tqm全面质量管理推行
第一篇：tqm全面质量管理推行
TQM全面质量管理实践
【课程背景】
目前大量的企业生产现场存在以下方面的问题：
1) 虽然通过了ISO9001体系认证，并且年年进行监督审核，但是实际上和企业的质量管理形成“两张皮”，体系是应付检查的，实际却是另一回事;工厂的质量问题依然严重存在，质量损失据高不下，客户投诉屡屡发生。
2) 物资采购及仓储管理问题严重，过量采购及过期物资造成大量资金占用，造成生产厂区、原料仓库等的空间占用的浪费，增加了管理成本。物资存放不规范，仓库内缺少货架，物资堆积存放，分区不合理，物资目视化管理差。
3) 整理、整顿不到位，现场存在很多问题，部分生产现场已经实施虽已经定置区域划分，但对在制品未严格进行定置和限量限时管理。现场没有针对污染源问题进行改善，很多地方存在死角，污染严重。
4) 现场还没有做到可视化管理，缺乏标识，单个操作单元或区域没有标识，物品寻找浪费时间，有问题时不能及时发现。
5) 现场存在各种安全隐患，如破碎的玻璃杯、安全通道的紧急指示灯、紧急状态下的人流设计、现场布局设置等。现场看板严重不足，较多信息没有公开，如班组区域名称、生产计划及进度等。
6) 设备未得到充分利用，造成设备资源浪费，设备维护自主保全和计划保全机制不健全，未建立基本的清扫制度。设备经常会发生故障和降低工作效率，间接引起产品品质不良。
7) 工具没有定置，工具随便存放，保养方面不到位，寻找工具会产生较大的效率浪费。
8) 现场缺少5S日常化管理，对5S作用没有有效认识，广大员工对5S的管理基本不理解，没有变为员工自主的遵守和改善的行为，未形成全面提高个人素养的工作氛围。
9) 基层管理者的观念急需转变，职业化素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理问题的能力。
10) 营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展前面改善活动，从而使公司整体水平提升。
11) 车间基层管理人员管理技能差，许多有效的管理方法未在基层推广应用，如改善提案、QC小组等。
12) 时而加班，时而停产——生产不均衡!
13) 大量的半成品和库存占用资金流动缓慢，导致企业资金困难。
14) 现场管理不善，产品、在产品数量、家底不清、造成财产、资源流失
15) 工资提高、人工费用上涨，但是产量、质量、废品率等并未得到相应改善、提升! 由于上述问题，导致最终：整个公司的整体竞争不若对手、下降、客户不满意?
精益生产整体解决方案的推行可以有效地改变以上企业存在的问题，从而为推行精益生产奠定一个良好的基础，经世界各国所有推行5S的企业实践统计数据证明：推行TQM配合精益生产其他模块(如TPM/5S/JIT/TCM等)可以使企业达到以下经济目标：
1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2;
2. 新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3;
3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;
4. 工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2;
5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;
6. 产品质量—可大幅度提高(3倍);
【课程纲要】
前言：
1、21世纪的挑战
2、学习推行TQM的意义?
3、很多企业推行ISOI9001失败的原因?
4、学习TQM正确的途径和方法
第一章：TQM的内容、起源与发展
1、二次大战后日本经济腾飞的两大法宝
2.从QC到QCC到TQC到TQM的历程及不同内容
3、TQM在世界的风起云涌
4、中国TQM发展历程
5、TQM和I0S9001体系的关系及正确定义。
第二章：TQM在精益生产方式中的位置及其作用
1、什么是精益生产?精益生产对我们有什么意义?
2、精益生产的目标及主要模块构成;
3、TQM在精益生产方式中的位置及其作用
4、TQM与其他精益生产模块应用组合模式及推介;
5、各种TQM与精益其他模块组合应用案例介绍
第三章：TQM的内容和基本原理
1、TQM的基本定义
2、TQM的主要内容及其效用;
3、老7种质量管理工具和新7种质量管理工具;
4、QCC和团队质量工作法
5、TQM和六西格玛
6、防错技术
7、不同类型组织推行TQM的要领和有效方法
8、日资、韩资、民企、国企、服务业、政府等推行TQM案例介绍
第四章：TQM推行
1、TQM推行要领
2、员工在TQM中的地位及责任
3、高层主要管理者在TQM中的地位及责任;
4、有效保持TQM推行成果管理技术指南
5、TQM在建立企业文化中的地位及重要性
6、有效保持TQM推行成果案例介绍
第五章：如何让TQM变成我们利润增长的源泉?
第二篇：TQM全面品质管理实战培训
上海普瑞思管理咨询有限公司
TQM全面品质管理实战培训
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2011年03月12-13日深圳 03月19-20日上海 03月26-27日广州 费用：2880元/人(包括授课费、讲义、证书、午餐等)
【课程背景】
【日本公司质量管理的制胜法宝】 ◆全体公司的质量管理 ◆质量管理小组活动 ◆活用各种统计手法 ◆质量管理的教育
是什么让日本在国内资源匮乏的情况下创造了世界第二的经济奇迹?日本公司质量管理的制胜法宝是什么? 随着制造业的全球化和网络信息化的发展，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
人类的质量管理活动可以追溯到远古时代，而真正意义上的质量管理活动自20世纪初开始后，工业化发展活动从此进入到快车道。质量管理历经百年，各种质量管理理念风声水起：事后检验、过程控制、全面质量管理、6s管理、零缺陷等等，让人应接不暇。但这一切的控制理念不管高深或简单，都建立在一个基点之上：基本的质量管理理念的应用。
你的工厂也许还在为发生质量问题不知如何分析原因而担忧?还在为堆积如山的数据不知如何处理而发愁?拟或还在为找不到质量改进的方向，眼看客户不断流失而焦急万分?!
