人力资源管理调查报告
很多人对于写报告感到头疼，不了解报告的内容与格式，该怎么写出格式正确、内容合理的报告呢？今天小编给大家找来了《人力资源管理调查报告》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：人力资源管理调查报告
人力资源管理调查报告
郑州香雪儿食品公司人力资源管理调查报告
郑州香雪儿食品公司人力资源管理
调查报告
人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。河南省是农业大省，作为河南省省会城市的郑州市的企业多属于纺织食品之类的轻工业，企业规模多属于中小企业。为了解郑州市中小企业人力资源管理现状，本团队选取较具有代表性意义的郑州市香雪儿食品公司(该公司之所以具有代表意义，是因为该公司属于发展较好的食品企业，企业规模为中型企业，比较能代表郑州市中小企业的发展状况)开展企业人力资源管理状况的调查，以期管中窥豹，对郑州市整个中小企业人力资源管理情况做一了解。本团队于2013年6月7日至2013年6月12日对香雪儿公司展开调查。本次调查主要采用访谈法，问卷法，查看工作日志等企业文字资料等方法，通过调查发现企业人力资源现有情况，总的来说按照现代企业要求，香雪儿公司的人力资源管理状况未达到合理水平，存在许多问题和不足。但是由于香雪儿公司本身规模不大，人才结构也相对较好，所以香雪儿公司的人力资源状况较能适合自身发展需要，有一定优势。我们现将香雪儿公司人力资源现状，优势，不足及改进策略形成调查报告如下。
一、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理基本状况：
1、企业组织结构及员工人数。郑州香雪儿食品有限公司实行总经理负责、董事会决策制，下设业务部、企划部、综合行政部、营运部、财务部、生产部、技术开发部，共 7 个职能部门，以层层管理，责任到人为管理模式。现有各类员工400多人。
2、企业人才素质情况及人才结构。郑州香雪儿食品有限公司具有中专以上学历100多人，中级职称以上的技术人员30多人。
3、人力资源的开发和培养体系。郑州香雪儿食品有限公司并不具备完善的人力资源培训和开发体系。企业只有针对一般职业技能掌握和企业管理制度的短期不定期培训。对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式以师徒之间的“传、帮、带”为主，也有少数的集体培训。
4、企业人力资源管理管理方式和激励机制。郑州香雪儿食品有限公司员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。这种激励方式对目前的香雪儿公司来说还算适合，但一旦企业发展壮大，这种激励方式便会暴露很多不足。
5、企业目前缺乏完善的人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性。
6、员工流动率高。郑州香雪儿食品有限公司员工流动率高，需经常招工。
二、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理优势
郑州香雪儿食品有限公司作为中小企业，船小好调头，它的人力资源管理有其自身适应性和灵活性的优势，正是这种优势保证了中小企业的发展。具体有以下几点：
1、企业经营权集中，决策效率高。郑州香雪儿食品有限公司规模小，产品类型简单，便于企业决策。
2、员工数量少，管理层对员工比较了解，有利于实现人尽其才，人岗匹配。
3、员工数量少，管理方式简单，有利于降低企业成本，提高企业受益，促进企业发展。
4、制度灵活，便于企业及时调整发展战略。
5、重视企业文化建设，调动员工积极性。
三、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理劣势
郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理状况虽然有一定优势，但其不完善的人力资源管理机制必然存在很多不足。
1、缺乏人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划, 在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。导致人才结构不合理，人才容易流失。
2、管理方式落后,激励机制不完善。郑州香雪儿食品有限公司以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段是对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单
一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。
3、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系，培训与发展机会缺乏。郑州香雪儿食品有限公司片面追求降低成本，对员工的培训仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合
自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
四、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理问题解决办法。
针对调查中郑州香雪儿食品有限公司出现的问题，我们提出以下解决办法：
1、树立正确的人力资源观念
(1) 郑州香雪儿食品有限公司要树立人才第一的理念
(2) 郑州香雪儿食品有限公司要进行战略人力资源规划，建立与市场需求相适应的人力供应机制
2、强化企业内部人力资源管理的战略职能，建立健全人力资源管理制度，提高体系设置的科学性
(1) 郑州香雪儿食品有限公司要根据企业发展需要，改善组织结构的设置
(2) 郑州香雪儿食品有限公司要提高招聘的准确性，加强对员工的控制，避免裙带规模扩大
(3)明确规章制度，为管理提供依据，科学化管理
(4) 郑州香雪儿食品有限公司要重视对员工的培训开发，形成良好的学习氛围。有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。
(5)综合多种激励措施，建立科学的薪酬体系。郑州香雪儿食品有限公司要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度
与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相结合。
通过本次调查，我们感受到：人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，企业要实现持续快速发展，必须坚持人才为本,重视员工在企业中的价值，真正使人力资源管理发挥最大的效用。
第二篇：人力资源管理现状调查报告
武汉华大餐饮有限公司 人力资源管理现状调查报告
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下：
一、目前存在的主要问题及原因：
1、招聘方面。
1)主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人(如服务员、洗碗工、清洁工等)需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2)各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批
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准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。
2、新进员工环境培养方面。
主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。
