谈谈国有企业内部审计
第一篇：谈谈国有企业内部审计
谈谈如何规避存货审计风险
刘振芳
[摘要] 中外近年来爆发了大量的影响较大的财务报表舞弊案，其中，涉及存货舞弊的案例为数众多，给注册会计师带来了很大的审计风险。本文针对当前计报表审计中存货审计存在的问题，提出了若干规避存货审计风险的具体措施。
[关键词] 存货舞弊
存货审计、存货监盘 分析性复核 重要性原则
1939年,美国证监会在对麦克森·罗宾斯药材公司调查中发现,公司总资产8700万美圆中,有1000万美圆的存货是虚列的,这竟未被相关审计人发现。之后,美国证监会修订了相应的审计准则,要求审计专业团体重视对客户存货盘点的观察,并使其成为存货审计的必要的查核程序。然而,迄今为止,在国内外被揭露出的财务报表舞弊案件中,许多与存货有关。美国人Treadway Commission对财务报表舞弊进行研究,发现财务报表舞弊常用的技巧包括:不恰当的收入确认(占47%),蓄意的虚增资产(38%)，费用不恰当的递延(16%)。虚增资产中，虚增存货是最常见的手段。我国近年来影响较大的财务报表舞弊案绝大多数与资产项目的造假有关，上市公司琼民源、蓝田股份、成都红光、银广夏就是其中的典型。存货项目因其种类繁多并且具有流动性强、计价方法多样、计算过程复杂的特点，成为上市公司造假的良田。这些由公司管理阶层蓄意舞弊以粉饰财务报表给注册会计师带来了很大的审计风险。对其分析是本文的重点所在。
一、当前会计报表审计中存货审计存在的问题
近年来，中外上市公司存货舞弊案层出不穷，使牵扯进去的注册会计师及所在的事务所付出了巨大的代价，但从客观上来说，有些公司的舞弊技巧并不高明，可审计人员还是未能发现，这说明审计人员审计方法还存在有待提高的地方。
1、 对客户所属行业、客户产品及制造过程了解不够。在统一的市场环境下，行业不同，客户的业务经营也会不一样。了解行业情况有助于审计人员对客户业务经营、对客户产品及制造过程、对客户成本核算的理解，以及评估管理当局解释问题的合理性。而现实是：审计人员常常忽视对此的了解，而造成审计失误。
2、存货监盘虚位的问题。企业财务会计报告条例规定，企业在编制财务报告前，要全面清查财产、核实债务。对于存货就是要盘点，确定实存数与帐存数是否一致。2002年中注协颁布了独立审计具体准则第26号──存货监盘 ，规定：实施存货监盘，获取有关期末存货数量和状况的充分、适当的审计证据是注册会计师的责任。但是，条例并没有明确要求企业在盘点存货时，其聘请的审计人进行监督盘点，这最终造成存货盘点的形式化，即：企业仅进行财务帐与仓库帐的帐帐核对。对于监盘问题，企业和其审计人好象都“忘记”了。
3、存货监盘过程中存在的问题。有效的监盘，能够发现存货数量的舞弊和存货的质量问题。但是，由于审计人对于监盘的重要性认识不足，造成监盘的形式化，而无法发现存货帐实不符的问题。
问题一 审计人派出的监盘人员，常以没有多少盘点经验的辅助人员为主，审计部门经理及主管合伙人很少去监盘现场监督存货盘点，且每年对同一企业监督盘点的人员也不固定，这即降低了监盘的效率，也加大了审计人的审计风险。
问题二 审计抽样技术没有规范使用，缺乏样本设计、样本选取及抽样结果的评价能力。实践中，审计人员只抽取一小部分样本，以这样的样本结果来推断总体特征，审计人承担的风险可想而知。
问题三 审计人员往往将审计资料以及计算机设备放在被审计单位，只使被审计单位对审计人员选取的存货抽查样本、监盘地点事先了解，从而使企业有机会对未抽查到的项目及未监盘的地方作假。
4、按照相关审计准则规定，审计人如果由于各种原因未参与对客户存货的监督盘点，则应在审计实施过程中对部分存货进行抽查。这是保证存货帐实相符，降低查核风险的重要手段。但是审计项目负责人往往将此查核程序放在审计组离厂前，象征性的抽查几个项目。虽然如此，企业还是想腔设法不予配合，最后审计人员只能接受管理阶层对此的说辞，造成审计人“过度依赖管理当局的声明”，而忽视了其应有的谨慎态度。
5、 未能充分使用分析性复核程序。鉴于盘点程序具有局限性，注册会计师无法指望通过盘点解决所有的问题，既然靠监盘并不能发现所有重大舞弊行为，注册会计师必须执行分析程序。通过对存货进行分析性复核程序，配合客户提供的财务会计资料，可以改善审计人员对虚假财务报告的侦测能力。但审计人员往往一进驻企业，就开始进行存货的实质性测试了。这是审计人员最典型的“见树不见林”毛病。
由上所述，存货审计中存在的种种问题，不仅造成审计成本的增加，而且也使审计人承担的审计风险增大。
二、如何规避存货审计风险
存货项目由于其自身的复杂性已成为舞弊者趋之若骛的理想对象，同时也引起了注册会计师的特别关注。存货审计是如此的重要，一个优秀的审计人员除能熟练掌握存货常规审计程序外，还需掌握以下特殊技能，以减少审计风险。
1、深入了解客户产品及制造过程，以确定生产费用分配的合理性。