全面质量管理推进实务为倍受品质控制折磨的公司指点迷津，告诉你实用的品质控制理念和方法，借助统计学知识保证工序控制的稳定，降低质量控制成本，提高产品质量，为你的生产顺利进行保驾护航，为你迎来忠诚的客户，从而使你在业界独占鳌头!
【课程收益】
最前沿的理论讲解加500强企业大量管理案例分析，实战性强。真正做到学以致用。通过学习本课程，您将能够：
1)掌握现场品质控制的理念!使你的大脑经过最前言的品质控制理念的洗礼。 2)掌握现场品质改善的方向，提高分析问题、解决问题能力 。 3)掌握质量控制几改进手法，成为你解决现场问题的利器。
4)正确分析质量成本，利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润!
5)掌握统计学在质量管理中的运用，为你的工程能力分析及提高提供保障，超过竞争对手，迎来广泛客户。 6)掌握全面质量管理思想的精髓，让你企业的产品质量走上快车道。
课程大纲：
第一部分 全面质量管理的重要理念---质量意识的提高 1)质量及质量管理的定义
2)质量的二元特性分析---如何创造忠诚顾客 3)质量管理的重要发展阶段及代表思想
4)TQM全面质量管理：质量和人人有关的意识强化 ① “三全一多样”：全面、全程、全员，方法多样化
② 基础工作落实：标准化、计量工作、质量情报、质量责任制、教育 5)现场质量管理意识强化
① 认清你的顾客-----究竟上帝是谁
上海普瑞思管理咨询有限公司
② 基于三现主义的现场管理： 案例：盲人摸象
③ 遵循PDCA解决现场问题的流程(戴明循环)
④ 解决现场问题的优先顺序----质量管理的80/20原则 ⑤ 现场问题的预防及处理
案例： 神医扁鹊的故事带来的质量控制启示 ⑥ 重视过程解决现场问题的思想
从东西方吃饭文化的差异说中国企业质量管理的过程控制思想
⑦ 引起现场质量波动的因素分析：异常原因与偶然原因引起的偏差分析 第二部分 质量成本分析 1)质量经济性管理 ① 质量至善论 ② 质量成本论 ③ 质量效益
2)质量损失函数分析
提供最前沿的损失理论：偏离目标即为损失 3)质量经济性的基本概念
案例分析：两种产品分布下的质量经济性优劣比较 4)质量水平及其经济性
5)质量水平和市场需求之间的变化关系 6)提高质量水平的方案
7)各阶段提高质量经济性的途径 ① 设计阶段
② 制造过程阶段
③ 产品使用过程阶段 8)质量成本的分类
预防成本
评估成本
失败成本
9)质量成本分析方法
10)质量成本控制方法及优化方案
11)降低质量成本创造利润的案例分析 第三部分 工程质量管理---工程能力分析 1)影响工序质量的主要因素(4M1E) 2)质量数据的收集与整理
3)统计学在质量管理中的应用 4)短期过程能力研究 ① 定义(CP/Cpk) ② 过程能力的计算
规格中心和正态分布中心重合时(双规格)
规格中心和正态分布中心不重合，发生偏移时(双规格) 单规格状况下的工程能力研究 ③ 过程能力研究的步骤 5)过程能力的判断与处置 ① 判断标准
② 处置对策：根据现状准确处置 提高客户要求，打败竞争对手法 简化检验步骤，削减成本法 维持现状，抓住关键法 加强检验，不断改进法 全数检验法
停止加工，全面改善法
6)提高过程能力指数的方法 ① 调整分布中心，减少偏移量
② 提高过程能力，减少分散程度(即减小标准偏差)
上海普瑞思管理咨询有限公司
③ 修订公差范围 案例分析
第四部分 工程质量管理--SPC 1)SPC定义
2)控制图的原理(休哈特控制图)
3)控制图的种类及各种控制图的优缺点 4)控制图的用途 5)控制图
① 控制图的做图方法
② 控制图的判断准则：过程异常的8种模式 ③ 各判断模式的分析及对策 6)控制图案例分析 第五部分 质量检验 1)检验的概念
2)检验工作的内容
标准制定---抽样---测量---比较---判断---处理---记录---改进 3)质量检验的基本任务 4)质量检验的主要职能 把关--预防--报告--改进 5)质量检验的类型 划分标准罢检验方式 划分标准 按程序分 进货、工序、完工 按体制分 自检、互检、专检 按目的分 验收和监控性 按性质分 理化和感观 按位置分 集中、就地、流动 6)质量检验的管理制度的制定
① 三检制：自检、互检、专检相结合 ② 重点工序双岗制 ③ 留名制
④ 质量复查制 ⑤ 追溯制 ⑥ 质量统计