3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。
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4、考勤管理方面：各食堂在员工考勤方面基本上能做到清晰和完善，暂未发现打人情卡现象。但在“排班、请销假手续、加班手续”等方面思想认识不够。认为此项工作是花架子、玩文字的游戏。素不知这些所谓的游戏也是人力资源规避劳动风险和人事管理的重要组成部分。
5、人事档案管理集中体现在以下几个方面：
1)员工入职登记信息不详细。由于一线员工文化水平有限，在入职时不能对所需填写项目完整登记，各食堂经理为求职者代笔时，将很多重要信息忽略不计，如员工婚姻状况、紧急联系人、移动电话、申请日期和入职承诺签字。
2)劳动(劳务)合同的签订。在整理各食堂员工档案时，有诸多员工入职后没有签订相关协议，部分员工仅有一张入职表或者一张身份证复印件。经过近20天的整理及各食堂的配合，该项工作完成率达70%(147名已完成签定)，剩余20%(45名)签订劳务合同人员已整理，另10%的员工还有待完善。
3)健康证的管理。根据《食品卫生法》、《公共场所卫生管理条例》等法规，从事食品生产经营、公共场所服务等专业生产的相关人员必须拥有健康证。作为餐饮服务机构，凡进入公司的员工需持有健康证，否则不予入职。在食堂检查过程中发现，由于基层员工流动性大，食堂经理管理疏忽，办理健康证和从业人员对健康证认识还不够，上交健康证的管理要求逐渐演变成一种交差性的行为。除武船阳逻食堂外，其他食堂并非全员拥有健康证，已办有健康证的员工有80%以
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上的均不在有效期内。
6、质量监督与检查方面。各食堂未建立比较完善的日常考核机制，对当日员工的劳纪劳态未作点评。员工一段时间各方面表现良好时，管理层就积极申请为其加薪，以“资”鼓励;某一段时间表现不好的员工，管理层就开始酝酿怎样达到换人的目的、找人来接手。此种作风在大部分食堂都有存在，无形中加重了公司的用工成本和管理成本。
7、制度执行方面。4月14日、15日公司综合办分别就《关于人力资源管理的若干规定》和《食堂物资与报表管理的规定》下发了通知，要求各单位前组织食堂员工系统学习通知内容，并于4月18日前结合本食堂情况向公司综合办提交培训和整改情况报告。直至4月26日，仍有部分管理者无视文件精神，未按时上交整改报告。后电话告知，得到的结论却是经理本人都没有学习，更不谈组织员工学习。在此后的日常工作中依旧存在与规定相违背的现象发生，本人认为，如不及时制止这种思想，在公司未来的发展中，这种意识定然会起到阻碍作用。
8、人员及业务管理方面。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。没有落后的员工，只有落后的领导。食堂经理和厨师长的领导水平，决定了这个食堂前厅及后厨工作的好坏。在工作中发现，很多食堂经理在汇报本人工作时，总是一味的埋怨“员工少、工资低、流动性大”等原因。我们不可否认，在当今的餐饮行业，确实存在以上客观现象，但是结合整个市场薪资福利来看，公司现有的薪酬结构并不是完全处
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于被动，甚至有些岗位的薪资还高于同行水平。人员的流动性问题有部分还是可以通过内部的管理、引导和个人感情的建立来解决的。不单单只是大笔一挥，加薪请示就到了公司，本人认为以这种单纯的涨薪方式来留住员工是一种极度不负责任的表现。
9、薪酬福利方面：员工因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对食堂管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“辛苦的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上近年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个公司所处的工作环境、劳动强度、拿到的工资等跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老员工、老管理者也说出同样的话。在调查过程中还没遇到有哪位员工说对食堂，对自己的工作有感情而不愿离开的。
10、工作时间方面：除政府机关食堂外，其余学校、企业食堂员工作息时间相对比较繁杂。如何合理、有效的调配才能使员工工作做的开心，休息时间也能得以保证。
如武船双柳食堂，经过长时间的摸索得出结论，早餐就餐者约200人，午餐为职工就餐的高峰，售价高达15000元，晚餐进餐者相对下降幅度较大，售价约为2000元。如果员工早中晚三餐均要在岗，其工作状态可想而知。食堂管理者可组织厨房工作人员对菜品进行分类、培训、教授，使菜品的制作技术能够共享，员工在作息安排时就会多
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一些调控空间。
11、信息沟通方面。 1)职能部门与各经营食堂。 2)职能部门与员工方面。 3)食堂管理者与员工方面。
由于食堂管理者大多出身于厨房，对于信息获取与传递还存在着 很大的缺陷，公司职能部门下发和通知的很多信息不能很清晰的去理解、渗透，更不能有效的与员工进行沟通，成为信息传递的瓶颈。
二、解决的措施及建议： (一)人力资源管理方面：
1、人事表格方面。完善一整套适合公司现状及未来发展的人力资源管理表格，包括《员工应聘登记表》、《员工社保办理统计表》、《员工考勤统计表》、《人力需求申请表》、《人事变更单》、《未打考勤说明单》、《请假申请单》、《员工辞职申请表》、《人事谈话记录表》、《员工离职(交接)结算单》等，并对各食堂管理者进行系统培训、模拟、考核。
2、岗位编制及薪酬结构的建立。
1)结合各食堂现有岗位及业务接待量，合理制定员工编制，在编制之内的员工调配可由管理者酌情处理，编制之外的员工招聘必须严格遵照公司制度执行。
2)建立健全各食堂、各岗位员工薪酬标准，彻底改变现有食堂经理“因人定薪，拿薪酬招聘”的习惯。
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3)改变现有调薪模式，禁止经理随意给员工加薪。我们有很多食堂经理，每月初在人事计算工资之时，提交一大堆加薪人员名单及加薪的标准，如一个食堂保管员，最高的薪资已达到三千有余，最低的也就两千块，差距如此之大。同时，加薪的理由也过于单调，无外乎“员工近段时间表现良好”“其他公司的同岗位工资也如此”“入职时的约定”“人难找”这几种理由，殊不知这种随意涨薪的行为给自身的管理和公司的管理造成多大的负面影响，促使那些平时在工作中爱抱怨的员工心理更加不平衡。
统计：截止5月3日，民大食堂两名基层管理者本月申请调薪100-200元，但属下员工经常出现吵架、斗气现象;武重食堂保管员现有工资2800元，本月申请调薪200元，属该岗位中较高水平;格力食堂本月有9名员工申请调薪，理由单一。
4)禁止食堂经理随意给员工加封进爵。除公司组织架构设定的岗位名称外，不得设置其他岗位。如有些食堂设置有白案总厨、红案总厨、酒席总厨、副厨师长、厨师主管等等乱七八糟的岗位名称，随意加封冠名，变相为员工加薪。
3、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、人员信息要准;b、双向匹配;c、协议管理，如员工思想品德的评定，是否属于岗位需要的类型，求职者对工作的渴望程度，家庭条件对本岗位的影响、年龄及身体状况等等均需要综合考虑。
例：格力食堂四月招聘一名水电工孙洪祥，该员工于1949年出生，现年65岁，招聘入职几日后，发现动作迟缓，身体条件并不适合该岗位，于是通知解聘，支付其几日工资。试问：招聘时这些问题都考虑过没有?
