根据这种文化理解这家企业的行事风格，并且与企业不断磨合。——Susan LaMotte，Exaqueo

7. 企业只有发展到一定规模后才需要文化

很多CEO都认为在企业的营收在达到一定规模之前，企业都不需要文化。而现实是，无论企业的营收多少，文化都是非常重要的东西。企业文化与企业能否成功是息息相关的。你要专注于雇佣合适的人才，然后为他们提供一个可以施展拳脚的环境。如果人才不适合你的企业，或是你的员工没有工作动力，那么企业发展也无从谈起。——Sean Kelly，HUMAN

8. 企业文化与人才招聘没有关系

在进行人才招聘的时候，你必须要选择那些适合你企业文化的人。例如，如果你经营的是一家时尚类企业，那么你需要的是对时尚真正感兴趣的员工。公司内部的员工有着不同的想法和创意固然是一件好事，但是这些员工都必须有至少一个共同的兴趣。只有有了共同兴趣，你才能够打造出一个让员工和消费者都喜欢的企业文化。——Andy Karuza，Brandbuddee

9. 奖金才是员工唯一的动力

在薪水达到一定水平之后，大多数非销售类员工其实对奖金的兴趣已经不那么大了。员工在工作中需要归属感，这也是一种企业文化。你要不断的让他们感觉到自己才是企业的主人。你要重视他们的作用，在公开场合赞扬他们。——Justin Gray，LeadMD

10.晚一点开始构建企业文化也没关系

企业文化有一个非常有意思的特点，那就是如果你不早一点开始构建它，它就会自己形成。CEO需要在企业发展的每一个阶段进行企业文化建设工作。最优秀的公司，其企业文化与他们的任务和目标相符，所有员工都知道他们为何而如此努力的工作。而如果你不早一点开始构建企业文化，那么它将自己形成，而且不受控制，到时你可能收获的是一个自己并不想要的企业文化。——Andrew Thomas，

SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龙陈亮

第五篇：中国企业文化三大误区

出处：未知，2004-9-22，作者：未知

从2001年开始，中国重新掀起一股企业文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设，小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训，生怕落后在这股新的管理浪潮中，于是出现了这样一些情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业在做企业文化建设，社会舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的企业文化，如何开展企业文化则不是他所关心的内容。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司，我们对中国当前企业文化的误区感到担忧，希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助，也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。

1. CIS式的企业文化

中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更"虚"!

CIS(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主，这一点我们可以从它包含内容进行分析。CIS分为三大内容，MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别)，之所以分为这三大部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，CIS有包含企业文化的内容，就是MI理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点不同，通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣

传方面，就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因，就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司，这些公司的专业性在美术和中文，形象和策划是他们的专长，我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力，但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构，因为毕竟形象讲究的是创意和感性，而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点，也强调他们的CIS是基于企业战略之上，但对于理性的企业家来说，管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的"务实"精神也分不开。企业在进行企业文化建设时，往往要投入一笔可观的费用，而企业家则是希望能够"多、快、好、省"地收回这笔投资，如果通过CIS导入企业文化，一方面提升了企业形象，另一方面也可以说是提升企业文化内涵，一举两得，因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的，也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗，为之而激动，为之而忠诚一生呢?

2. 政治思想式的企业文化

企业文化对于大多数中国人来说并不陌生，在国有企业垄断时代，企业文化的代名词就是政治思想工作，直到今天，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色，并提倡要继续保持并发扬光大，奇怪的是，居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点，这就不难理解为什么我们天天说要政企分开，但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。目前，在提倡政企分开的政策下，大多数的国有企业的"第一把手"已经不是党委书记，而是企业的经营管理者，但是由于历史原因，党群工作一直是和企业文化相联系的，企业文化工作自然也就是由党团组织负责，所以在国有企业，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。

其实这个问题本身并不是问题，理由很简单，企业存在的最根本目的是企业要生存，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业，它们的企业文化不外乎就是如下内容"团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本"，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，真正做到"放之四海而皆准"，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱，居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这也许是政企分开的最有效体现。

3. 全盘西化的企业文化

企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多"海归派"也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。

中国什么管理理论可都以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记"洋为中用，中西结合"的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。"越是民族的就越是世界的"，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，

只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。

除了这三方面外，当前中国企业文化还有其它一些认识误区，本文就不全部列出。需补充的是，中国也有许多优秀企业，他们的企业文化建设已经取得长足进展，是中国式企业文化的重要推进者。