7)质量检验计划的制定 ① 制定检验的流程 ② 确定质量缺陷等级 ③ 作成检验作业指导书 ④ 检验人员的合理配置 ⑤ 检验设备的合理配置 8)质量检验的程序及内容 ① 来料检验
② 制程检验：首件检验、巡回检验、末件检验 ③ 出货检验
9)不合格品的控制
10)合理抽样方案的制订 ① 桑戴克曲线
② 批次合格率的计算
③ AOQ平均出货检查品质等级在抽样检查中的运用 ④ OC曲线及其在消费者风险和生产者风险中的运用 ⑤ GB/T2828和美国国家标准(日本等同采用)的异同点 ⑥电子企业通用抽样方案制订方法(单次抽样) AQL等级确定
检查水平的等级确定 检查松紧度的确定
学员演练：抽样方案制定
检验方式 按数量分 全数、抽样 按破坏性分 破坏性、无损 按质量特征分 计量、计数 按工作状态分首件、末件、成品、半成品 按检验性质分 可靠性、性能
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第六部分 质量改进 1)现场质量问题的发掘 2)问题点的提出
3)日本质量常胜的法宝：QC小组活动、改善提案制度 4)解决问题的两种程序：问题解决型、课题达成型 5)质量问题的分析手法：鱼骨图、关联图、系统图 6)探求质量问题解决的方法：系统图
【讲师介绍】丁老师
日资太阳诱电有限公司(日本企业100强)生产制造部长;500强三菱重工(中国)高级培训师、中国区培训负责人、公司现场质量改善(小集团活动)推进负责人、中国区TQC推进负责人、中国质量协会特聘现场改善诊断师;国家质量技术监督局培训中心特聘讲师;生产一线管理者技能培训专家、现场改善专家、品质管理实战型专家，在大型法资、加拿大企业也任职多年，主管过生产环节中的以下部门：生产部门、品质部门、销售部门、技术开发部等，带队并作为评委参加过日本现场改善发表大会，在日本参观过多家工场的现场改善案、熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。 授课风格：
深谙成人学习方式，讲课风趣幽默，寓教于乐，将国外跨国公司先进的管理理论和国内企业的现状有机结合，总结出既有理论底蕴又有实用价值的管理方法，将“复杂的知识简单化，枯燥的说教幽默化、空洞的理论案例化”，深受学员欢迎
擅长的课程：品质管理、生产管理、管理者管理技能的提升等 服务过的部分企业：
爱普生，TCL，海信集团，中兴公司，可口可乐，高斯贝尔数码科技，美的电磁炉，深圳浦诺菲电讯，金溢科技，深圳艾特航模，上海家化，凯扬净化设备公司，厦门建发，发利达电子，中宇集团、佛山冠华集团、宏凯鞋业、光明维他(光明)食品、凯诺德国际集团、香港高宝化工集团
第三篇：TQM全面(员)品质管理培训讲稿[定稿]
上海普瑞思管理咨询有限公司
TQM全面(员)品质管理培训讲稿
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年10月30-31日 深圳;11月27-28日 上海
培训费用：2380元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 授课对象：企业领导、经理人员、生产质量现场工程师、工段长、班组长等生产质量相关人员。
课程背景：
残酷的市场竞争，提高了客户的期望，现场的品质管理越来越难以符合客户要求了，如何解决入口的来料问题以及生产过程的质量控制，实现产品出货合格是摆在品质管理人员的新的课题。企业的质量管理已经不仅仅体现在产品质量上，而且体现在企业的各个领域的管理质量方面，全员参与、全系统管理、全过程控制的全面质量管理体系是现代企业管理方式的具体体现。
通过本课程的培训着重向品管人员介绍TQM全员质量管理，着重讲授过程质量控制手段与方法，就如何实现内部客户原则提供具有实践性的QC改善工具，同时本课程从QC小组现场质量改善角度讲述QCC品管圈的推行实践，从实操层面的解决质量意识，最终实现全员参与质量管理，进而全面提高企业的产品质量和工作质量。
它是企业贯彻ISO9001质量管理体系的基础和必不可少的最有效的管理方法。特别适合已经或正在贯彻实施ISO9001体系的企业参加。
课程大纲：
第一部分：TQM体系与质量意识 ·降落伞的真实故事
·有历史事件看品质寓言 ·现场质量问题面面观 ·1%的品质水准代表什么? ·从数字看品质管理的重要
·如何发现隐形工厂?
·每天进步一点点，最终进步一大步 ·什么是TQM体系? ·树立正确的品质理念 ·第一次就把事情做对
·质量管理的四项基本原则 ·零缺陷能实现吗?