4、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各食堂自己的《计划》，也不需要占用太多员工休息的时间。首先，管理者
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要明确培训的主旨思想，需要培训什么内容，通过培训想要解决什么问题，不能让培训成为一种任务和形式。再者，食堂要制定切实可行的培训计划，依据大纲逐步展开培训工作。培训的地点可以选择在岗位上，也可以集中培训，同时建议各食堂组织班前会，考勤签(点)到的同时可以宣读公司动态、规章制度等，总结上一日食堂发生的事件，给予大家什么样的经验和教训等。表现好的员工可以给予口头或物资奖励，对于典型错误或“大事不犯、小事不断”的员工可以作出内部处罚。
5、入职管理方面：对一线员工和新进公司的员工，要更加关爱有加。定期召开新员工沟通会，能够让员工从思想上先有个疏导口，不要让新员工感觉到“甩单边”，此举自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度。在新员工业务技能不强出现错误时，食堂管理者应当有章有法进行培训教导，不要一味的责备和罚金。给予每人一个良好的工作环境和职业规划，不要让公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。
6、劳动(劳务)关系的确定。梳理员工档案信息，制定并出台签订劳动合同或劳务合同的规章政策，凡新进员工入职满7日的必须签订劳动(劳务)合同。(目前该项工作正在推进中)
7、健康证管理方面。出台相关管理制度，建议将健康证的费用报销纳入员工福利，便于统一管理。每年由公司组织一次员工体检，临时聘用的员工入职7日内需提交健康证明，对体检不合格的员工坚决予以解除。
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8、管理者管理技能方面。
1)加大培训力度，从思想上改变管理者“慵、懒、散”的工作作风。一些曾经在本行业工作多年的老员工，总认为自己能力很强，来到公司后变得“圆滑，卖老资格”，认为自己和领导是多年的同事关系，领导不会把我怎么样等等，这一类的人员其实是非常危险的。
2)建立健全淘汰机制。企业不是福利院，不是哥们、朋友养老的地方，是一个要养活几百张嘴，每月发几百个人工资的经营实体，我们所追求的是企业利益的最大化，从而个人需求才能得以满足。
3)管理者要理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标，弄清楚：
①我最突出的能力有哪些?
②目前工作最急需的能力是什么?
③对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么?
④我应该如何提升这些欠缺的能力?
4)加强自我管理能力和团队领导能力。食堂管理者要有压力和紧迫感，要善于学习，这种学习是全方位的，深入的，系统性的，包括知识的更新，能力的提高，经验的积累，而不是简单的学习专业知识，要勇于接受新的事物和新的管理理念，因为，学习是给自己补足能量，是为了跑的更远，是为了在队伍中赢得生存的空间。
由于本人能力有限，加之时间仓促，对公司实际情况了解还不够透彻，本次调查及整改建议比较肤浅，也不够严谨，多有不当之处，请领导多多予以批评和指导，以便本人在今后的工作中学习和改进。
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第三篇：企业人力资源管理状况及管理者素质调查报告
企业人力资源管理状况及
管理者素质调查报告
专 业
班 级101
姓 名魏国梅
学 号
2012年11月 3 日
锦州华益科技有限公司人力资源管理调查报告
一、调查目的：了解人力资源管理的过程.
众所周知，企业能不能走的远，和企业文化息息相关，而人是文化的载体， 也是企业文化的核心，所以恰当的用人对于一个企业来说尤其重要。这就突出了人力资源管理对企业的重要性，于是我就人力资源管理访谈了锦州华益科技有限公司人力资源部经理郑经理。
二、调查对象：锦州华益科技有限公司人力资源部郑经理
三、调查时间：2012年11月1日
四、调查方式：访谈类
为了使调查的数据真实可靠，我们不用传统的问卷调查，而是直接对人物进行访谈，这样做的好处也是显而易见的：
(一)数据真实可靠。对人物进行访谈可以得到他对人力资源管理的真实想法和人力资源管理的组织现状。
(二)及时发现问题。访谈中可以得到实时的资料从而能快速的发现人力资源管理中出现的问题，给出建议。
五、调查内容及过程
2010年10月21日我就对人力资源管理的看法访谈了锦州华益科技有限公司人力资源部郑经理。他认为人力资源管理是一项大工程，组织上说这是企业最重要的一环。企业的发展如何，最重要的是看企业中人的发展如何，所以无论从对员工的招聘、培训，到使用、激励、调整，都是漫长而艰苦的过程。对此他对我介绍锦州华益科技有限公司的人力资源管理体系：
锦州华益科技有限公司是一个专门生产各种电器中变压器装置的厂房企业，从国内到国外都有商业客户。该企业对员工招聘方法是基层员工选择外部招聘，领导选择内部招聘。外部招聘多通过网络宣传或职介所介绍。该企业对员工的要求并不高，没有专门的职业技能培训，新进来的员工是跟着老员工学习，在学习中进步。任务也是不定的，哪条线缺人手就去哪条线速学速干，有的员工甚至一样没学好又被调去做另一样了。并不是稳定的工作，员工只要完成任务就行了。人员分配也不均匀，有时为了客户需要会增加生产线，没活做的话又会解散，员
工就分配到其他地方去接受新工作。员工在工作期间不允许说话。
在绩效方面，锦州华益科技有限公司设有奖惩制度。在一个周期内超额完成规定任务的员工，公司会按比例给予工资奖励;反之没有完成任务的也会按比例扣减工资。在薪酬管理，和大多数厂房企业一样，锦州华益科技有限公司采用的是底薪加提成(加班费)，继承了传统的多劳多得的观念。员工之间的关系一般，偶尔会发生一些打架斗殴的小插曲。郑经理认为人口流动管理是最难的，很多员工到厂里做了几个月就走了，甚至更短。办厂6年来，员工总是进一批，走一批，人数在500到1000人，人数并没有太大的变化。公司的管理制度有时会根据突发情况作些调整。
六、调查分析：
从上述资料上看，锦州华益科技有限公司的发展现状一般，6年来公司的规模并未有改变。对此，我们从人力资源管理的几个方面来分析：
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，员工安全健康管理等。
从招聘的方式看，锦州华益做的还是挺好的，基层员工选择外部招聘，人员选择范围广泛。从外部招聘找到的人员比内部多的多，无论从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。而且外部招聘会给组织带来新思想和新方法。这些新的思想和观念可以使企业数量最多的基层员工这个大环境充满活力与生机，在外部招聘找到的人才，可以节省大笔的培训费用;内部领导适合做内部招聘，一方面，这部分的人才在外部招聘选错人的风险比较大，而且就算是选对了人，在不了解企业现状与组织文化就上岗的话，会造成许多不必要的麻烦，与员工关系的处理也会成问题。绩效方面，锦州华益科技有限公司采取的是有奖有惩，公平公正。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。而在影响绩效的四个因素之中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取以提高技能水平以及组织绩效。
奖惩就是一种很好的激励手段，没人愿意和钱过不去，当然是越多越好。也不会有人想工资被扣。对员工来说，这是种动力。薪酬管理，多劳多得在这就不必多说了。
员工之间的关系管理的，是判断一个企业内部员工团结与否的重要因素。在锦州华益上班时间是不允许说话的。大家都在做自己的任务。虽然管理的最终还是要服务于对企业的经济效益。但在厂里工作的大多数都是来自全国各地的，都有不同的个人喜好，民族习惯。有句话是这么说，团结才是力量，当员工之间没有达成一个很好的共识，效率自然就不会高了。沟通是员工之间相互了解与合作的媒介，在这方面做好了，我相信打架斗殴的小插曲就可以避免，员工之间会更团结，给企业带来更多的利益(看得见和看不见的)。员工是企业的形象，当你看见员工低头死气沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充满热情的员工。