注册会计师应深入了解客户产品特点及制造过程，这有利于审计人员对客户产品成本计算的理解以及对其恰当及时正确的复核，以降低审计风险。为此，审计人员应向客户索取或自制产品制造过程示意图，索取生产费用在各种产品、在产品之间的分配依据等详细资料。具体来说，审计人员应选定一两个主要产品或畅销产品作为样品，采用逆查法，从产品成本表出发向成本核算程序的反方向进行审查。在审计过程中，首先应关注产品成本计算单中按生产要素反映的各项生产费用的归集数额与相关账项的该期发生额是否相符，审查其真实性和正确性程度，有无虚列现象。其次应着重审查生产费用分配的对象、分配的依据、分配的原则、分配的方法等是否恰当、合理;是否存在人为的在畅销、销量一般及滞销的产品之间调剂生产费用分配。再次应重点审查期末在产品的成本计算，如采用约当产量法分配生产费用，则重点关注在产品完工程度确定的准确性，这是做好产品成本在完工产品和在产品之间正确分配的关键。因为在产品结构复杂、零部件种类较多、加工程序繁琐、可变性、移动性较大，而且在产品成本计算的方法有多种，可选性、随意性、复杂性程度较高，极易隐匿审计风险，必须谨慎对待。
2、关于监盘问题。为了更有效的实施存货监盘，查核存货在数量方面的舞弊，审计人员应注意下列事项：
(1)存货监盘小组应由熟悉客户生产、经营和财务的有经验的审计人员带领。控制风险越大，要求审计人员的经验越高。对于经验欠缺的审计助理人员，督导人员应给予适当的指导和监督，并要求他们遇有疑点，应立即告知监盘小组领队或现场经理。
(2)如果经理无法亲自到盘点现场，应预留电话，以便监盘小组遇到重大紧急问题时随时联络。监盘前应先召开小组会，领队提示重点，并帮助经验少的助理人员，注意潜在的问题。
(3)现场监督盘点时：
1)对于抽点的项目，监盘人员应亲自清点。此时，不应请被审计单位陪同人员去清点，防止其故意多记或少记存货数量。
2)抽点的项目应集中于高价值项目。并注意存货是否名副其实。例如：包装箱内是空的或物品中间是空的;或箱里放一些杂物;或是经过稀释后的存货。
3)如不对所有存放存货的仓库进行监督盘点，监盘小组不宜将将要监盘的仓库名单提前告知客户，以有效防止客户对名单上的仓库库存进行弄虚作假。例如：将某处已盘点的存货运至另一处，重复盘点，以虚增存货，来掩盖存货上的舞弊行为。
4)对于重大或不寻常的盘点差异，或如客户人员记录查核人员抽点项目，或客户人员对查核程序感到过度关心者，均应提高专业警觉，并要求客户管理当局解释，或适当扩大抽点范围，以防止企业擅自调整监盘人员未亲自抽点的存货项目的盘点数量。
5)对于有迹象表明很久未使用的存货项目，或存放的地点或方式不寻常，盘点人员应提高警觉，并以适当的方式询问仓库管理员或其他相关人员，以确定这些存货是否还具有价值及使用价值,以防止企业对存货跌价准备进行操纵。
6)盘点时公司内部之间的存货调拨收发活动，应尽可能避免或减少。
(4)对于存放在外地或境外的存货，应亲自或委托当地的审计机构执行监盘任务。如存货量不大，也可以向保管单位函证或采用其他替代程序予以确认。
3、关注12月31日以及此前几日发出的存货购买申请和存货的入库记录，防止企业少记或多记存货和应付帐款，影响当年利润。例如：对于当年12月31日购入的存货，如已包括在当年实物盘点范围内，而购货发票是次年1月才收到，并已记入次年1月份帐内，当年12月份帐上并无进货和对应的负债记录，这样就有可能虚增本年利润。反之，如果在当年12月31日就收到一张购货发票，并记入当年12月份帐内，而相应的实物在次年收到，这样就有可能虚减本年利润。
4、 重视分析性程序的应用。分析性程序从整体的角度对客户提供的各种具有内在勾稽关系的数据进行对比分析，有助于发现财务报表异常数字。因而对存货与销售收入、销售成本、总资产等项目进行比例和趋势分析，并对那些异常的项目进行追查，就很可能揭示出重大的舞弊。例如：通过比较公司本期与前期存货周转率，并与同业比较，可能会发现存货快速增加情况。存货增加的原因有很多，可能是由于公司业务快速增长，存货相应增加，这是正常的。也可能是由于公司预期产品销售会大量增加而实际却没有实现造成的。更有可能是公司管理当局为完成利润目标而蓄意少结转存货成本所致。审计人员如发现存货不正常增加时，应当向管理当局询问其增加原因。如未得到合理解释，应扩大存货的实质性测试范围。
一般情况下，审计人员应分析以下指标，以准确判断存货是否存在舞弊行为：
(1)存货的增长率与销售收入的增长率问题
一般而言，存货的增长率应低于销售收入的增长率，反之，则有可能存在舞弊行为。
(2)存货占总资产的百分比
如果这个指标是逐期增加的，则存货舞弊的可能性极大。
(3)存货周转率
如果这个指标逐期下降，则存货舞弊的可能性极大。
(4)存货的增长率与总资产增长率的比较
如果存货的增长率快于总资产增长率，则存货舞弊的可能性极大。
(5)销售成本率
如果这个指标逐期下降，则存货舞弊的可能性极大。 (6)销售成本的账簿记录是否与税收报告相抵触? 如果二者不一至，则存货舞弊的可能性极大。
(7)检查是否存在用以增加存货余额的重大调整分录或在一个会计期间结束后，过
入存货账户的重要转回分录?如果发现了这种情况存在，则存货可能会存在舞弊行为。
5、重要性原则的恰当应用。