·案例：质量问题图片与录象展示 ·企业质量管理状况自我测试
第二部分：QCC过程质量控制 ·质量管理的波动理论 ·QCC过程质量控制环
上海普瑞思管理咨询有限公司
·质量控制环的原理与设定 ·QCC控制环的三个条件 ·质量控制环的功能与种类 ·质量控制环的作用与流程 ·如何确定缺陷收集表
·如何开展内环控制?外环控制? ·来料质量控制分析
·如何实现产品出货合格率提升? ·质量控制与质量成本
·案例：某外企质量控制环展示分析 ·案例：质量控制环图表展示与分析
第三部分：防差错技术 ·POKA YOKE防错法的作用 ·失误与缺陷
·产生失误的一般原因 ·制造过程常见失误 ·防止差错的5大基本思路 ·差错预防的十大原理 ·防差错装置的设计思维导图 ·几类常见的防差错装置 ·现场防差错的13个红牌条件 ·案例：某企业防错案例 ·案例：防错装置设计展示 ·案例：某外企防错应用全景案例
第四部分：QC小组 ·QC小组的组成
·QC小组的组建程序 ·QC小组活动 ·QC小组的改善原则 ·QC小组的工作程序 ·QC小组的选题 ·什么是问题 ·五五法则
·头脑风暴法
·QC小组活动的推进 ·QC小组活动成果汇报 ·QC成果的评审与激励
·某外企QC小组成果发布与案例展示分析
讲师介绍：马 辉
教育及资格认证：
特聘高级讲师、IE管理顾问、高级咨询师。中国工业工程学会理事成员，美国AITA认证的国际职业培训师。
讲师经历与专长：
长期推行工业工程、精益生产等先进生产方式与技术，曾任大型中外合资企业精益生产体系项目负责人、工业工程经理、项目总监，在工业工程和现场改善领域有着独特造诣。培训涉及的专业领域有：精益生产管
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理实践，现场5S目视化管理及实战模拟训练营，工业工程(IE)现场改善方法，全员生产维护(TPM) ，全面质量管理(TQM)，办公室“6S”管理，具有丰富的行业背景。
培训客户及培训风格：
马老师培训的企业超过100家，其中包括：中国航天、宝钢集团、一汽集团、上汽集团、东风汽车、宇通客车、东南汽车、联合电子、蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、四川长虹、夏新股份、美的集团、荣事达洗衣机、东方通信、 虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、赛尔康电子、东莞科泰电子等公司。马老师从事过生产管理、工业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产运作有深入了解，20年的丰富的实际工作经验和培训经验，使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强，课堂生动有趣。
第四篇：全面推行安全风险管理
全面推行安全风险管理，是新时期铁路安全工作的创新。安全风险管理的推广和应用，是在传统安全管理基础上的升华，是对传统安全管理中合理成分的发展，从而实现安全管理的科学化、系统化、标准化和规范化。通过推行安全风险管理加强安全风险过程控制、搞好安全风险应急处置、强化安全风险管理基础、开展对安全风险管理的考核评估，从而达到最大限度地减少或消除安全风险、确保安全的目的。因此，如何消除实际生产过程中的风险，是我们每一名铁路职工应尽的责任和义务。作为一名普通的机车乘务员，我觉得“同行们”做到以下几点必不可少。
机车乘务员是铁路运输生产的“主角”之一，必须要牢固树立安全风险意识。通过不断学习、思考和自我警示，使“安全是铁路工作的生命线，是铁路 ‘饭碗工程’，安全不好是最大的失职，没有安全就没有一切” ;“安全生产大如天”;“三个重中之重”;“三点共识”等安全理念植根于思想深处，把“安全第一，预防为主”的思想贯穿整个工作过程。无论是执乘客车还是货车，从候班到出勤到上车到运行到下车到退勤，都要做到把安全作为大事来抓，把安全放在第一位来考虑，任何影响安全的问题都要立即解决，牢牢掌握安全运输生产的主动权，增强搞好安全生产的积极性和自觉性。
安全风险管理与传统安全管理有着一定程度上的区别，如何适应这种管理模式，是值得我们机车乘务员积极思考和探究的一个重要问题。安全风险管理重视对当前未知的或以往未曾遇见的的不安全因素发现和控制，强调问题的超前防范。这就要求我们必须全面掌握执乘过程中存在的安全隐患，通过不断摸索和反思，根据总结出的风险点，按照“缺什么，补什么;弱什么，强什么”的原则，根据各项措施和规章制度，做到提早、提前防范。同时，还需充分掌握应急处置预案，明确应急处置流程、处置措施和职责分工，提升应急处置能力，做到应急有备、响应及时、处置高效。
问题就是风险，隐患就是风险。如何全面掌控和消除运输生产过程中的安全风险，对于我们机车乘务员来说，实际上就是通过提高自身理论水平、实做技能和应急处置能力，充分掌握基础规章制度、安全卡控措施、LKJ操作、非正常行车办法、机车故障处理等专业知识，练就过硬的技术本领，消除工作过程中人员、设备、环境三大要素带来的安全隐患。这就要求我们平时学习不能敷衍了事、参加培训不能走过场、班前休息不能“偷工减料”、执乘过程不能“开小差”，必须以良好的精神状态投入运输生产，时刻紧绷安全这根弦。