员工流动性的管理，归根结底就是企业能否留住员工，决定企业未来发张最关键的因素是什么?吸引人才，留住人才——这是一个非常务实的答案。吸引人才要从外部招聘的宣传入手。然而，留住人才才是主要的，所谓创业难，守业更难。人才也是一样的道理，你要招到一个人才不容易，要留住一个人才更是难事。 留住人才要从从工作环境，人文环境，和企业发展趋势三方面入手。XXX的工作环境暂且不谈，就员工之间关系管理来看，缺少沟通的员工一起共事就容易出错。在这方面有待加强。
综上所述，我对锦州华益科技有限的人力资源管理给出以下几点建议：
(一)设立一个完整的培训单位，让更多的员工了解公司的实际情况与学习 具体技能。
(二)制定一套合理的员工守则，让大家都了解公司的规章制度。
(三)沟通是企业团结的法宝，有效的沟通能让员工的工作更有效率，员工 之间的关系更加和谐。
(四)留住人才要给予员工更多的学习和发展机会，管理好员工之间的关 系，让员工知道，自己不是被忽略的。
(五)员工之间尽量做到人人平等
七、结语
人力资源管理虽然最终还是要服务于企业的经济利益。但这是企业最重要的环节，人力资源管理是一门艺术。好的人力资源管理能给企业带来生气，带来更多事半功倍的成果，无论是看得见还是看不见的，都是企业的财富。在深圳有一家赛意法公司，在那里的员工，没有上级与下级之间沟通的隔阂。下级员工对领导意见不合拍板的例子比比皆是(这里指工作之间的辩论)。然而，他们就是在辩论中进步，各抒己见。里面还设立了人权委员会，做到了对员工的尊重。现在已发展成与欧洲最大的半导体制造商意法半导体制造有限公司的合资知名企业。不好的人力资源管理也会让企业陷入困境。就像珠海曾经风云一时的巨人企业，因拓展公司规模调用了大量人才，导致公司员工分配不均衡，加上资金紧缩，最终倒闭。所以，人力资源管理，无论从招聘，培训，到使用，再到分配是一个重要且漫长的过程，稍有差错，给企业带来的损失可能就不可估量了。相信在所有员工的共同努力下，企业会走的更远。
第四篇：中国企业人力资源管理调查报告
2010年中国企业人力资源管理调查报告——企业员工培训现状
内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。
关键词：企业管理人力资源员工培训
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。
一.不同背景公司培训经费投入情况
总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低;占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业(3.7%)。 国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6-6.8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。
上市公司培训经费的投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为34.1%,非上市公司为22%。
销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高(分别为5.7%和
5.1%)，但培训经费投入占企业销售收入0.5‰以下的比例也最高(分别为50.6%和52.5%)。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。
不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例较高，分别为14.6%、13.5%和10.8%;公用事业、建筑业、制造业比例相对较低，分别为4.8%、6.4%和6.5%。
二.不同背景公司制定员工培训计划情况
企业制定员工培训计划的比例较高(69%)，但也有31%的企业在员工培训中没有培训计划，反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。
不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显，但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点(西部企业72%;东部企业68%)。
不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高(76.1%)，外资港澳台资企业比例较高(72.4%)，集体、私营企业最低(60.7%、60%)。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。
上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中，境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高(86.3%)，高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右，高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22.5个百分点。
不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高(分别为81.3%和80.2%);销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低(分别为52.1%和52.7);而且销售额、资产额越高的企业，制定培训计划的比例也越高，说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系，规模小的企业不太注重
员工培训计划制度建设。
不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高(91.7%);建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮政业制定员工培训计划比例较高(80.8%、79.2%和79.1%);农林牧渔
业制定员工培训计划比例最低(45.9%)。如果从“准备制定”培训计划的数据判断，所有行业对这一工作有程度不同的认识，只有集体企业“不打算制定”培训计划。
三.不同背景公司员工培训计划执行情况
大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42.1%、“执行不力”的56.4%、“没有执行”的1.5%。尽管企业制定培训计划的情况较好，但执行不力，难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。
中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别达49.7%和42.5%;西部企业比例较低，为34.2% 。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范，相对而言西部企业培训可能比较重视形式，有待加强培训制度的执行力度。
国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49.6%和47.1%;私营企业“严格执行”培训计划的比例较低，为34.4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好，但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。