重要性原则是审计工作中一个重要原则，存货为资产负债表中的一个重大项目，注册会计师必须特别予以关注，尤其对那些内部控制制度较为薄弱企业，对存货就不能采用一般的常规审计程序，而应实施特别的详查方法。1992年法尔莫公司存货舞弊案被揭露，该公司通过虚增存货方式隐藏了高达5亿美圆的损失。法尔莫公司是一家商业企业，存货应是其重要的项目，注册会计师本应针对存货设计特别的抽查或详查程序，而事实上却只采取了例行的常规盘点程序：提前数月通知公司将要抽点的加盟连锁店名单，正是这种简单的处理使得会计师事务所的审计人员在检查存货记录时没有发现任何例外情况，使总经理等人有了长达三年作弊时间。
6、对注册会计师进行专职培训使其成为某一行业的审计专家，以及某些相关项目比如存货项目的审计专才，以提高查找资产舞弊的能力。
我国现在的审计中介机构，业务范围十分广泛，就象过去的国有企业，“大而全，小而全”;审计人员更是如此，什么样的企业他都能够应付。同时，我们应该看到客户的舞弊水平在不断提高，其手段从简单的违纪违规转向了有预谋、有组织的技术造假;从单纯的账簿造假转向了从原始单据到报表的全面会计资料造假。同时，舞弊人员的反查处意识增强，对审计人员的常用审计方法有所了解和掌握。因而，目前审计中介机构承担的风险之大，可想而知，仅仅靠以前简单的方法已不能满足当前的需要。为能够胜任专业工作，注册会计师必须不断提高自身查处舞弊的能力。所以，为维护注册会计师行业的健康发展，使会计师事务所减少诉讼的风险，中介机构应把审计人员培养成为行业审计专家，以及某些相关项目的审计专才。由于存货的复杂性，培养专门存货审计人才，以提高查找存货舞弊的能力，降低存货审计风险，已成为各中介机构当前的紧迫任务。
主要参考文献
财政部注册会计师考试委员会 2002 审计 北京 经济科学出版社 林柄沧 2003 如何避免审计失败 北京 中国时代经济出版社
第二篇：谈谈印刷企业的企业文化
一家印刷企业从成立到成长再到成熟裁员，要经历一个艰难、痛苦甚至危险的过程。任何一家印刷企业都可能在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些往往是企业经营的转折点，成功突破则可进入更广阔的天地，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局。印刷企业常遇到的发展瓶颈与问题有哪些?企业又该如何应对与突破呢?笔者有如下浅见。
问题1：企业文化缺失
企业在很小的时候上海宏景，老板掌控所有事物，此时老板的思想可以理解为这个企业的文化，企业人员增加，不断扩大后，老板就无法事必躬亲过度包装，掌握每一个细节，这个时候企业就该形成自己的文化了。企业文化是企业的灵魂与思想，可以让企业实现智慧化自我运转，不会因突发事件或某个关键性人物的离开而瘫痪。优秀的企业文化可以帮助企业取得更大、更持久的成功，而企业文化的核心又往往是企业领导者的思想政策法规，其思想正确与否基本决定了企业文化的力量与作用。
问题2：有效授权困难
中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你;第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。而这两个前提中我必须认识你相对容易，我必须相信你就不太好办了。媒体世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一评奖，我不必认识你;第二，也不必相信你。比如你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你设备维护与保养，但只要进入麦当劳的管理制度系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的管理体制办事，麦当劳就可以授权给你。
问题3：有效沟通不畅
中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大设计，变成几百人、几千人甚至上万人后，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即一层一层，从上到下地传递信息失业，缺乏反馈机制。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、文件、报告会来实现，这种单向沟通模式有很大风险，信息容易被扭曲和衰减，必须向双向360度的模式转变。
另外标准及认证，走动式管理(ManagementByWalkingAround)可以解决企业内部讯息无法充分流通等问题，能够促使员工更快地将
领导者的经营理念转化为实际行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是希望经理人耳聪目明，走入现场倾听员工心声并发掘员工需求。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿RFID，顾客需要什么。
问题4：“人治”与“法治”不分
