建筑企业财务管理案例
第一篇：建筑企业财务管理案例
建筑企业管理论文-案例分析
红塔集团的SWOT分析
1建筑企业管理论文之红塔战略分析
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前言：在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，在上世纪80年代初，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入高速发展时期，树立起民族工业的一面旗帜。根据企业发展需要，提出“三合一”的组织结构模式，并在90年代中期，进行第二轮技术改造，为红塔集团成为优秀企业奠定坚实基础。
摘要：“战略问题至关重要。战略决定成败，战略是旗帜，是方向。”面对加入WTO新形势和烟草行业竞争格局发生巨大变化，红塔集团于2002年及时调整企业发展战略，提出以主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力的“归核化战略”，抓住机遇，集中精力，整合资源，做强做大烟草主业。确立了做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅”，巩固“国宾”“美登”的品牌发展战略。以品牌为纽带，通过重组整合，产品联营，推行规范化、标准化管理，积极稳妥地进行品牌扩张。紧紧围绕国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的发展战略，深化集团一体化战略建设。为实现联合重组后资源的有效整合，红塔集团实施“六个一体化”和实现“两个转变”。“六个一体化”，即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组理织管一体化。“两个转变”，即：发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。根据红塔集团总体发展要求，进一步加强国际合作，拓展国际市场，争创世界名牌。目前，红塔集团已拥有玉溪、楚雄、大理等7个卷烟生产点(厂)，生产规模达320多万箱，是目前国内最大的卷烟工业企业，是拥有最多中国名牌的企业之一。
关键词：红塔集团、战略管理、企业发展、企业swot分析、品牌
一，集团SWOT分析：
(一)1，原材料的优势：
玉溪地区得天独厚的自然条件非常适宜烟草的生长，加上生产的各个环节采取生物杀虫，注重生产"绿色环保烤烟"，使得烟草质量非常好。,
2，红塔集团品牌优势：
红塔集团品牌价值460亿人民币，远远领先于诸如联想、TCL、一汽、长虹等企业。
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33，渠道优势：
云南红塔集团营销信息化系统建设项目日前开工通过建立和整合云南红塔集团的企业门户，统一云南红塔集团在销售、市场、渠道商和最终消费者之间的业务和信息平台，最终建成统一的营销服务和管理平台。
多角化战略
五大支柱产业：
能源交通企业群
烟草 配套企业群
建材木业企业群
金融证券企业群
酒店房地产企业群
多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有
制经营.(二)、劣势的分析：与国际大烟厂如，日本、欧美等跨国际烟企相比，还存在很多劣势。例如：
(1) 生产规模小
(2) 成立时间短
在市场化和管理方面还存在差距
(三)、发展的机会：
(1) 使原材料的成本降低
(2) 增加市场的占有份额
(3) 冲进中国的市场继而冲进世界的市场
(4) 加快战略化的准备，争取加入世界WTO贸易组织
(四)发展威胁：
(1)来自发展环境方面的威胁：
社会文化环境
经济环境
(2)来自竞争者的威胁
二、企业战略：
1、品牌强企——红塔战略的核心
品牌竞争力是企业核心竞争力的体现，红塔集团的发展历程深深地打上了品牌成长的烙印，品牌兴，则企业兴;品牌衰，则企业衰。同时，红塔集团的品牌强企战略也是对国家烟草专卖局“大市场、大企业、大品牌”和“加快跨省联合重组，加快10多个重点骨干品牌培育”行业发展思路的有力践行。实施品牌强企战略，就是要坚持“做精做强玉溪，做强做大红塔山，做实做稳红梅”，提升品牌结构，占领高端市场，不断把资源向“红塔山”和“玉溪”两个核心品牌集中，有效提升红塔集团品牌竞争力。
2、实力固本——红塔战略的保障
坚持实力固本战略就是要不断加强烟叶基地建设，不断提升烟叶品质和保障能力，增强产品品质和制造能力，提升自主创新能力，增强品牌竞争力，夯实红塔集团硬实力;坚持实力固本战略就是要不断提升管理水平，努力加强队伍建设，构建优秀的企业文化，提升红塔集团软实力。