上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司，其中境内外同时上市的公司比例最高
(61.4%)，明显高于其它上市公司;拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低(35.7%)，没有上市公司较低(39.8%)。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。
不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高，分别为48.9%和49%;销售额3-1.5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低，均为35.4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作，并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。
采掘业“严格执行”培训计划的比例最高，为72.7%;交通运输仓储邮政业比例较高，为52.8%;房地产业比例最低，为27.9%。这一结果说明，传统国有企业在培训工作中，在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业，对培训工作的规范化还需要一个完善的过程，从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上，可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。
四、不同背景公司员工培训的主要方式
在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5%，“外部短训”的比例占47.5%，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。
中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67.2%,略高于东部企业2.3个百分点;西部企业采用“外部短训”方式的比例最高(52.2%)，东部企业的比例最低(46.2%);中部企业采用“学历教育”方式的比例最高(28.4%)，东部企业的比例最低(16.3%)。
不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”;“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的比例最高，分别为71.2%、57.7%和34.7%;集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53.6%;私营企业采用“外部短训”方式的比例最低，为37.9%;外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低，为7.8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别，可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。
上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%;没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%;其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低(8%)，可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。
不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：(1)不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”;(2)销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。
采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75. %;农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%;批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%;公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%;批发零售餐饮和通讯与信息技术(IT)采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。
五.不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价
从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力;另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高(52.5%)，东部企业较高(为49.1%)，西部企业最低(为42.7%)。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。
外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。
上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高(61.9%)，没有上市的公司的比例最低(45.2%);拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。
不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%;销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。
通讯与信息技术(IT)、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%;建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。
六.不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用
总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3%，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。
不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部(23.1%)和西部(22.4%)企业;东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%;西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13%。无论是中部、东部还是
西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低(最高为3.8%)，有待认真反思企业培训的目的和作用。
在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低(最高6.3%、最低2.4%)，“很大”的比例不算高(最高31.3%、最低21.5%)，“一般”的比例最高(最高64%、最低37.5%)，“有一点”的比例比较低(最高18.8%、最低8.1%)，“没有”的比例最低(最高6.3%、最低1.8%)。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%和18.8%，但“没有”的比例也最高(6.3%)，说明集体企业在这一问题上并没有特殊的优势。