我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心真的坏了。”为什么?公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得到贯彻实施。原因在什么地方?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。
问题5：高管能力不足
印刷企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的印刷教育，企业成长壮大后，这些“开国元勋”多任要职，但这些人往往出身于市场一线，科学管理能力较弱，这实际阻碍了企业的进一步发展。而一些家族企业任人唯亲、弄权挡贤更是企业成长的大患。
出现这样问题时要果断抉择区域报道，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职
或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人CTP在中国，制定严谨、科学的绩效考评体系。不要忘记，人才永远是企业发展的根本，要注重人才的挖掘与培养。
问题6：管理模式不统一
在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海分色，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖惩机制排版，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。很多企业制定制度有随意性，执行制度又有等级性，实施奖惩当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。这些“公告”的关联性是什么?和以前的相关政策是否冲突?谁去监控?如何执行?如何奖惩?公司却没有人知道软包装，而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘。
问题7：老板事必躬亲
听过一些老板得意地炫耀：自己的企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都亲自管，甚至买一个拖布都要签字。老板认为这样才能放心，企业的反应速度才快。其实恰恰相反，
一个人的精力是有限的印刷厂，事必躬亲会让老板在小事中浪费精力，无暇顾及整体战略发展，导致企业原地徘徊，甚至出现危机。削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的重组，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化也至少要有一到两个中间环节来管控，企业管理也是如此。
问题8：忽视财务管理
小企业中基本是老板管钱当纳利，企业大一点就会设一个出纳和会计，再大一点，就设立财务部，但这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言富士施乐，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”。只有企业资金出了问题，老板才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至出现更加严重的问题。我们该以此为鉴奥西，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如老板要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样就可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。
问题9：盲目引进ISO
上世纪90年代，企业间最风行的一件事可能就是ISO。对于一
些印刷企业而言数码印刷机，因为国外厂商或客户的要求，导入ISO制度是必要的。目前国内辅导ISO的顾问公司因为市场竞争的关系，大多将ISO辅导作业模板化，将其生硬地套到不同的印刷企业，反而引发了许多问题。没有导入ISO制度还好胶印机，一导入之后工厂运作反而大乱。但是在竞争日益激烈的时代，企业如果不能自我检视，改善管理水平，就会处于被动挨打的地位。因此，不想导入ISO制度的印刷企业扫描，可考虑改革人事管理制度与薪酬制度，以降低公司的劳动力成本;再对业务接单、采购、制版、印刷现场管理、生产印刷、后加工、装订、品质管理、出货等环节进行标准化、合理化的流程改造，以降低公司的原料进货成本或制造成本。印前工艺
问题10：内部培训不到位
内部生产秩序混乱往往源于员工的技能水平没有达到实现高质、高效生产的要求。管理层不具备相应的管理能力来实现管理效果，致使所设置的岗位没有真正履行相应的职责。印刷企业应该通过完善的组织架构来设定员工的职能，维护内部管理秩序喷绘机，并针对不同的项目、不同的职能开展针对性的培训，从而满足企业发展的各种需求。
第三篇：谈谈企业文化
一、企业文化与企业家文化的区别