行车安全是铁路运输工作的重中之重，认真执行规章制度则是确保行车安全的重中之重。在实际的运输生产中，人们常常把那些不良的习惯当成了标准，这也就是为什么管理者天天都有问题可抓的原因，也是行车事故往往重复发生的原因所在。因此，在全面推行安全风险管理中，我们应该不断学习标准，干标准活，说标准话。经过一段时间的整改，把标准化作业转变成习惯化作业，有效杜绝惯性违章违纪。有句话说的好：“规章制度血写成，何必再用血验证”。这充分说明了，每一条规章制度后面都有一个血淋淋的教训。严格执行规章制度是确保行车安全和人身安全的唯一途径，是机车乘务员必须做到的，同时也是全路职工应该做好的一项工作。
西安局：构建闭环管理体系防控安全风险
在连续实现7个安全目标后，西安铁路局把扎实推行安全风险管理作为学习贯彻全国铁路工作会议精神的重点内容之一，从牢固树立安全风险意识、分析研判确定安全风险点、严格管理执行防控措施、考核评估逐级落实责任4个方面构建安全风险闭环管理体系，确保全局安全运输生产持续稳定。
开展安全风险意识教育。西安局以“安全是铁路工作的生命线，是铁路的饭碗工程”等安全理念为核心，以西铁改革发展论坛、局内报台刊网等为阵地，开展创先争优和安全文化送一线活动，使职工在思想深处牢固树立安全第一的思想，强化安全风险意识，提升保安全的积极性和自觉性。
紧贴局情确定10个安全风险点。西安局加强对安全风险的研判，根据管辖线路特点，突出高铁、高坡、新线、防洪4个方面，确立郑西高铁、客车、施工、道口、职工劳动作业、站车防火防爆、行车控制系统信息、秦岭以北高坡区段行车、重大自然灾害后果处置、货物装载加固和危险货物运输共10个安全风险点，进行专项整治，牢牢掌控安全主动权。
强化安全风险过程控制。以人员、设备和管理三大要素为主，西安局围绕“以严治局、规范化管理”的思路，完善仿真模拟实训和模块化培训管理信息系统，加强高风险环节和关键岗位职工培训演练;探索实施行车设备分等级风险管理，分专业、分单元整治设备病害;不断深化学标明责活动，完善各岗位作业标准，明确安全职责，形成科学严密的安全生产标准化基本规范，使安全风险管理日趋完善。
建立安全风险评估机制。西安局以安全风险问题日分析、周对话、月总结和百日评价等为平台，防控安全风险。这个局健全以安全问题、干部 “五定三率”和 “十五三”对规检查、月度和百日考核、安全责任追究为内容的考核机制，采取安全预警、挂牌督办、专家诊断、重点帮促、专项整治等手段，定期进行评估考核，实现关口前移，超前防范并消除安全风险。(记者 唐茹)
南宁局：以客车安全为重点强化过程控制
南宁铁路局深入学习贯彻全国铁路工作会议精神，全面把握安全风险管理的内涵和要求，扎实推进安全风险管理，强化细节和过程控制，不断提高全局安全管理水平。
安全发展是铁路科学发展的前提。南宁局通过强化安全风险防范意识教育，引入安全风险管理方法，构建安全风险防控体系，全力以赴确保安全生产持续稳定。他们以客车安全为重点，加强客车安全风险研判和防控，围绕固定设备、移动设备、规章制度、职工作业等关键确定了客车安全风险点，制订并落实管控措施;制订完善了客车安全考核和责任追究办法，对影响客车安全的设备故障进行件件分析、件件定责、件件考核，确保客车安全风险得到有效控制。
南宁局强化安全风险管理基础，提升安全管理水平。他们努力推进安全生产标准化建设，完善规章制度，健全安全生产责任制;加大薄弱设备补强投入，严格对行车设备进行定期检查、质量分析、专项整治和故障考核，确保固定、移动设备质量动态达标;加大自控型班组建设力度，提高基层安全管理水平。
南宁局紧紧抓住人员、设备、管理三大要素，加强对现场作业跟踪检查和细节管理，提高对现场安全的控制力。他们加强主要行车工种队伍建设，制订了职工基础知识和基础技能培训规划，突出整治现场作业人员 “两违”现象;突出抓好机车车辆走行部、制动系统等移动设备和线桥隧涵、接触网、通信信号设备等固定设备整修养护，大力整治防范道口、上跨桥、防护栅栏;细化了干部包保措施，严格现场标准化的执行落实，实现对现场作业风险的全面控制。
针对地处西南山区，防洪压力大的特点，南宁局坚持全员防洪、全年防洪、科学防洪，全面总结连续两年实现防洪安全年的成功经验，系统联动、防控结合、持续改进，实现防洪与施工、运输有机统一。(记者 马常宏)
第五篇：0015浙江舟山：全面推行“网格化管理、
以党建创新推动社会管理创新，全面推行“网格化管理、组团式服务”工作
中共浙江省舟山市委组织部
[内容提要]为深化拓展党员联系和服务群众制度、进一步密切党群干群关系、不断强化基层组织社会管理和公共服务的能力、努力巩固党在基层的执政基础，舟山市在全市全面推行了“网格化管理、组团式服务”工作。主要做法就是在乡镇(街道)、社区(村)行政区划不变的前提下，把乡镇(街道)划分成若干个单元网格，通过整合基层各类组织资源，对应每个网格组建相应的管理服务团队，全面承担网格内联系群众、掌握民情、改善民生、解决矛盾、维护稳定、促进发展等职责，并运用现代数字技术搭建信息化管理服务平台，为群众提供更为直接、高效的服务，提高社会管理的科学化、精细化水平。“网格化管理、组团式服务”是新时期做好群众工作，创新基层党建和社会管理工作的有效模式，走出了一条以基层党建创新引领社会管理、基层党建和社会管理互融共促的新路子。