上市公司实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例明显高于非上市公司。其中，仅境外上市公司“非常大”的比例最高(10.8%)，境内外同时上市公司认为作用“很大”的比例最高(40.9%)，拟上市公司“一般”的比例最高(61.4%);没上市公司“非常大”和“很大”的比例最低，分别为2.2%和22.3%。需要加强企业对培训目的、作用的认识。
销售额、资产额在3亿元以上的企业，认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最高，分别为4%、27.4%和4.2%、25.8%;销售额、资产额在1.5-3000万元的企业认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最低，分别为1.1%、17.9%和1.6%、19.2%。企业培训需要满足企业短期内改变员工行为、提高工作绩效的需要，同时也需要引导企业、特别是中小企业树立长远发展的眼光，切实关注员工素质的提高，搞好培训工作。采掘业企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高(54.4%)，但“非常大”的比例为0，“一般”的比例40.9%，很难判断采掘业在这一问题上情况最好。如果我们将“非常大”和“很大”的比例相加，就可以看出不同行业企业在这一问题上的差别。采掘业比例最高(54.4%)，社会服务业较高(37.4%)，其它依次为农林牧渔业(35.3%)、批发零售餐饮(34.2%)、通讯与信息技术(IT)(32.2%)等;金融保险业最低，为7.9%。亟需解决企业培训与提高工作绩效脱节的问题。
七.不同背景公司培训结果对员工晋升的影响情况
总体上看，企业培训结果对员工晋升没有太大的影响，“影响很大”的比例只占6.1%，“有些影响”的比例为66.3%，“没有影响”的比例也有27.5%。尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使人们日益意识到培训对个体职业生涯发展的重要意义。
中部企业培训结果对员工晋升“影响很大”和“有些影响”的比例最高，分别为9.4%和68.1%，明显高于东部(5.5%和66.2%)和西部(6.3%和66.1%)企业。说明中部企业员工的培训结果与员工发展密切相关的程度相对高些。
相对而言，集体企业培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高(11.8%)，国有企业和国有控股企业的比例最低(4.8%);外资港澳台资企业培训结果对员工晋升“有些影响”的比例最高(67.6%)。说明不同所有制企业培训结果对员工晋升都有不同程度的影响，但影响有限。
仅境外上市公司培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高(10.8%)，但“没有影响”的比例也最高(27.7%);境内外同时上市的公司“有些影响”的比例上最高(81.8%)，但“影响很大”的比例也较低(4.5%)。难以合理解释两类上市公司之间影响程度上的差别。拟上市和没有上市公司“影响很大”的比例最低，分别为3.3% 和
6.1%，可以大体说明上市公司培训结果对员工晋升的影响程度略高于非上市公司。
销售额、资产额在3亿元以上企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例均为7.6%,相对高于其它销售额、资产额规模企业;销售额、资产额1.5亿-3000万元企业,培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最低,分别为3.7%和4.5%。尽管销售额、资产额3000万元以下企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例不是最低，但“没有影响”的比例却较高和最高(30.2%、31.5%)，说明销售额、资产额大的企业培训结果对员工晋升影响程度相对大些，但不十分明显。
批发零售餐饮业和交通运输仓储邮政业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高，分别为14.6%和13.5%，金融保险和房地产业的比例比较低，分别为2.6%和3.3%;虽然采掘业和农林牧渔业企业的培训结果对员工晋升“影响很大”的比例为0，但是“有些影响”的比例却高达95.5%和88.2%。可以说明培训结果对员工晋升的影响，在不同行业间存在一定的差别，但影响程度普遍不大。
八、不同背景变量在培训方面的差异比较
统计分析发现，大部分培训方面的问题在各种不同背景变量公司之间存在显著性差异(p值皆小于0.05)。 根据T检验结果，国有和非国有两种不同所有制企业在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”等培训现状及执行方面存在显著性差异(p值都小于0.05)。在“培训对改善员工工作绩效作用”、“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异(p值大于0.05)。
上市和非上市两种不同类型公司除在“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异(p值大于0.05)外，在其它“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”和“改善员工工作绩效作用”5个方面都存在显著性差异(p值都小于0.05)。
销售额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司在“培训经费投入比例”和“对培训效果进行跟踪评价”两个方面未发现显著性差异(p值大于0.05)。在其它“制定培训计划”、“执行培训计划”、“培训对改善员工工作绩效作用”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异(p值都小于0.05)。
资产额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司“对培训效果进行跟踪评价”和“培训对改善员工工作绩效作用”两个方面未发现显著性差异(p值大于0.05)。在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异(p值都小于0.05)。
第五篇：中国企业人力资源管理调查报告
中国企业人力资源管理调查报告——企业高层人员管理现状
内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命;企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高;企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段;尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。
关键词：人力资源管理薪酬体系企业发展治理结构
企业高层管理人员是企业经营的决策者、组织者与指挥者，承担着资产保值、增值的任务和责任。围绕“企业高层管理人员产生的方式”、“有无建立高层管理人员任职资格体系”和包括高层管理人员“薪酬项目”、“考核主体”、“考核内容”、“培训方式”及“薪酬收入水刊平”等项目，通过问卷调查显示，我国企业高层管理人员产生的方式主要是由董事会聘任和上级或行业机构任命;建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段;高层管理人员的薪酬收入逐渐多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励，收入水平有了很大提高。