3、国际跨越——红塔战略的目标
国际跨越是顺应国家烟草专卖局“两个跨越”的要求，也是红塔集团自身发展到一定阶段的必然要求。作为中国烟草行业标志性企业，红塔集团已经完成了从省内市场到省外市场的跨越，从国内市场向国际市场跨越成为必然的选择。坚持国际跨越战略就是要积极按照国家烟草专卖局“三个转变”要求和“三步
走”战略任务，加大国际市场拓展力度，加强国际经营管理人才的引进和培养，加强国际型产品研发，大力传递品牌文化价值，在境外销售和加工卷烟实体运作方面不断取得突破
三、企业愿景;世界五百强企业
红塔集团紧紧抓住“大品牌”“大市场”“大企业”三大战略，先后实施了一系列措施来壮大集团产业。
大市场战略方面：成立香港红塔责任有限公司，致力于开拓国际市场，目前有很多品牌已在非洲，中东，东欧等海外市场占据了主导地位。为集团迈向国际化走出重要一步。
大企业战略方面：能源交通企业群
烟草 配套企业群
建材木业企业群
金融证券企业群
酒店房地产企业群
多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有制经营.大品牌战略方面：以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”
为护卫型品牌，做精“玉溪”、做强 “红塔山”、做大“红梅” 参考文献：《营销管理》第13版、《现代情报》、网络资料
第二篇：建筑工程安全管理案例分析
坍塌事故案例一 1.事故简介
2003年13月7日下午13时10分，广东省贵州市某花工地的卸料平台架体因失稳发生坍塌事故造成3人死亡，7人受伤，经济损失55万元。
2、 事故发生经过
惠州市某花园工程项目建设单位是惠州市某房地产开发公司，施工单位是惠州市某住宅公司，监理单位是广州某监理事务所惠州监理部。
2009年9月12号，惠城区建设局发现该项目未领取《施工许可证》擅自施工，当即对惠州市某房地产开发公司发出了停工通知，要求他们在15天内到惠城区建设局办理有关施工报检手续。发出停工通知书后，惠城区建设局有关领导和工作人员曾多次督促他们办理施工报检手续，直至2002年12月上旬，建设单位才到惠城区建设局补办施工报建手续。2002年12月17日，惠城区建设局根据有关规定对该项目进行经济处罚后，当即发出了该项目的施工安全监督通知书，要求建设单位和施工单位到惠城区建设工程施工安全监督站办理建筑施工安全监督手续。2003年1月3日，惠城区建设工程施工安全监督站在工地进行检查时，发现该工地存在严重安全隐患，当场发出整改通知，要求他们在7天内整改完毕，但施工单位没有严格按照规定进行整改，致使在整改期内发生事故。
该花园工程原为烂尾楼房地产工司收购建设开发。6月份工程动工复建，6月底该工程项目的现场施工员根据公司的安排，通知搭棚队黄某搭设脚手架，搭设时无施工方案，搭设完成后没有经过验收便投入使用。投入使用后，工程队在施工作业过程中，擅自拆除改动卸料平台架体每层两根横杆，对架体稳定性造成一定的影响。
12月底，为了赶工期，工地施工人员根据公司安排，通知搭棚队负责人黄某在工程未完成的情况下，先行拆除B.C栋与平台架体相连的脚手架。2003年1月3日拆完外脚手架后，只剩下独立的平台架体。事故前几天，工程队带班黄某在施工作业工程中，发现卸料平台架体不稳定，向工地施工员报告了此事，但施工员和搭棚队负责人及有关管理人员均未对平台架体进行认真安全检查和采取加固措施。
2003年1月7日下午13时，工程队带班黄某安排工人在B.C栋建筑进行施工作业。13时10分，平台架体失稳发生坍塌，造成平台作业人员2人当场死亡，4人重伤，4人轻伤。其中1名重伤工人因伤势严重，于1月14日抢救无效死亡。
3.事故原因分析
(1)缺少脚手架搭设方案。卸料平台应单独进行设计计算，不允许与脚手架进行连接。
(2)工序颠倒。先行拆除了与平台架体相连的外脚手架，却没有对平台架体采取相应的加固措施。 (3)施工单位的管理人员安全意思差，施工单位明知存在事故隐患也没有及时纠正和采取防范措施，制度不健全，落实不到位。
(4)劳动组织不合理，造成人员集中，荷载集中造成超载。
(5)安全生产责任制不落实，该工程搭设卸料平台及外脚手架无设计方案，无验收便投入使用。
(6)该房地产公司在没有领取《建筑施工许可证》的情况下，组织施工人员擅自施工作业。
(7)现场施工混乱，没有专职安全员。
坍塌事故案例二 1. 事故简介