浙江省舟山市按照“网格化定位、组团式联系、多元化服务、信息化管理、全方位覆盖、常态化保障”要求，全面推行“网格化管理、组团式服务”工作，形成了“党政主导、公众参与、社会协同、上下联动”的社会管理新格局，这是基层治理模式的再造，是联系和服务群众体系的重构，是党在新时期群众工作方式的探索，彰显着党在 1 基层执政方式的创新。截止目前，全市参加组团服务的人员达2.1万余人，共联系服务群众37万余户、97万余人，记录民情日记20余万篇，发送服务短信2100多万条，为群众解决问题5.5万余件。
一、背景与起因
改革开放以来，随着农村人民公社消亡、城镇化进程快速推进，“四个多样化”趋势日益明显，人们由“单位人”向“社会人”转变，传统的管理模式难以适应经济社会的深刻变革。同时，尽管交通、通讯日益便捷，但是基层党员干部与群众直接面对面、手拉手的机会却反而少了，群众的各种困难和问题得不到准确传递、及时回应，从而导致基层社会管理出现“盲区”和“真空”，引发一系列问题，这就急需创新群众工作的方式方法，实施更加精细化的管理，把问题解决在基层，把矛盾化解在萌芽状态，促进的社会和谐稳定。这些年来，舟山一直围绕党的先进性建设和执政能力建设的主线，开展基层党建工作的创新实践，2003年，舟山市委在全市渔农村开展了“把党员培养成致富能手，把致富能手培养成党员，把党员致富能手培养成村干部”的基层党建“三培养”活动，为党组织储备了素质优良的生力军;2003年底起，连续7年实施“暖人心、促发展”工程，选派渔农村指导员充实基层服务力量，着力缓解“三农”、“三渔”问题，为推行“网格化管理、组 2 团式服务”工作奠定了坚实的群众基础;2005年5月开始，结合保持共产党员先进性教育活动，探索建立了以“党群联心、共促和谐”为主题的党员联系和服务群众制度，通过党员联户、党群联心、组织联动，采取一名党员联系10-20户居民家庭的方式，在党和群众之间建起一条服务快车道。这些工作所取得成效的同时，我们也发现，随着经济社会的不断发展、人民群众生活水平的提高，群众的需求呈现多样化、多层次的特点与党员个体服务能力、服务资源有限的矛盾愈显突出，导致基层情况不明、服务被动、效率偏低，群众的各种困难和问题得不到及时有效回应和解决，影响了基层的和谐稳定发展。如何在新的时代背景下构建新的治理结构，把干部群众组织发动起来，加强社会管理服务，做好群众工作，及时化解各类矛盾，成为各级党委政府必须面对的现实问题。2007年底，舟山市委在普陀区桃花镇开展了“网格化管理、组团式服务”试点，于2008年8月在全市范围内强力推进，并于2009年8月起在浙江省全面推广。
二、内容与做法
“网格化管理、组团式服务”，就是在基层行政区划不变的前提下，把乡镇(街道)划分成若干个单元网格，通过整合基层各类组织资源，对应每个网格组建相应的管理服务团队，全面承担网格内联系群众、改善民生、解决矛 3 盾、促进和谐、推动发展等职责，并运用现代数字技术搭建信息化管理服务平台，提高社会管理的科学化、精细化和信息化水平。
1、细分管理服务单元，实现治理结构网状化。以家庭为基本单位，根据社区(村)所辖范围、人口数量、居住集散程度、群众生产生活习惯等情况，渔农村一般以100到150户为一网格，城市社区规模适当扩大，把全市43个乡镇(街道)划分为2360个管理服务网格，每个网格配备相对固定的管理服务团队，渔农村社区一年内至少开展4次以上集中性走访，城市社区一年内至少开展2次以上集中性走访，深入网格听民情、释民惑、解民忧、知民意;在常规网格划分基础上，根据各地具体情况，划分各种个性网格，比如在渔区划分渔区网格，推行海陆“双网格双服务”，提供渔业安全管理、排解渔区矛盾纠纷、组织海上抢险救灾等方面的服务，在新居民聚居地，划分新居民网格，提供计生、医疗、法律维权等服务，在商户集中区、工业园区，建立商户网格、商会网格，为企业提供行政资源服务和水、电、金融等各种专业服务，并为企业在经营过程中遇到困难与问题进行综合把脉“会诊”;以网格为基础，构建“一网格+一党小组长+一网格格长+一服务团队”模式，使基层组织和广大党员联系服务群众的层次更加清晰、任务更加明确、覆盖更加全面。
2、整合管理服务资源，实现管理服务多元化。针对当地群众情况，根据团队成员的岗位职责、专业特长、年龄结构等因素，组建多元多层次的服务团队，确保满足群众个性化、多样化需求。将党务、行政、群团、“两代表一委员”、民间社会力量等各方面资源整合起来，组建基础网格服务团队，每个团队配备5～7名成员，负责常规性的联系服务工作;整合各个职能部门、技术部门和社会团体中的专业人才，组建法律、家政、医疗等专业服务团队，更大范围内为群众提供专业化服务;整合网格内的社会民间组织和乡土人才资源，组建网格自治服务团队，深挖网格内部资源，将有能力、有特长、有威望的群众引入网格服务力量，探索群众自治新模式。三种服务团队，互为补充、相互配合，实现了基层群众工作从以往以条为主、各自为政向条块结合、形成合力转变，条块之间协同性、互助性和综合性得到强化。同时，各部门主动积极融入“网格化管理、组团式服务”工作，使基层组织建设从党务部门单兵作战向有效整合各种工作资源转变，以往经常出现的党务、行政各管各、“两张皮”现象得到明显改善，服务资源和服务力量大大充实，基层组织建设收到了事半功倍的效果。