企业家文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心，但是企业家文化并不完全等同于企业文化。中国汉字博大精深，任何两个不同的词语，它们的意思肯定是不可能完全相同的。企业家文化是一个个体性的概念，特指企业家个人的品质、价值观念等;而企业文化是一个群体性的概念，是企业绝大多数员工所共享的价值观、愿景等企业本质特征的总和。
企业家文化必须通过文化建设的过程，必须被绝大多数员工所认同和践行，才能称之为这个企业的文化。而且并非所有的老板都可称之为企业家，老板和企业家也是两个不同的概念。
二、为什么要建设企业文化
企业文化作为一种新的管理理念和管理工具，从国外传播到中国也是改革开放以后的事情。目前国内绝大多数企业的企业文化建设工作往往仅停留在做内刊、搞VI等肤浅的层次，没有把文化与企业内部管理、文化与品牌推广、文化与战略发展有机结合起来，投入的资源不足、重视的程度不够、建设的方法不妥。另一个原因是中国搞市场经济也才短短三十年，绝大多数的民营企业都还处在求生存的阶段，尚且无暇去思考如何才能使得企业基业长青以及企业文化的传承等长远的问题，更别说投入资源去做这个不能立竿见影的工作了，出现刚才你描述的情况很正常，大环境就是这样。
员工认为企业文化很虚只能说明公司的内部管理制度和公司所倡导的企业文化匹配性不高;只能说明这个企业的中高级管理人员企业文化管理的能力很差;只能说明企业文化建设投入的资源还不够;企业文化建设的工作还做得不够实在和具体。企业文化本身就是属于意识形态方面的工作，本身的属性就是看不见、摸不着的，如果再不投入资源把这个看起来很虚的工作做得更实在，那这个企业的文化就更虚了。
三、造成企业文化无法落地、无法落到实处的原因是什么
每个企业除了企业家(老板)之外，还有很多其他的高管和中干，这些中高级管理人员在行使管理权限的时候代表的却是公司行为，而由于国内很多企业内
部管理的极度不规范造成这些中高级人员在管理时往往带有很大主观性和随意性。
基层员工往往通过与这些中干、高管的接触(比如平时的工作安排、业绩考核、晋升等)去感受公司的文化。而其他高管、中干这一群人的企业文化管理能力、部门文化的建设能力、对公司企业文化的理解和执行能力都不如企业家或者老板那么深刻和准确。这中间有信息的流失、理解的偏差和执行的打折。才会造成企业文化的各类理念在公司内部缺乏一个唯一的、统一的、标准的执行程序以及与之对应的文化管理制度，不同子公司的领导对集团企业文化的理解不一样、同一个子公司不同部门负责人对集团的企业文化理解又不一样、各个子公司一线员工所切身感受到的企业文化就更是千差万别了。
更进一步的原因是企业家或老板日常在大会小会上所倡导的企业文化理念并没有通过公司的各种内部管理制度、内部管理行为落到实处。企业的中高级人员在进行日常管理工作时往往很少甚至根本就没有考虑到企业文化的因素，没有考虑自己这个管理行为是否与公司的企业文化相违背或者相抵触，往往是各自按照各自的理解去执行(践行)公司的企业文化。简单点说就是企业文化与内部管理制度不匹配，通俗点说就是“说一套”“做一套”。
此外，从一个集团的企业家到某个子公司某个部门的某个班组的员工，这之间的企业文化传播的路径太长，信息流失得太多。缺乏一些必须的、必要的载体(比如《企业文化手册》、《企业文化故事》等读本)让广大基层员工和企业家“亲密接触”。所以才需要进行系统的企业文化建设，才需要企业文化师这个职业去帮助企业进行文化建设，如果所有企业家或老板都知道具体怎么建设企业文化、分几个步骤做、每一步做什么、怎么样去做、为什么非得那样做，那也就不会出现企业文化师这个新的职业了。
四、企业文化的过程
要回答你这个问题，必须先弄清楚企业家文化到企业文化的这个过程，“文化”不仅仅是个名词，其实也是个动词，就是以文化人的意思。文化的过程可以用意会、言传、身教、行贯这四个词语来描述。
所先是意会，就是员工通过公司的宣传系统对企业文化有一个初步的了解和认识，然后是一些能够证明这种文化理念的一些故事和案例被一代一代员工流传开来，第三步是公司的中高级管理人员通过自身的管理行为进行“现身说法”，最后一步是员工被逐步感染和熏陶，主动去实践公司的文化。
但是，由于社会文化的多样性以及知识型员工价值观念的多元化，这个过程不会自然发生，除非这个企业是个百年老店，它本身的企业文化已经在公司内部是强势的主流文化。对于只有短短十几年或者不到三十年历史的中国民企来说，这个过程更不可能自然发生，需要强有力地人为推动和建设。
值得一提的是，作为核心价值观是整个企业文化的核心，其他所有子文化理念都必须紧紧围绕这个核心价值观而展开，不得与其相冲突。公司内部的各类管理制度必须经过企业文化建设领导小组的文化匹配性审核方可下发，不得与文化理念相背离。销售人员、服务人员等各类员工的行为规范必须在公司内部形成强大的道德力量和舆论力量。
五、企业文化建设的流程
企业文化不被大多数员工所认可还有另外一个很重要的原因，就是你这个企业文化建设的过程很不科学。目前大多数民企基本都是几个高管开个闭门会议，或者老板拍脑袋就把一个企业的文化给定了，然后就希望通过一两次的宣传就让全体员工都认可、都理解、都执行。实际上，这个基本是不可能的，特别是知识型员工对企业文化有很强的选择能力和鉴别能力，仅仅希望依靠强有利地宣传和包装来强推某种文化理念的做法已经行不通了。