2000年10月25日上午10时，南京某建筑公司承建的南京电视台演播中心裙楼工地发生一起重大职工因功伤亡事故。大演播厅舞台在浇筑顶部混凝土施工中，因模板支撑系统失稳，大演播厅舞台屋架坍塌，造成正在施工现场的民工和电视台工作人员6人死亡，5人受伤(其中11人死亡)直接经济损失70余万元。
2. 事故经过
在大演播厅舞台支撑系统支架搭设前，项目部在没个有任何施工方案的情况下，按搭设顶部模板支撑系统的施工方案，先后完成3个演播厅，门厅和观众厅的搭设模板和浇筑混凝土施工，1月，该建筑公司工程师茅某编制了“上部结构组织设计”，并于当月30日经项目副经理成某和分公司副主任工程师赵某批准实施。
7月22日开始搭设施工后时断时续，搭设时没有施工方案，没有图纸，没有进行技术交底，由项目经理程某决定立架立杆、纵横向水平杆的搭设尺寸按常规进行搭设，由项目部施工员丁某在现场指挥搭设。搭设开始约15天后，分公司副主任工程师赵某将模板工程施工方案交给丁某。丁某看到施工方案后，向项目经理程某做了汇报，程答复还按以前的规格搭架子，到最后在加固。模板支撑系统支架由该建筑公司的劳务公司组织进场的朱某进行搭设(朱某是市标牌厂职工，以个人名义挂靠在该建筑公司劳务公司，6月份进入施工工地从事脚手架搭设，事故发生时朱某工程队共17名员工，其中5人无特种作业人员操作证)，地上25-29m最上边一段有木工工长孙某负责指挥木工搭设。10月15日完成搭设，支架总面积约624㎡，高度38m，搭设支架的全过程中，没有办理自检、互检、交接检、专职检的手续，搭设完毕后未按规定进行整体验收。
10月17日开始进行模板安装，10月24日完成，23日木工工长孙某向项目部副经理程某反映水平杆加固没到位，程某即安排架子工加固支架，25日浇筑混凝土时仍有6名架子工在继续加固支架。
10月25日6时55分开始浇筑混凝土，8时多，项目部资料质量员姜某才补填混凝土浇捣令，并送监理公司总监韩某签字，韩某将日期签为24日。浇筑现场由项目部混凝土工长邢谋负责指挥。该建筑公司的混凝土分公司负责为本工程供应混凝土，为B区屋面浇筑C40混凝土，坍落度160~180mm，用两台混凝土泵同时向上运输(输送高度约40m、泵管长度约60m*2)。浇筑时，现场有混凝土工工长1人，木工8人，架子工8人，钢筋工2人，混凝土工20人，以及电视台3名工作人员(为拍摄现场资料)等。自10月25日6时55分开始至10时10分，输送机械设备一直运行正常。到事故发生止，输送至屋面混凝土约139m2,重约342t，占原计划输送屋面混凝土总量的51%。
10时10分，当浇筑混凝土由北向南单向推进，浇至主次梁交叉点区域时，模板支架立杆失稳，引起支撑系统整体倒塌。屋顶模板上正在浇筑混凝土的工人纷纷随塌落的支架和模板坠落，部分工人被塌落的支架、模板和混凝土浆掩埋。
事故发生后，该建筑项目经理部向有关部门紧急报告事故情况。闻讯赶到的领导，指挥公安民警、武警战士和现场工人实施了紧急抢险工作，将伤者立即送往医院进行救治。最后，造成正在现场施工的民工和电视台工作人员6人死亡、35人受伤(其中重伤11人)，直接经济损失70余万元。
3.事故原因分析 (1)支撑体系不合理
(2)模板支撑与周围结构连接点不足，在浇筑混凝土时造成了顶部晃动，加快了支撑失稳的速度。
(3)没有对专业性较强的分项工程——现浇混凝土屋面板的模板支撑体系的施工编制专项施工方案。在施工过程中，有了施工方案后也未按要求进行搭设
(4)监理公司驻工地总监理师无监理资质。
(5)没有按照规范的要求，对扣件或钢管支撑进行设计和计算。 (6)施工现场支架钢管和扣件在采购、租赁过程中质量把关不严，部分钢管和扣件不符合质量标准。
(7)脚手架搭设属于特种作业，作业人员应经培训持证上岗。
(8)在搭设支架的过程中，没有办理自检、互检、交接检、专职检的手续，搭设完毕也未按规定进行整体验收。
坍塌事故案例三 1.事故简介
2010年11月17日，西安市某工厂住宅楼在拆除地下人防工程时发生坍塌事故，造成人4死亡，3人受伤。
2.事故发生经过
西安某工厂住宅楼工程为六层框架结构，建筑面积3300㎡，基础为钢筋混凝土灌注桩，由西安某建筑公司施工，并于2001年10月25日进场。在做开工前准备时，发现地下有废弃的长17m,宽3.2m,深7.5m的防空洞。 西安某建筑公司对基坑工程施工在没有详细勘察和没有制定施工方案的情况下，将拆除人防和土方工程转包给无施工质资的四川南江县私人包工队，并放弃监督管理，完全由自行组织施工。11月17日，包工队派人清理防空洞底部砖基础，基坑边坡发生坍塌(塌方量约60m3)造成4人死亡、3人受伤的重大事故。
3.事故原因分析
(1)作业工人不懂施工技术，7.5m属于深基坑开挖，应该进行基坑支护。 (2)基坑工程施工没有详细勘察和没有制定施工方案，导致违章施工。(3)施工企业擅自将工程分包给无施工资质的私人包工队，并放弃监理，完全由农民工私人组织施工。