3、强化分片包干职责，实现管理服务规范化。实行群众工作的责任承包制，划定每一个网格服务团队的责任区， 5 明确其“包管理、包服务、包教育、包提高”的群众工作职责，使联系包干责任制度“横向到边、纵向到底”。服务团队在走访联系中，创造出“网格驻夜日”走访、“错时走访”、“周末走访”、“熟人带路”等方式方法，对网格内的每一群众实施全方位服务;开展全程化代理，坚持分类管理、分级办理原则，对群众反映的一般性问题，明确所在网格服务团队成员为全程代办人，快速办理，对于重点问题和复杂问题，将问题进行集中分类，提交相关职能部门进行处理;发挥网格内群众骨干主体作用，开展网格乡土人才评定、“网格才艺大比拼”、网格之星评选等活动，推动基层群众自治组织建设，实现基层群众自我管理、自我服务、自我教育和自我监督。
4、建立民情研判机制，实现基层管理民主化。推行民情恳谈机制，通过群众出题、团队点题、社区(村)议题、乡镇(街道)定题、职能部门破题，建立健全乡镇(街道)主导，职能部门、社区(村)、网格团队和群众广泛参与、上下联动的民情恳谈机制，推出“相约星期
五、有话大家说”、“干部听民声、共说连心话”、网格户代表制度等载体实现民情民意的直接、快速和全面沟通;推行电子民情日记逐级点评机制，网格服务团队定期上传民情日记，由乡镇联系领导、分管领导和主要领导三级点评，推动服务承诺事项的落实;推行民情“一事一诺一评议”机制，对为 6 民服务的每一事项，全程公示服务事项办理进度和效果，并采取群众和网格服务团队双向打分，拓宽为民服务群众满意度评价渠道。
5、搭建信息管理平台，实现管理服务高效化。建立市“网格化管理、组团式服务”信息管理系统，包括系统操作平台(内网)和门户网站(外网)，其中内网面向网格工作人员，包括基础信息、民情日记、服务办事、短信互动等模块，受理群众诉求后按内容分类和流转程序传递给全市各级、各职能部门，限时办结;外网面向社会群众，展示“网格化管理、组团式服务”工作动态，依托“8189000”、“8189090”服务平台，收集群众诉求，自动转入内网系统进行处理，并提供各方面信息咨询服务。“网格化管理、组团式服务”信息管理系统实现了基层工作方式从传统型向数字化、信息化、网络化的现代管理方式转变，形成监管互动、分工协作、动态有序的管理服务新模式。同时，开通“网格化管理、组团式服务”10639393手机短信平台，群众对政府管理服务职能范围内的事项如有诉求，均可通过发送短信至服务平台。
6、强化领导考核责任，实现工作保障常态化。各地各部门成立由党政“一把手”任组长的领导小组及其办公室，加强工作协调和业务指导;在全市范围内开展“网格民情大比武”和“网格化管理、组团式服务”工作考核来检验 7 工作实效，通过网格服务团队业务比拼、检查信息管理系统记录、随机暗访、满意度测评、重点项目督查等方式对乡镇(街道)的工作展开全面考核，并根据考核结果表彰奖励各类先进，调动基层组织和服务团队的积极性和主动性，市、县(区)财政每年安排专项资金(其中市本级安排了500万元专项资金)，以保障这项工作长期有效开展;结合创先争优活动，开展组织机关部门在职党员、干部融入社区“网格化管理、组团式服务”，实行“双角色双争优”活动，要求在职党员、干部都要到所在社区报到，利用“八小时外”的休息时间，参与社区活动，服务社区居民，接受社区监督，并把机关党员、干部在社区的表现情况作为年终考核、职务晋升的重要依据，实施考核管理。
三、成效与意义
通过3年多的实践，我们体会到，“网格化管理、组团式服务”是做好新时期群众工作的有效方法，是改善和创新社会管理的有力抓手。
1、构建起为民服务之网，提高了基层组织办事能力。这项工作以“为民、惠民、便民”为宗旨，统筹基层组织资源，以团队人员的多元化来服务群众需求的多元化，以强化条块协同来改变条条各自为政的局面，以市、县(区)、乡镇(街道)、村(社区)、网格五级上下联动来解决一个部门、一个层面无法解决的问题，解决了以往基层主要 8 以条为主开展工作，各条线的工作人员在块上的工作职责不明确、不到位，条与条之间的协同配合不紧密等问题，真正把群众工作责任落到实处、写在明里，党委政府和基层党组织解决基层问题的意识和能力得到了很大的提升。
