华为人力资源管理手册
第一篇：华为人力资源管理手册
人力资源案例——华为公司员工手册
这是早期的华为公司员工手册，可以作为人力资源工作者以借鉴和参考，也可以作为管理人员的学习内容。
公司简介
华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。
公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。
公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。
发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。
深圳市华为技术有限公司
脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。
致新员工书
您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过
第 1 页 共 14 页 您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的
第 2 页 共 14 页 管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展;不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
公司总裁：一九九四年十一月一日
员工守则
1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。
2、遵纪守法，服从公司管理。
3、顾全大局，善于合用。
4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。
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5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。
6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。
7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。
8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。
9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。
10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。
11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。
12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。
13、加强品德修养，倡导精神文明。
华为公司人事管理制度
第一章总则
第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。
第二第：适用范围。
一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。
二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。
三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。
四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。
第二章录用
第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。
第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。
第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：
一、毕业证书、学位证书原件及复印件。
二、技术职务任职资格证书原件及复印件。
三、身份证原件及复印件。
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四、一寸半身免冠照片二张。
五、试用同意书。
六、其它必要的证件。
第七条：凡有下列情形者，不得录用。
一、剥夺政治权利尚未恢复者。
二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。
三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。
四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。
五、患有精神病或传染病者。
六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。
七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。
八、其它经本公司认定不适合者。
第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。
第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。
第三章工作
第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。
第十二条：员工应遵守下列事项：
一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。
二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。
三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。
四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。
五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。
六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。
七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。
八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。
九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。
十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。
十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为。
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十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满意程度，加强员工安全感和归属感。
十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。
第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生产总部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。
第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方均按旷工一日处理。
第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。
第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：
一、迟到、早退。
1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。
2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。
3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。
4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡上签字或书面说明者除外。
5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主管签字证明。
6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。
二、旷职(工)
1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。
2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。
3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。
4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名，不发给资遣费。
第四章待遇
第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。
第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。
第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。
第五章休假
第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春节：3天(农历初
一、
二、三)劳动节：1天(五月一日)国庆节：2天(十月
一、二日)
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由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。
第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为15天。员工探亲假期间，原待遇不变。
第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每年为15天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。
第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配偶。
第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。
第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。
第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在15天休假以外再增加春节假，在公司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。
第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖励。
第六章请假
第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附表。
第七章加班
第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班;被指定的员工，除因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。
第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过44小时。
第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间，以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的100%计算。在国家法定节假日加班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的200%计算。
第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的200%计发加班工资。
第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加班时间按旷职(工)论处。
第八章出差
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第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服从安排。
第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。
第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。
第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关费用。
第九章培训
第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。
第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于20小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合格者不再继续留用。
第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时间另行安排培训。
第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。
第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。
第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。
第十章调职
第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。
第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。
第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位报到。
第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。
第十一章保密
第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全部公开，但不得向其它
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第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级领导许或，不得对外发表。
第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜测，不参 道消息的传播。
第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有关文件。
第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。
第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机，应及时阴止并向上级领导汇报。
第十二章考核
第五十五条：员工考核分为：
一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。
二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行，通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次，其他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。
第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。
第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。
第十三章奖惩
第五十八条：员工的奖励分为以下三种：
一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现金或纪念品
二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。
三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升1—3级工资。
第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖：
一、品性端正，工作努力，以; 时完成重大或特殊事务者。
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二、教训考核，成绩优秀者。
三、热心服务，有具体事实者。
四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。
五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。
六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。
七、检举违规或损害公司利益者。
八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。
第六十条：有下列情形之一者，予以表彰：
一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。
二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。
三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。
四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。
五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。
六、有其它重大功绩者。
六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖：
一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。
二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。
三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出者。
四、开发新客户，市场销售成绩显著者。
五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。
第六十二条：员工的惩罚分为五种：
一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。
二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。
三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行，并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。
四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行。
五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。
第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评：
一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。
二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。
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三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。
四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。
五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。
六、不按规定穿着或佩带规定上班者。
七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。
八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。
九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。
十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。
十