那到底应该怎么做呢?最起码应该通过企业文化调研去了解、征求一下其他高管、中干、优秀员工、资深员工、企业文化师的意见和建议，通过高层一对一文化调研、各系统中干的座谈会、基层员工的问卷调查，让大家知道我们的企业文化是怎么提出来的?为什么提出来的是这个理念而不是其他的?企业文化是企业全员所共享的文化。说白了，就是应该征求员工的意见，让员工从企业文化建设的开始阶段就有机会参与到文化建设中来，而不是发个红头文件直接告诉员工我们公司的文化已经定了是什么、大家遵照执行就可以了。
缺乏员工的参与和互动，无论公司领导再怎么重视、花再多钱，都不可能把文化建设好。
企业文化建设的过程大致包括观念植入、调研诊断、规划设计、建设实施、效果评估和企业文化创新几个阶段。(如图所示)
需要说的另一个问题是，企业文化建设是个水滴石穿的过程，不可能立竿见影，需要长抓不懈，需要投入足够的时间、足够的人手、足够的资金才可能有所成效。要想很少的投入却要很大的产出和取得很好的效果那是不可能的。一本万利只是个传说。
六、企业文化建设的主要工作
这个不是我个人发明创造的流程，而是我们国家对企业文化师这个职业的要求和规定的执业流程。大家感兴趣可以参考《企业文化师》考试的这个教材。
按照我专职从事企业文化建设工作5年来所了解到的国内企业文化建设的方式、方法、手段和成功的案例，企业文化建设的具体工作主要包括企业文化理念的梳理(MI梳理)、文化传播渠道的搭建和运行维护、企业文化的全员培训、企业文化读本的编撰、企业文化设施的搭建、企业文化组织的管理、企业文化活动的组织、企业形象识别系统的管理(VI)、企业行为识别系统的规范、企业声音识别系统的管理以及国外子公司的跨文化管理这些工作。
七、企业文化建设的主要工作
最重要的当然是企业文化理念的梳理。其他所有的企业文化建设的工作都需要围绕它而展开，形成一个系统。企业文化理念的梳理需要通过广泛的调查、研究，才能提炼出企业的核心价值观、愿景等具体内容。这些工作都不可能某一个人能独立完成的，需要一个团队才能做起来。
第四篇：谈谈企业理念与企业团队精神
企业宗旨是创造财富、回报社会，意即：为企业、为员工、为客户、为社会创造财富，并最终以此来回报社会。强调人是社会的人、企业是社会的企业，企业发展要最终以社会发展为宗旨，要以为人类创造财富来实现企业的持续发展。企业精神：学习创新、追求卓越，意即：“学习”取全员学习、团队学习、终身学习之意;“创新”包括观念、管理、技术、战略等全方位创新，同时也指个人创新、团队创新及企业组织创新;“追求卓越”指永不满足现状、不断地从零开始，随事物的发展变化，不断否定、勤于改进，追求高质量的产品、高质量的管理、高质量的团队。强调企业的整体学习创新能力，及适应变化能力。
现在，无论欧美资本主义的私营企业还是社会主义的国有企业，“人文管理”已经成为企业管理中主流的经营管理模式。全新的“团队精神”正在企业中起着无法比拟的巨大作用。美国微软公司总裁比尔?盖茨是世界上最富有的商人之一。他所拥有的财富相当于一个小国家全年的财政收入。他成功的事业令全球的创业者惊叹，更把他作为人生追求的典范。有人把比尔.盖茨事业的成功归结于他超现实的智慧与远见卓识的勇气。而比尔.盖茨曾说过：“我最大财富的创造者不是我个人，而是我和我的合作伙伴团结一心的结果。”可见，任何事业的成功不是个人英雄主义的完美体现，而是一种团队精诚合作的精神充分发挥到顶峰的胜利。总体来说，企业的团队精神包括密切协作精神，牺牲奉献精神，百战不殆的进取精神，诚实守信的求实精神，这些都是企业应该大力弘扬的精神。团队也可采取化整为零的方式，从最基本的单元开始打好精神的基石，以巩固企业精神的发展。美国汉诺威保险公司总裁比尔.奥伯莱恩说过这样一句话：“世界上最大的未开发的疆域，是我们的两耳之间的空间”。所以团队精神的形成要从用思想政治工作教育等手段开始。开发并驻扎两耳之间的疆域，形成锐利不能抵挡的团队精神。
一、学习贯彻理念，宣传创造环境，为团队精神的形成奠定思想基础
“团队精神是什么?”当企业员工面对这一全新概念时，大脑的第一反应就会禁不住产生这样的本能疑问。“团队精神与我们有什么关系”、“团队精神与企业理念有什么关系”，很自然的就会接着这样想，“我们为什么要有团队精神”员工又会这样问自己。面对员工的心疑我们是不难理解的。因为面对一个模糊的概念，抽象的概念，人们只能以模糊的理念去解释它。因而必须让广大员工清楚的认识到团队精神就是与企业荣辱与共，同进同退的实质。去除认识中似玻璃一样模糊的障碍，使之清晰的影印于员工的头脑之中，并使广大员工从思想上认同，并渗透到其意识当中去。一个概念以及相关的成功经验的宣传虽然言简易赅，但这个铺垫是不可缺少的。