一.不同背景企业高层管理人员的产生方式
总体上看，企业高层管理人员产生的方式主要是“董事会聘任”和“上级或行业主管机构任命”，占被调查企业的比例分别为786家(42.7%)和631家(34.3%);“社会招聘”产生高层管理人员的企业有362家(19.7%)。可以看出，董事会的决策作用已逐渐凸现，但由“上级或行业主管机构任命”的比例也很高。
从企业性质看，国有及国有控股企业主要由“上级或行业主管机构任命”(70.4%);董事会的决策作用最弱(27.0%)。股份公司和有限责任公司以及外资、港澳台资企业，主要通过董事会决策产生高层管理人员，由“董事会聘任”的分别占64.6% 和48%。私营企业任用高层管理人员的市场化程度最高，由“社会招聘”方式产生高层管理人员的比例最高，为36.6%;而国有 及国有控股企业的“社会招聘”方式最低，只有2%。
从不同行业看，公用事业、金融保险业、交通运输仓储和邮政业与建筑业选择由“上级或行业主管机构任命”的比例较高，均为56%以上。制造业、社会服务、IT业和房地产业选择“董事会聘任”的比例相对较高，均为44%以上。农林牧渔业、批零餐饮业选择由“社会招聘”的比例相对较高，分别占35.3%和28.3%。
从企业上市情况看，境内境外都上市的企业采用“上级或行业主管机构任命”的比例最高(62.0%)，拟上市企业这一比例最低(25.0%)。境内境外都上市企业选择“社会招聘”比例最低(4.0%)，这与单独在境外上市企业采用“社会招聘”的比例最高(21.8%)形成了对比。拟上市企业采用“董事会聘任”的比例最高(49.4%)，这说明企业为了满足上市要求，逐渐加大董事会的决策作用，力求完善公司治理。
从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，由“上级或行业主管机构任命”产生高层管理人员的比例越高;企业规模越小，“社会招聘”比例越高。
选择“董事会在公司内部聘任”的企业在不同地区相差不大;选择“由上级或行业主管机构任命”的中部企业(42.8%)要高于东部(32.2%)和西部(38.2%)企业;选择“社会招聘”的东部最高(21.6%)，中部最低(19.4%)。
二.不同背景企业建立高层管理人员任职资格体系情况
企业建立高层管理人员任职资格体系的情况尚处于起步阶段，被调查企业中仅有四分之一建有高层管理人员任职资格体系。从企业性质看，集体企业有近二分之一建立了高管任职资格体系，其他类型企业没有特别大的差异，一般只有五分之一至
四分之一建立了高管任职资格体系。从行业分布看，建立高管任职资格体系比例最高的为金融保险行业，为52.3%;其他行业比例在15%～36%之间。从上市情况看，境外上市企业建立高管任职资格体系的达38%以上，高于国内上市企业(28.5%)和未上市企业(25%)。从销售额和资产总额看，企业规模越大建立高管任职资格体系的比例越高。从不同地区看，中部企业建立高层管理人员任职资格体系的最多，为32.1%，东部和西部分别为24.1%和25.8%。
三、不同背景企业高层管理人员的薪酬收入构成情况
支付给管理人员的薪酬通常是根据个人工作对组织的价值和个人履行职责的表现来确定的。从调查结果看，企业高层管理人员薪酬收入构成与大部分员工的薪酬结构一样，主要由“岗位工资”、“职务工资”、“各种津贴”和“奖金”等四项组成，分别占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%;有近一半的企业考虑了“年功工资”;只有23.3%的企业有“技能工资”项目;设立“长期激励”的企业占32.3%。看来，根据我国企业收入分配制度改革的要求，应积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。
从企业性质看，在“岗位工资”、“各种津贴”上差别不大;在“职务工资”方面，国有及国有控股企业最低(64.7%)，其他都在72%～75%左右;在“年功工资”和“奖金”上，国有及国有控股企业(55.3%、83.0%)最高，外资、港澳台资企业最低(36.3%、72.4%);在“长期激励”上，集体企业最高(42.9%)，而国有及国有控股企业最低(24.2%)。从行业分布看，“岗位工资”是各行业普遍设置的薪酬项目，尤其是公用事业最高(97.6%);在其他各项目上，公用事业也基本都是最高的;而IT业在“长期激励”方面最高(41.7%)。从上市情况看，“岗位工资”、“各种津贴”方面差别不大;而在“职务工资”项目上，非上市企业要高于上市企业7～15个百分点;在“年功工资”、“技能工资”、“奖金”项目上，境内外都上市的企业最高(66.7%、45.1%、84.3%);“长期激励”方面，拟上市企业比例最高。从销售和资产规模看，大部分项目差别不大，但企业规模越大，设置“年功工资”的比例越高。从不同地区看，企业高层管理人员薪酬构成基本没有太大的差别。
四、不同背景企业对高层管理人员长期激励的方式
企业长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和繁荣，以股权、期权等方式激励和奖励管理人员，并使高级管理人员在决策时更注重企业的长远发展。被调查企业中有608家对高层管理人员实施了“长期激励”，占32.3%;在这608家企业中，采取“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”等方式的企业大约各占四分之一。
从企业性质看，我国国有企业和集体企业通过改制，企业的经营自主权加大，企业的产权进一步明晰，一部分经营管理者成为企业的股东或通过“虚拟股票”获得了分红权。集体企业、股份公司和有限责任公司采用“股票”的比例高于其他性质的企业，分别为14.3%和14.0%;国有及国有控股企业采用“股票期权”方式的比例最低，为6%;而在“虚拟股票”这一方式上，私营企业、股份公司和有限责任公司高于其他性质企业，分别是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”对高层管理人员虽然是一种有效的长期激励机制，但国有及国有控股企业受国家政策限制，采用的相对较少。
从行业分布看，IT业在“股票”(12.0%)、“股票期权”(17.1%)和“虚拟股票”(13.4%)方面都是最高的;交运储邮业在选择“股票”(11.9%)、“股票期权”(10.4%)的比例位居第二;在“虚拟股票”的方式上，房地产业(11.6%)、社会服务业(10.1%)选择的比例也较高。
从上市情况看，上市企业采用“股票”和“股票期权”方式的高于“虚拟股票”的方式，而拟上市企业在这三种方式上的比例差不多。境外上市的企业采用“股票期权”(20.0%)方式最多。拟上市企业采用“股票”方式的比例(17.7%)高于上市企业。
从销售额和资产总额上看，3亿元以上企业选择“股票”和“股票期权”的高于3亿元以下企业;3亿元以下企业选择“虚拟股票”的高于3亿元以上企业。
五、不同背景企业高层管理人员的考核主体
对企业高层管理人员的考核，董事会和主管部门是最主要的业绩考核主体。选择“董事会考核”的企业1050家，占55.8%;选择“主管部门考核”的企业789家，占41.9%;选择“群众评议”的企业385家，占20.4%。
从企业性质看，股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业和私营企业选择“董事会考核”的比例都比较高，分别是70.7%、62.8%和60.8%;国有及国有控股企业和集体企业，除了接受董事会的考核外，更主要是由主管部门进行考核，分别占61.8%和60.7%;同时，国有及国有控股企业选择“群众评议”也比较高，占32.5%。
从不同行业看，房地产业、制造业和IT业选择“董事会考核”的比例为69.5%、61.1%和59.7%;金融保险业、公用事业选择“主管部门考核”的占77.9%和61.0%;建筑业和公用事业选择“群众评议”的比例较高，分别占37.2%和31.7%。
从上市情况来看，拟上市企业选择“董事会考核”(68%)的比例最高;境内外都上市企业采用“主管部门考核”(58.8%)和“群众评议”(39.2%)的比例最高;其他差别不大。