2、构建起平安建设之网，夯实了社会和谐稳定基础。网格服务团队成员通过经常性走访排摸，与群众“面对面”、“点对点”的交流沟通，重点围绕增收致富，创业创新，维护权益，就业、就医、就学等群众关注的焦点热点问题，在第一时间内掌握网格内居民的利益纠纷和诉求，及时进行社会稳定分析预警，努力将问题化解在基层、化解在萌芽状态。随着“网格化管理、组团式服务”的推进，网格服务团队推心臵腹的交流沟通、积极主动的工作态度，让群众感到了被重视、被尊重、被理解，有效改变了以往群众诉求渠道不畅通、遇事只好上访的状况，社会和谐稳定的基础更加巩固。据浙江省统计局2010年底抽样调查，舟山市群众安全感达97.82%，位列全省第一;2010年全市信访总量同比下降15%。
3、构建起感情沟通之网，密切了党群干群血肉关系。网格服务团队成员通过经常性地走访联系群众、面对面地与群众谈心交心，实打实帮助群众解决一些生产生活中的难题，拉近了干部与群众之间的距离。通过3年多时间的实践，群众从当初怀疑、观望，到审慎接触、逐步了解， 9 现在已经有越来越多的群众和网格服务团队、基层党员干部建立起了朋友关系，遇到困难和问题，都愿意向网格服务队员反映，网格服务团队更被老百姓称为“撤不走的服务队”。根据2010年4月全市“网格化管理、组团式服务”考核评估结果显示，群众对这项工作及网格服务团队成员的整体满意度达89%。我市组织工作的总体满意度测评得分，连续3年名列全省第一。
4、构建起民意汇聚之网，推进了基层民主政治建设。通过建立民情民意研判和解决机制，召开民情分析会、民情恳谈会、民情通报会等，拓宽党组织和政府听取民意、集中民智、解决问题、形成共识的渠道。网格服务团队和联户党员经常深入群众走访联系、了解民情、采集信息，畅通了群众反映利益诉求的渠道，群众的民主权利得到有效落实。这既为党组织和政府的决策部署提供更加可靠的依据，使基层党组织通过党内民主决策将群众意愿外化为利民惠民的具体行动，又因为群众的合理化建议得到党组织和政府采纳，激发了广大群众参与社会事务的主动性和积极性，探索出一条以党内民主带动人民民主的新途径。
5、构建起宣传教育之网，形成了共谋科学发展之风。随着“网格化管理、组团式服务”工作的深入推进，网格服务团队和联户党员挨家挨户宣传政策、释疑解惑，党委、政府的正面舆论占据了主阵地，群众对政府出台的相关政 10 策、实施的建设项目也予以积极配合、全力支持。现在舟山正处于建设国家级海洋经济试验区的关键时期，通过“网格化管理、组团式服务”工作的推进，让广大群众能够知晓试验区建设、了解试验区建设、参与试验区建设，充分调动各方面的积极因素，把党的政治优势和组织优势转化为推动各项事业发展的强大力量，形成了党群和干群共谋科学发展之风，推动了经济社会的快速发展。
6、构建起干部成长之网，提升了基层干部综合素质。这项工作的实施，把干部“赶”到基层一线，变“坐等群众上门”为“主动下村服务”，直接面对各种矛盾和复杂问题;变“处理线条单一问题”为“解决群众各种难题”，形成了推动干部学习的倒逼机制;变“习惯于蹲办公室”变成“习惯于下基层”，使干部敢于面对群众、乐于贴近群众、善于服务群众，做群众思想工作不厌其烦，帮助群众解决实际问题真心实意，与群众建立扎实的感情基础，能力和作风与群众的要求和期望之间的差距不断缩小。
[案例点评] 中国浦东干部学院中国特色研究院执行院长刘靖北教授：舟山的案例有如下几个特点：
1、找准党组织在基层社会管理在发挥作用的有效载体，从而把党的工作有效地贯穿到社会管理和社会服务的各个方面，实现了基层建设工作与基层社会管理的无缝对接;
2、发挥党组织的政治优势、组织优势，把党务、 11 行政、群团、民间社会力量等各方面资源整合起来，织起一张基层“公共管理服务网”，“上面千条线”汇聚到“基层一张网”，形成党的强大群众工作优势。
3、运用现代科技和网络技术，建立全市“网格化管理、组团式服务”信息管理系统，实现了一口受理、一网协同的“流水线”服务，形成监管互动、分工协作、动态有序的管理服务新模式。舟山市全面推行“网格化管理、组团式服务”工作，是基层党建和基层社会管理的重要创新，受到舟山广大人民群众的普遍欢迎，具有极强的推广价值。
上海市党建研究会常务副秘书长汪丹博士：舟山创造的社会管理和群众工作的经验，给我们非常大的启发，主要有三点：第一，要把组织再造和功能转换有机的统一起来。随着市场经济的发展，单位制逐渐在瓦解，单位人变成了社会人、市场人。舟山做法，就是用一种新的方式、新的机制去把社会人、市场人重新组织起来，实现了社会的再组织化，这实际上是一种组织的再造。不仅如此，它还实现了一种功能的转变。舟山的做法就是把基层党组织的功能聚焦到服务群众上面，把联系和服务群众作为基层党组织的核心职责。通过组织再造、功能转变，整合多方的资源，提供多样化的服务，以回应群众的多元的诉求，这给我们非常深的启示。第二，党建工作需要精耕细作，使之深入社会，落地生根。现在基层党建工作许多时候就是停留于发文件，停留于开会，不能真正地深入社会，不能真正的 12 落地生根。而舟山通过网格化管理、组团式服务，使党务工作实现了进户头，见人头，入心头。第三，党建工作要形成责任机制。现在各个地方都强调要做好联系服务群众工作，但差别就在于有的地方能够形成一个长效的机制，能够制度化，而在有的地方就是一个口号，一个活动。舟山通过责任考核机制形成一个压力或动力机制，使这项活动能够持续化、长效化。总之，舟山的实践探索为转型期的社会管理和基层党建提供了一个成功的案例。