国有企业面对全球经济一体化的发展趋势，面临着优胜劣汰的严酷现实，为了确保劳动效率，国有企业的用人机制也发生了变革，打破了固定工的制约，员工为合同制。这样虽然激活了生产效益，加速了人才的流动性，但同时给员工造成了诸多的心理压力，员工的内心一方面缺少安全感，一方面又寻求更好、更加稳固的工作，这样就淡化了企业与员工之间的紧密的纽带关系，产生了以酬劳为第一目的的工作关系。另一方面，员工之间的深入交流，事业上的密切协作性质也变差，各为己利的倾向显著，往往不能放开眼界，工作起来大多以眼前利益为出发点。因而，必须对员工的种种疑虑进行深入细致的解惑，回答清楚上面四个问题。同时，必须作到以下几点：
第一，领导做好团队精神第一代言人。作为企业基层的领导者。一言一行都能影响着广大员工。员工的思想与需求毕竟有着局限性，而打开无限视野的人，当然是领导者。因为他的语言更具说服力与煽动性，因为员工对第一领导人的信服，信任程度比普通人高出百倍。第二，必须树立企业精神与企业理念。作为团队精神，企业也必须有自己的特色，以成为众人事业工作中的信条，工作理念，以铭示人心，弘扬出一种朝气，凝聚起一种力量，催
人奋进。 第三，必须树立团队的共同目标。建国初期，国内民众曾为全中华民族的复兴崛起而创立了经济迅猛发展的奇迹。因此说，只有共同目标的人才能更团结，更有可能创造出业绩来。空谈团队精神是毫无用处的，必须让广大员工看到如果人人都具有团队精神其结果的巨大。必须让员工明白，自身的经济利益与事业必将在团队精神指引洪流中得到实惠与满足。“没有目标的人，就像行走失去了方向。”因而，企业必须制订目标，这样才能激发广大员工为企业的发展而贡献力量。
二、加强企业理念教育意识，弘扬企业团队精神实质
当员工对企业理念及团队精神有一个广泛的认识的时候，企业的领导者决不能有守株待兔的思想等待它们去发芽，去成长，去推动生产。而是要积极的努力将企业理念及团队精神的作用真正在生产中发挥作用，使员工有一个全新的精神面貌。必须义无返顾的加强企业理念及团队精神在员工心中的地位、作用，因而必须做好以下几项工作：
第一，为员工创造共同交流，共同奋斗、共同协作的机会。在企业中由于员工每天忙于工作，因而缺乏交流的机会。自己干好自己的工作便万事大吉，各自为政，各自为营。要想建立好企业团队精神就必须摒弃这样的旧俗，打破这种不利于企业生产的局面，使员工之间建立一种良好的同志之情氛围。因而应注重员工集体荣誉感的教育，组织一些集体性质的活动，使员工在活动中增进交流，增进感情，不要过于强调个人的能力，使个别员工离群索居，缺乏集体意识，要有“大家好，才是真正的好”的胸襟与认识。
第二，以企业理念为桥梁，从而拉近员工与企业之间的距离。使员工有集体荣誉感，还必须使员工与企业之间的距离拉近，使员工有一种主人翁责任感，这就需要企业进行感情上的投资，使员工认识到企业理念是为员工的利益而服务的，必须让员工敢说真话、实话，与企业贴心，这样员工才能有一个良好的发挥环境。公司领导为员工解决了很多实际问题，员工们才能说出心里话，提合理化建议，企业想员工之所想，使员工们感到了大家庭的温暖，干劲十足。有了精神动力，员工对企业的感情倍增，才能将自己的潜能发挥出来。
第三，鼓励团队创造成果。古谚语：“三人行必有我师”，个人的能力我们决不贬低，但集体的智慧，才是无穷的，“万紫千红总是春”的道理是有目共睹的。所以当员工有了集体荣誉感，主人翁责任感时，我们必须激励这种精神的发扬，使员工在这种精神动力下在工作中有所成就。例如：将技术小改小革，用集体的力量去完成，以往技术成果归个人，这样并不合理，存在弊端。因为成功的改革需要很多人的支持与配合。而且，技术攻关活动的开展情况属一个人专利，也可以助长个人主义思想。只有共同的进步，提高才有利于全员素质的加强，也只有集体的力量才能有更多的科技创新，才能有利于企业的未来长远发展。
第四，树立企业理念的典范。在企业中有的班组质量完成的好，组员个人操作技术也非常过硬，并且非常团结，行动的步调也与企业的精神相一致。像这样的班组集体，乃至一个车间，我们都应该予以充分的肯定，一定要在员工中树立一些先进的典型，以激活企业理念的弘扬。这样典范会更进步，后者会发现自身的弊病，将潜能发挥出来。
只有做好以上四项工作，员工才能在工作中团结、互助、密切协作，才能以厂为家，无私奉献，才能推陈出新有所发明，才能不断完善自我，为企业的忧而忧，为企业的兴而搏，为企业的荣誉而努力不怠。
一个企业的理念及团队精神的形成，不是一朝一夕就能形成的，需要企业领导者，思想政治工作者广泛发动员工，并自身做大量的思想政治工作，采取多种方法、方式，灵活的手段加速企业理念及团队精神的形成与建设。百年大计，以人为本，这是不变的真理，发扬企业理念及团队精神是真理的实践与升华。
第五篇：谈谈如何正确理解企业文化
一、企业文化现象无处不在。每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不同寻常的特质常常会引起我们的关注和兴趣，如索尼公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热忱，微软公司异乎于传统的经营方式等。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时，我们才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们并没有写一首公司之歌，但是我们确实有一个我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。”