一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。
十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。
十
三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。
十
四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。
第六十四条：有下列情形之一者，予以记过：
一、擅离职守，致公司受较大损失者。
二、损毁公司财物，造成较大损失者。
三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。
四、一个月内受到批评超过三次者。
五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。
六、仪器、设备、车辆等 和;安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使用制度，擅自操作者。
七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。
八、其它重大违反规定者。
第六十五条：有下列情形之一者，予以降级：
一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公司公务者。
二、一年中记过二次者。
三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。
四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。
第六十六条：有下列情形之一者，予以除名：
一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。
二、殴打同仁，或相互斗殴者。
三、在公司内赌博者。
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四、偷窃公司或同事财物经查属实者。
五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。
六、在公司服务期间，受刑事处分者。
七、一年中已降二次者。
八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。
九、煽动怠工或罢工者。
十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。
十
一、伪造或盗用公司印章者。
十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。
十
三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。
十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。
十
五、参加非法组织者。
十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响者。
十
七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。
第十四章福利
第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。
第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费等医疗费用)，其费用由公司支付。
第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗，费用全部由公司承担。
第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。
第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。
第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。
第十五章资遣
第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣：
一、停业或转让时。
二、业务紧缩时。
三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。
四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。
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五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。
第七十四条：员工资遣的先后顺序：
一、历年平均考绩较低者。
二、工作效率较低者。
三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。
第七十五条：员工资遣通知日期如下：
一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。
二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。
三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。
四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。
第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。
第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费：
一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给路三百元。
二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五百元路费和一百五十元礼品费。
第十六章辞职
第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。
第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级的不同，需提前2—6个月提出辞职申请。
第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36号、83号文件和其它公司有关规定办理。
第十七章生活与娱乐
第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动，以满足员工的基本需要。
第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补贴以减轻员工的实际困难。
第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它费用。
故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。
第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活协调委员会适当补贴。
第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。
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第十八章安全与卫生
第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工身体健康。
第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的安全。第十九章附则
第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人员管理等，其方法另行订之。
第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。
第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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第二篇：华为的人力资源管理
"认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。华为的核心价值观出自《华为公司基本法》。华为人认为，一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被**人确认，**人又具有自我批判的能力。
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。华为构筑的这种企业文化，推动着员工教育。注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。
华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自***由雇佣制，但不脱离中国的实际。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。
华为对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行;干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。
公司遵循人才成长规律，依据客现公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。但是，华为提倡循序渐进。
第三篇：华为人力资源管理特色分析
华为培训与企业战略目标分析
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的
概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢?下面我们从以下几方面进行分析：
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的
救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1.上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。
军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。
车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四篇：华为人力资源管理特色分析
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢?下面我们从以下几方面进行分析：
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1.上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。 军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。 企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。 车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3.下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
二、华为的激励措施 第
一、物质激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励――让知识转化为资本 在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。
一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。 1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念
(1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 (2) 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 (3)员工与公司之间建立命运共同体
(4)报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 (5)坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 (6)始终关注报酬的三个公平性。
A.对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力;
B.对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;
C.员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。 2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现
“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。
“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。 1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。
经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。
第二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。 2.1荣誉激励
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进?不是
一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。
三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。
2.2职权的激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4)：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理，或者公司调整要他(她)从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。 2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性;任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来;为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题;同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。 “华为”任职资格管理的主要内容
(1)双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 (2)“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 (3)“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 (4)以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 (5)以实际工作为基础，注重实际的行为表现 (6)强调“能干出什么”而非“知道什么” (7)推动管理规范化、任职者职业化
三、绩效考核管理
绩效管理――目标导向与价值评价的载体
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 1.“华为”绩效考评体系的依据假设
(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
(2)金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 (3)工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 (4)失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
(5)员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
(6)工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 2.“华为”绩效考核的解决方案
“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
(1)把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;
(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;
(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;
(4)绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 3.“华为”绩效管理的特点 (1)绩效管理促进绩效改进 (2)绩效评价基于工作目标的管理 (3)工作目标设置与员工充分沟通
(4)目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 (5)鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施
(6)倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步 (7)资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 (8)绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 (9)营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 解聘——末位淘汰法
华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率
“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 “大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。
没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。
新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。
学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。
1996年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。
于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、普通员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。 “华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。
第五篇：华为如何开展人力资源管理变革
作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：
235 更新时间：2005-8-1
华为从1997年开始与Hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
三优先三鼓励的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
"三优先"是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
"三鼓励"是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部"公关"做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在"上甘岭"培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
三权分立的干部选拔机制
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍专家促管理变革
华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.
在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。
华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。
华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。