物体打击事故案例
物体打击事故案例一 1.事故简介
2002年月20日下午，上海某建筑安装工程有限公司分包的某汽修车间工程，钢结构屋架地面拼装基本结束。14时20分左右，专业吊装负责人曹某，酒后来到车间西北侧东西向并排停放的3榀长21m、高0.9m、自重约1.5t的钢屋架前，弯腰蹲下在最南边的1榀屋架下查看拼装质量，当发现北边第三榀屋架略向北倾斜，即指挥两名工人用钢管撬平并加固。由于两名工人使力不均，使得那榀屋架反过来向南倾斜，导致3榀屋架连锁一起向南倒下。当时，曹某还蹲在构件下，没来得及反应，整个身子就被压在构件下，带现场人员翻开3榀屋架，曹某已七孔流血，经医护人员抢救无效死亡。
2.事故原因分析
(1)钢架固定不符合要求。
(2)曹某酒后指挥，而且曹某指挥站立位置不当 (3)施工前无书面安全技术交底，违反操作程序。
(4)施工场地未经硬化处理，给构件固定支撑带来松动余地。 (5)施工人员自我安全保护意识差 (6)没有切实有效的安全防范措施。
物体打击事故案例二 1. 事故概况
2002年8月24日上午，在上海某建筑公司总包、某建筑有限公司分包的某高层工地，分包单位外墙粉刷班为图操作方便，经班长同意后，拆除集机房东侧外脚手架顶排朝下第四步围挡密目网，搭设了操作小平台。在10时50分左右，粉刷工张某在取用粉刷材料时，觉得小平台上料口空挡过大，就拿来一块1800mm*200mm*50mm的木板，准备放置在小平台空挡上。在放置时，因木板后段捆着一根20号铁丝钩住了脚手架密目网，张某想用力甩掉铁丝的钩扎，不料用力太大而失手，木板从100m高度坠落，正好击中运送建筑垃圾至工地东北角建筑垃圾堆场途中的普工杨某脑部。事故发生后，现场立即将杨某送往医院抢救，终因杨某伤势过重，经医院全力抢救无效于8月29日7时30分死亡。
2. 事故原因分析
(1)外墙粉刷班长为图省事，擅自同意作业人员拆除脚手架密目，还违章在脚手架外侧搭设操作小平台。
(2)分包单位管理人员未按施工实际情况落实安全防护措施，导致作业班组擅自搭设不符规范的操作平台。
(3)缺乏对作业人员的遵章守纪教育和现场管理不力。
物体打击事故案例三 1. 事故经过
2003年8月9日上午，某商住楼施工现场，架子班任某等两人到位于25层的悬挑防护棚上将堆放在其上面的钢筋捆扎，以便用塔吊吊运到地面。9时30分左右，任某在防护棚上捆扎钢筋时，防护棚突然失稳变形，向下倾斜，任某从防护棚坠落到地面，坠落高度74.3m。同时，该防护棚上面未捆扎好的数十根钢管随之滑落，部分掉至相邻的工地，砸中在地面上的社会人员刘某和唐某。三人被立即送往医院抢救，经抢救无效死亡。
2. 事故原因分析
(1)施工企业违章将拆下来的脚手架钢管堆放在防护棚上面，荷载超出了防护棚的承载能力导致防护棚失稳。
(2)在拆除脚手架的周围未设置隔离区，无明显标志，无专人看守。当建筑靠近街道时，敞口立面必须采取挂满安全网或其他可靠措施作全封闭处理。
(3)工人高处作业未系安全带。
(4)施工企业安全管理体系不健全，现场管理混乱。
第三篇：浅谈建筑企业的企业文化建筑企业管理
浅谈建筑企业的企业文化
陈杰
(河北科技师范学院城市建设学院土木工程专业1001班)
摘要：当前企业竞争不仅表现在综合实力、企业资质、工程服务等方面，更表现在企业文化竞争之中。打造良好的企业文化，树立良好的企业形象是我省建筑企业提高竞争力的有力武器。本文通过对企业活动、企业学习、企业项目等方面的分析，提出了一些营造良好企业文化的建议。
关键字：企业活动;企业学习;企业项目
21世纪提升企业的核心竞争力，保障企业在激烈的国内外竞争中立于不败之地的是现代企业文化。而建筑企业由于其自身的特殊性，将受到更大的竞争压力，与国内外同行业企业间的竞争必将更趋激烈。这就要求我们建筑企业不断提高企业文化建设的水平，把企业文化向纵深处发展，才能适应入世以来多元化竞争的建筑市场要求，才能在企业发展的过程中实现自己的战略目标。 针对当前我省建筑企业企业文化建设的不足，为创建具有建筑特色的企业文化提出一些建议。
1 以“企业活动”为载体，让企业文化深入人心
1.1 利用宣传媒体，树立企业形象
企业的宣传媒体大体包括企业的内部刊物、电视台、网站、黑板报、宣传橱窗和标语牌等;是企业文化建设的重要内容与主要载体,是企业健康持续发展的引航员与推手,是企业广大员工的忠实代言人,是构成企业软实力——文化力的要素之一。在企业文化建设过程中,宣传媒体起着积极的通达上下、沟通内外的桥梁作用，同时也是企业品牌形象传播的一个重要舞台。通过“环宇期刊、环宇网站、环宇黑板报、环宇橱窗”等媒体树立企业形象。