二、企业被文化所围绕但文化常会被忽略。不管你是否注意，文化其实就在你的身边。不同的企业有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”该企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看待你的。人们谈论的事，或人们保持沉默的事，办公室的设备、布告栏以及许许多多不出声的暗示都能向你展示公司的文化。
我们经常由于一些原因而忽略了文化的存在。首先，我们往往不会觉察到文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念，价值观和行为方式已经变得极其的内在，以致文化过程也变得令我们毫无察觉。第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其企业文化进行描述，即便是从那些来自相同文化氛围的人，你获得的回答也可能会相去甚远，因为人们关注的方面各不相同。第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，当我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻地注意到文化的存在。事实上，我们常常期望其他人也有与我们相似的风俗习惯和文化意识，而在他们并不具备这些东西时，我们会感到奇怪。如果你在一家企业工作了一段时间，然后又调往另一家企业，或者如果你们的公司有了一次并购经历，你对其间的文化差异就会具有深刻体验。
三、目前企业文化尚无统一定义。企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。 迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响因素。
威廉·大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。
爱德加·沙因认为，从企业的各层面上来说，文化就是根本的思维方式——企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思维方式去观察问题、思考问题、感受事物。
约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员
工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。
迈克尔·茨威尔在其著作《创造基于能力的企业文化》中谈到，从经营活动的角度来说，企业文化是组织的生活方式，它由员工‘世代’相传。通常包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。企业文化可以被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织的运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中指出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。更确切地说，我们可将企业文化分成四个方面：(1)企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。(2)由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围。(3)由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。(4)书面和非书面形式的标准和程序。
查尔斯?希尔和盖洛斯?琼斯认为，企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。
四、如何理解企业文化。那么究竟应如何理解企业文化?我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，即目标文化;第二，文化的本质在于其共识性，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识;第三，文化具有范围性，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化;如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等;第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 (本文作者系北京交通大学经济管理学院副教授，中国企业文化研究会特邀研究员)