从销售规模和资产规模看，1.5亿元~3000万元的企业选择“董事会考核”的比例最高(58.4%、60.0%)，而3亿元以上规模企业选择“董事会考核”的比例最低(52.9%、53.9%)，但3亿元以上规模企业选择“主管部门考核”的比例最高(48.2%、46.7%)，并同时选择“群众评议”的比例也最高(24.2%、24.6%)。规模越大的企业高层管理人员，除了接受董事会的考核外，一般还要接受主管部门的考核和群众的监督。
从地区分布看，东部选择“董事会考核”的比例(56.8%)高于中部和西部，而选择“主管部门考核”(39.0%)和“群众评议”(17.7%)的比例低于中部和西部企业。
六、不同背景企业高层管理人员首要被考核内容
对“高层管理人员首要考核内容”，从总的结果来看，更注重利润和资产保值增值率等财务指标的考核。选择“业绩目标”的企业1313家，占总样本的76.1%;另外，选择“个人品质”作为高管考核内容的企业比例(6.3%)低于选择“能力”的企业比例(14%)。
从企业性质看，呈现各种类型企业都选择“业绩目标”为首要考核内容比例高、选择“能力”和“个人品质”比例低的特点。集体企业选择“个人品质”的比例高于其选择“能力”的比例，而其他企业与此相反。
从行业分布来看，金融保险业选择“业绩目标”的比例最高，占84.4%，同时选择“个人品质”(11.1%)的比例不但高于各行业，也远远高于其选择“能力”(2.2%)的比例。
从上市情况看，企业无论是否上市都选择“业绩目标”作为高层管理人员的首要考核内容，随着企业由未上市到境内境外都上市，对“业绩目标”的要求比例也越来越高;未上市企业选择“能力”的比例普遍高于上市企业，说明未上市企业更依赖于高层管理人员的个人能力。
从销售规模和资产规模看，规模越大，对高层管理人员“业绩目标”的要求比例越高;规模越小，对高层管理人员“个人品质”和“能力”的要求越高。表明大企业主要关注财务业绩指标，而能人对小企业的影响至关重要。
从地区分布看，对高层管理人员的考核内容约四分之三以上企业以“业绩目标”为主、以“能力”和“个人品质”为辅，没有太大差别。
七、不同背景企业高层管理人员的培训方式
随着经济形势的快速变化，企业面临的市场竞争日趋激烈，高层管理人员对新知识的需求加大;企业更加重视对高层管理人员的开发，采取多种形式提升管理水平。调查显示，企业高层管理人员选择各种从理论到实践的学习方式，不仅注重在工作实践中学习、总结，提高管理水平和管理能力;而且也非常重视学习国际领先企业的经验，出国或到其他公司考察学习及脱产学习。企业对高层管理人员的培训方式，主要以“工作实践”为主，有1215家，占总样本的64.5%;其他方式依次是“出国或到其他公司考察”(44.7%)、“自学”(43.2%)、“脱产学习”(29.3%)和“轮岗”(15.7%)。
从企业性质看，除外资、港澳台资企业将“脱产学习”(占总样本82.1%)作为第一位的高管培训方式外，其他各种企业普遍注重在“工作实践”中学习和提高自身的管理水平和能力，占总样本比例均在62%以上;国有及国有控股公司选择“出国或到其他公司考察”(59.7%)的比例最高，“脱产学习”的比例(41.8%)也仅次于外资、港澳台资企业而高于其他性质的企业;除私营企业(29.7%)外，其他性质企业将“出国或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企业高层管理人员国际商务意识在加强，更加注重学习国际先进企业的经验和技术。
从行业分布看，社会服务业最注重“工作实践”，占总样本的72.9%;金融保险业“出国或到其他公司考察”培养高层管理人员的比例最高，占总样本的58.3%;房地产业要求高层管理人员“自学”的比例最高，占总样本的66.3%;各行业在选择“脱产学习”方面所占比例相差不大。
从上市情况看，不管企业是否上市，普遍选择在“工作实践”中学习和“自学”，所占比例分别在58%~84%之间和37%~45%之间;境内外都上市企业选择“出国或到其他公司考察”的比例最高，占总样本的70.6%，其他各种方式上所占比例也都是最高的。
从销售规模和资产规模看，不同规模企业高层管理人员的培训方式存在一定差异，特别是销售额和资产总额在3亿元以上的大型企业，随着企业的成长与壮大，参与全球商业活动与联盟的扩展，更加需要高素质管理人才，为了提高管理能力和水平，企业更注重对高层管理人员的培养，所采取的学习、培养的方式多样化，特别是选择走出去“出国或到其他公司考察”进行学习的比例比较高，企业规模越大，这一比例就越大。
从地区分布看，企业对高层管理人员的培训方式略有差异，中部企业在选择“工作实践”、“脱产学习”、“出国或到其他公司考察”和“轮岗”的方式所占比例均高于东部和西部;中部和西部企业选择“自学”的比例高于东部。
八、不同背景企业总经理收入与员工平均收入的差距
企业经营者的报酬制度经过20多年的探索、改革，总经理的薪酬收入水平有了很大提高，与员工平均收入差距拉大，报酬制度有了很大改变。总体上看，总经理与员工平均收入的倍数相对集中在3~15倍之间，有1061家企业，占总样本的61.2%;15~20倍的企业151家，占总样本企业的8.7%;20~25倍的企业92家，占总样本企业的5.3%;25~50倍的企业128家，占总样本的7.4%;50倍以上的企业111家，占总样本企业的6.4%。
从企业性质看，不同类型企业经营者的收入水平与员工平均收入差距明显拉大;大部分企业总经理与员工的倍数相对集中在3~15倍之间;非国有企业总经理的收入高于国有企业;除集体企业外，不同类型企业之间总经理的收入存在较大差距。外资、港澳台资企业总经理的收入水平最高，与员工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%;其次是股份公司和有限责任公司及私营企业经营者的收入也比较高，与员工的倍数在25倍以上的比例占总样本的13.5%和12.9%;国有及国有控股公司总经理的收入相对比较低，大部分企业总经理的收入集中在3~15倍之间，但与员工平均收入差距明显拉大，高收入比例也占一定比例;集体企业总经理的收入最低，大部分企业总经理的收入集中在高于员工3~10倍之间，占总样本的72%，与国家关于总经理与员工5~10倍差距的指导政策相吻合。
从不同行业看，各行业企业总经理的收入大部分集中在3~15倍之间，农林牧渔业、制造业、房地产业、社会服务业和IT业企业总经理收入高于员工25倍以上的比例较高。
从上市企业情况看，上市企业总经理收入明显高于非上市企业，在总经理收入高于员工50倍以上，上市企业比例为38.1%，而非上市企业仅为14.3%;有境外上市的企业总经理收入高于境内上市和非上市企业，总经理收入高于员工25倍以上境外上市企业达32%，境内外都上市企业达21.3%。
从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，经营者的收入相对越高，3亿元以上企业总经理的收入最高，在高于员工25~50倍和50倍以上，均达到9%以上;而企业规模越小，总经理的收入越低。1.5亿元以上企业总经理的收入相对集中在3~20倍之间;在1.5亿元以下企业总经理的收入相对集中在3~15倍之间。
从地区分布看，存在地区差异，东部企业总经理的收入明显高于中部和西部地区企业，在总经理收入高于员工25~50倍和50倍以上企业占到总样本的15%，比中部和西部约高近5个百分点。而中部和西部总经理收入比较低，与员工的差距相对比较小，在高于员工3倍以下的比例大大高于东部，都在17%以上，表明存在地区差异。
中国企业人力资源管理发展报告(白皮书)课题组
课题发起组织：国务院发展研究中心企业研究所
总顾问：陈清泰
特邀顾问：鲁志强谢伏瞻邵宁林用三徐颂陶
课题领导：陈小洪李兆熙张文魁
课题组长：林泽炎
问卷调查合作方：中国人力资源开发网
问卷设计：王继承林泽炎马淑萍李春苗王玉丛
数据处理：王继承林泽炎孔繁敏李超平郑晓露
资料编辑：李春苗马淑萍肖庆文王玉丛孟娜
本报告文字撰写：王玉丛林泽炎肖庆文李春苗
作者：国务院发展研究中心企业研究所 王玉丛
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