1.2 选树典型人物，增强主人翁意识
企业典型人物是企业精神的体现，是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表;是无数默默无闻员工点点滴滴的集中反映，是企业组织力量的缩影，是企业文化的枢纽。企业典型人物把企业的价值观人格化了，在企业发展过程中散发着迷人的光和热。他们是企业文化的伟大实践者，为员工树立楷模，并成为员工争相效仿的对象。企业典型人物也绝不是超凡脱俗的人，他们就是我们之中的一员，是企业平凡的典型。学习典型人物，增强员工的主人翁意识。
1.3 组织户外拓展，增强团队凝聚力
合作效益是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益，即“1+1>2”的情况出现。在实际工作中，企业可以通过组织各类户外拓展训练、企业团体活动，让企业员工在活动中感受团队的力量，不断增强企业团队的凝聚力，真正做到使“厂兴我有利，厂衰我有失”，“爱企业，爱团队，爱岗位”，“视集体如家”的理念变成员工个人的自觉行动，使员工做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”;充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。
2以“企业学习”为途径，让企业文化与时俱进
2.1 组建“环宇图书中心”，营造良好学习氛围
公司可以组建“环宇图书中心”，为员工学习带来方便，用图书来引领学习氛围，提供图书及阅读的环境;通过“环宇图书中心”把图书推荐给同事们，提高同事们的阅读兴趣，提高图书馆藏书的使用率。我们公司是工程公司，对我们员工而言需要具备相当多的专业知识。比如工程技术类、成本管理类、项目管理类、质量管理类、材料管理类、设备管理类、安全管理类、进度管理类、QC小组活动资料、质量管理体系资料、招投标资料、企业管理类、财务管理类、法律法规类等相关方面的知识。这些图书与我们的工作相关，员工通过学习，不仅增长专业知识，为个人发展奠定基础，还能提高业务能力，为公司创造更多价值。
2.2 打造“环宇大讲堂，增强员工竞争力
国内、外许多优秀企业都纷纷建立了自己的学院，比如海尔大学，华为大学，阿里巴巴学院等，通过企业大学的建立，将公司的宝贵经验直接传输给了企业的员工，使之成为企业未来的中坚力量。公司应该建立“环宇大讲堂”，在讲堂中，把企业的知识进行传播。使老员工具有更多的创造题材，让新员工更快地掌握业务知识，尽快地投入工作、产生效益，弥补目前人力资源不能满足公司快速发展的缺陷。大讲堂可以提供专业培训模块，比如施工管理、进度管理、合同管理、成本管理、材料管理、设备管理、安全管理、质量管理、测量技术、财务管理、经营管理、管理流程等。培训的内容为公司收集整理的案例以及本文提及的其它企业知识。公司领导、业务骨干担任讲师，把最能代表公司实力的知识传播出去。
2.3 创建“网络环宇，传播环宇文化
“网络环宇”的存储功能可以轻松地对知识进行积累，平台能快捷地对积累的知识进行分享。员工根据需求进行阅读或者下载，为员工的学习和工作提供材料。通过“网络环宇”平台的共享，避免不同部门、不同项目部、不同个人进行重复的创造，浪费公司人力资源。如果我们的工作在已有成果上进行改进，将取得更好的成果。在工地上，项目之间的交流并
不是很密切，各自在编写着各自的方案。但是，有很多方案都是相通的，如果拿来借鉴参考，根据现场实际情况加以更改，能为各项目部节约很多时间;尤其是已完大项目、特殊工艺的经验总结拿来推广学习，还能提高员工的技术能力和公司经济效益。
3 以“企业项目”为基础，让企业文化扎根基层
3.1 打造形象工程，塑造企业品牌
一个好的企业形象工程、样板工程是社会大众和企业员工对企业的整体印象、整体感受与评价，是企业文化构成的综合反映，是企业通过各种实践、多种方式在社会上塑造起来的知名度和美誉度。良好的企业形象，有利于企业吸纳、招收优秀人才，在招聘时可以有优中选优的优势;亦可激励员工士气，增强企业内部凝聚力。企业形象好，员工会为在企业上岗而感到自豪，增强对企业的归属感。比如，在视觉识别上，建筑企业可将公司名称、标识标志在企业日常办公用品、交通工具、施工场所、工装等视觉载体上，并进行统一设计、统一制作、统一着色、统一标识;在行为识别上，要健全规章制度，明确职责统一员工行为;在理念识别上，能够体现出企业的精神和独特的个性。
3.2 营造项目部文化，激发员工热情
项目部是各类建筑施工企业的基础场所，是建筑企业的基层，亦是建筑企业的“窗口”。项目部文化是一种具有建筑特色的价值观念、经营理念、管理制度、社会诚信及道德伦理的文化现象，它是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体;因此建筑企业必须注重项目部工地文化的建设。例如增加各种丰富多彩的文化活动：工地配备电视机、建立娱乐室、设置报栏，营造良好的项目部氛围;在工程中开展“青年突击手”、“技术能手”竞赛，树立学习典型等活动;组织开展创建文明工地竞赛活动，按竞赛标准进行月、季检查，并根据检查结果实施奖罚手段;做到施工现场标准化、施工安全化，充分激发企业员工的积极性，真正使企业文化植入员工心中。
3.3 注重项目与集团交流，营造基层文化氛围
建筑企业的企业文化不仅仅是企业内部的文化交流，更多的是基层项目部、基层工地的文化交流。注重建筑企业与项目的交流，才能使企业文化扎根于企业内部，项目部文化是企业文化中最活跃的一部分，所以不能离开项目部这一因素，去建立企业文化。建筑企业大多是由多个项目组成的，由于项目数量较多、间隔距离较远、项目流动性较大等特点，这些因素直接影响企业文化氛围的营造，这就需要我们建筑企业针对建筑行业的特点，注重项目与集团的交流，用优秀的企业文化去引导和协调项目部文化，营造良好的基层企业文化氛围。
建筑企业的企业文化建设是一个长期的过程，需要企业上下团结一致的努力，并以此为基石，树立蓬勃向上的企业精神、良好的企业形象;以人为本，建设工地文化。
第四篇：建筑企业管理
【客户行业】建筑行业
【客户背景】
山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。
【人力资源诊断问题】
该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战;由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低;人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。
【华恒智信问题分析及解决方案】
针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/**链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。
★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。
★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式;在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在;另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享;同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。
★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形
成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。
★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。
★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性;二是管理制度执行的严谨性;三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。
★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等;对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。
【客户对项目的评价】
客户对华恒智信顾问团队所提出的企业问题的精准表示高度的认同，对于所提出的合理化改善建议也很认同，并对咨询老师的辛勤工作表示感谢。认为此次改革对于企业的规范化管理奠定了良好的基础。
第五篇：建筑企业财务管理制度
财务制度
财务制度
财务部是公司从事一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理，筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：
1、负责公司的财务管理工作，编制公司的各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回工程款，清理催收应收款项;办理日常现金收付，费用报销，税费交纳，银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税
2、负责公司会计核算工作，遵守国家颁布的会计准则、财经法规、按照会计制度进行会计核算;编制、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细帐、分类帐、辅助帐及时记帐、结帐、对帐、做到日清月结、帐帐相符、帐实相符、帐表相符、帐证相符;管理好会计档案。
3、负责公司成本核算和成本管理，设置成本归集程序和成本核算帐表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程，材料设备款的结算及竣工工程决算;完善各项成本辅助帐的设置，健全各项统计数据。
4、建立经济核算制度，利用会计核算资料，统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。
5、配合公司内部审计。
6、财务室每季度组织一次财务制度执行情况检查，对违反制度的行为给予通报批评，每次并处罚款50-1000元，根据违规情况严肃处理，触犯刑律的追究刑事责任。
据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。
财务制度
第一章 资金审批制度
第一节、总则
第一条 公司1000元以上的款项的支付，须经公司总经理签字批准。如总经理出差或其他原因不能及时签字，先电话请示征得同意后可先行办理业务，在总经理出差回来一周内财务人员必须主动向总经理说明原因并补签字。
第二条 财务专用章，公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由法定代表人指定专人负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记(外单位用本公司印章需经公司领导同意并提供经办人身份证复印件)。
第三条 财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准。
第四条 开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符.如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司董事长(总经理)批准。
第五条 报销凭证原始发票1000元(含)以上由经手人背面书签姓名及时间。财务人员审核凭证时，在全部原始单据上加盖“已审核”印章(原始单据多的可在已粘贴的票据上“骑缝”加盖)。
第六条 往来款的冲转(指非正常经营业务)，须经公司研究批准。 第七条 非正常经营业务调出资金须经过公司董事会研究批准。 第八条 用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证，如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
第二节、施工工程用款审批制度
第九条 施工工程用款由公司主管领导批准支付，其程序按以下"施工工程专用款支付审批工作流程"执行
(1) 项目部提出付款申请，并填写工程支付审批表。 (2) 分管领导核定、财务部审核后，报公司经理、审批。
(3) 公司经理、审批同意后，财务对外付款。工程款的审批应按以上
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流程依次进行，不得空缺事后补签。如对已签部分有异议的可与相关人员沟通，有分歧的报领导解决，禁止压单行为。
第三节、行政费用支出管理制度
第十条 公司管理人员的费用报销，须公司主管领导核定后，经公司董事长(总经理)批准后财务方可报支。 涉及应酬等非正常费用，须公司董事长(总经理)批准。
第四节、车辆维修费及汽油费管理制度
第十二条 公司车辆维修保养由办公室统一管理，应指定维修点，维修费用一般采取银行转帐的方式结算。 公司汽油票由办公室统一保管并设帐登记使用。
第五节、办公费用，会议费用及其他费用管理制度。
第十三条 公司办公用具由办公室统一采购，管理。办公室财产台帐为财务部附设帐册。
第十四条 办公费用(除招待费用以外的日常管理费用)1000元(含)以内的由行政经理在报销凭证(含签报)上签字，经财务总监审批后报销，1000元以上须报总经理审批。
第十五条 公司各部门因工作需要，需邀请有关单位人员召开会议的，应由部门经理提出建议，报总经理批准，其会务工作由办公室统一安排。
第十六条 有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事管理部门制定，经董事长总经理批准后报财务部备案。
第六节、行政费用报销制度
第十七条 公司行政费用现金支出范围为：向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费，向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支。
1、 公司职员报销行政费用应填写报销单，由经办人员填写，公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核后报董事长(总经理)签字，并按本章第1条的规定进行审批支付。
2、 应酬、礼品费用支出实行一票一单，事前申报制,批准后方可实施。
3、 凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证)，需领用支票或现
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金者必须填写借款单，借款单留财务存底，待借款还回时财务开冲帐收据给经办人。
4、 支票领用单，借款单必须由经办人填写，公司主管领导签字，财务审核后，由财务部直接支付。
第十九条、 银行支票如发生丢失，有关责任人应及时向财务部和开户银行报告，如系空白支票所造成的损失，丢失人员负有赔偿责任。
第二十条、加强收款收据的管理，建立收款收据领用、核销登记表，由办公室集中统一购买或印刷连号收据，指定档案室专人保管。财务会计在档案室领用(每次限领5本)，出纳人员使用完后交会计审核签字，由会计人员到档案室核销后再领新收据。收据专管员必须认真审核已使用收据存根是否连号，发现问题及时反映。收据存根视同会计凭证按年归档保管。
第二十一条、 其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。
第二章 工程成本管理制度
第二十二条、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、,承诺及其他经济签证均需由董事长(总经理)签署或授权委托签署。
第二十三条、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核，工程招投标文件的编制，工程决算的审定。
第二十四条、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备，材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
第二十五条、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
1、 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
2、负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
第二十六条、工程中间结算程序。
1、 公司直接承包工程于每月1到3日(或按工程形象进度)，将工程
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进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸，施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在每月5日内送财务部会签。项目部承包工程应提供业主单位、监理单位及其它有关单位审批的《工程进度审批表》报公司工程部审核，送财务部会签。
2、 财务部根据有关文件资料，公司直接承包人或项目部领用的供应材料数额，以及与公司直接承包人或项目部其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
第二十七条、工程决算程序。
1、 公司直接承包人或项目部应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签。
2、 财务部根据各种经济签证，合同以及经审定的工程决算款和材料结算款，扣除已付工程款及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准。
3、大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算。