人力资源管理战略分析

第一篇：人力资源管理战略分析

企业人力资源绩效管理的战略分析

摘要：绩效管理要注重指标的设定及方法的引导，以达到企业要进行考核的效果。

关键词：企业;人力资源;绩效管理;战略

1 绩效的性质和特点

谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

(1)绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。

(2)绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

(3)绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。

2 绩效管理的实用性

一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题?这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。

3 掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

(1)定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。

(2)绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

(3)绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。

(4)绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

4 绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

(1)特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。

(2)行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。 (3)结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

(1)结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

(2)图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

(3)合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。

另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快;企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化;参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。 这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：

某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部 (3)技术部 (4)采购部 (5)人力资源部。

那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。

(1)市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。 

(2)生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。 ②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。 

(3)技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。 ②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新

产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。

(4)采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。 ②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。

(5)人力资源部。①成本指标：开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。 ②质量指标：。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标：员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。

按照以上指标考核体系，采用结构式叙述法与图解式评价量表法相结合的综合绩效考评办法，通过问卷调查的形式，对该公司各部门进行绩效考核，以此获得该公司各部门的指标完成情况。然后针对考评结果进行总结，并按照拟定的绩效考核制度进行公正的奖惩，来推动企业的发展。企业经济的腾飞基于战略的规划、绩效的管理、指标的考核、员工的激励等，所以人力资源绩效管理为企业在公开、公平、公允的竞争形势下发展，并促进社会和谐有着战略意义。

第二篇：人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1. 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2. 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3. 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1. 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2. 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择;并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3. 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据;人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1. 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2. 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3. 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4. 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1.(美)詹姆斯.W.沃克 著，吴雯芳译.人力资源战略.北京：中国人民大学出版社，2001.

2.颜士梅著.战略人力资源管理.北京：经济管理出版社，2003.

3.赵曙明著.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001.

4.E.麦克纳，N.比奇著.人力资源管理.北京：中信出版社，1999.

第三篇：中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析)

案例：

中美集团战略性人力资源管理模式

中美集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。

近两年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。

但是，在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。

与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。

针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。

一、制定人力资源战略

根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：

1.第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础

重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。

2.第二阶段：系统规划，综合提升

全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。

3.第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理

根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队，使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一，充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。

二、开展人力资源规划

根据集团经营发展战略与指示精神，集团人力资源部重点进行了以下几个方面的规划：

1.根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势;

2.通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资源的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划;

3.根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配备情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置;

4.经过内外分析，中美集团将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员、高级管理人才、高级技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工;

5.根据以上内容，配合经营战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

三、完善人力资源基础管理平台

(一)搭建招聘体系

目前，集团公司统分结合的人力资源招聘体系已经初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络和报刊、杂志等多渠道的招聘平台，初步建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。

(二)短期项目考核

针对当前人才市场中符合集团所需的中高层管理人才供给不足的问题，中美集团探索出“短期项目考核”的管理措施，即每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由中美集团多年培养起来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，以较为成熟的市场化医院经营管理标准对该医院的管理状况、医疗水平、服务水平和市场开发状况等运营情况进行系统诊断，并提出相应的解决方案。

这样做的目的，一方面是为了让刚刚加人中美集团的医院管理者和运营总监们迅速了解集团的市场化经营管理模式和医院的实际情况，起到熟悉企业情况和培训的作用;另一方面，则是在组织诊断的过程中对每一名员工加以短期考察，在一种真实的经营管理情境中对员工的管理能力和综合素质进行全面考察，如果员工在这个项目组中表现突出，便会成为集团的核心人力储备和重点培养对象，跟进相应的人力资源管理和开发措施。

(三)长期培养开发

为了结合中美集团实际情况培养具备医学背景的管理人才，集团着力开展了员工的长期培养开发计划，逐步建立了包括新员工人职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。集团人力资源部于2003年完成了《中美集团医院经营管理培训资料库》的编辑工作。该培训资料库由近20多个集团培训专题报告组成，为各中美医院的员工培训提供了集团原创的经营管理教材，收到良好效果。

员工的长期培养开发既需要集团自上而下的推进，更需要来自于基层单位领导干邵的重视。中美集团要求各医院每年初把培训计划报集团人力资源部备案，在组织员工接受集团组织的培训项目之外，还要根据自己实际情况组织各种形式的培训学习，并保证培训成果有效转化，以员工的工作行为改变、思想观念转变和绩效改进作为衡量培训效果的重要依据。另外，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，中美集团还开始探索与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多的中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。

四、建立战略性激励机制

中美集团认为，提高员工的工作效率和工作积极性是提高医疗企业竞争力的核心，因此，基于战略的激励机制必须有效评估人力资源价值，并建立价值分配机制，以最大限度地激发人的内在潜能，依靠发挥人的潜能来支撑企业的使命追求与战略实现。

根据集团指示精神，中美集团将激励机制的指导原则确定为“效率优先、规范管理”，主要通过以下几个方面进行：

(一)建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系

中美集团采取了分层、分类、分步骤的管理措施，首先在核心员工范围内建立了以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面。通过客观、科学的绩效评

估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，牢牢把握住创造集团80%核心竞争力的核心员工。

第二步，建立基于岗位层级的绩效评估机制，将全员的业绩评估纳入集团的整体人力资源战略，将集团的战略目标进一步分解到每一个岗位和每一名员工。通过建立这种绩效评估体系将每个人的工作结果的完成情况与企业的发展结合起来，将集团的经济效益和成长发展与员工个人的发展和收入结合起来，同时将企业承受的巨大市场压力充分的分解到每一名员工身上并使之转化成动力，将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。

在具体的考核方法上，对高层的考核更强调结果指标和长期指标，对中层管理者的考核主要关注其行为过程，而对医生、护士等医疗专业技术类员工则强调量化的结果指标和患者的满意度。

(二)建立价值分享的薪酬激励体系

薪酬激励体系着力解决的是人力资源价值链中的价值分配问题，如果处理不好，很容易导致整个激励体系的坍塌。中美集团步入成长期后认识到，单纯依靠创业初期的激情和发展愿景是无法实现对员工的长期激励的，建立价值分享的薪酬激励机制成为中美集团构建战略性人力资源管理体系必须解决的问题。

为此，中美集团将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，主动与员工分享企业发展的成果，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。

此外，集团还准备根据近几年发展的实际情况，补充制定具有本集团特色的企业福利制度，如建立企业年金等，将之作为一种激励员工和增强企业凝聚力的手段，进一步完善薪酬激励体系。

(三)重视建立非物质激励体系

非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感。中美集团的非物质激励体系主要包括职业晋升机制、精神激励机制和员工参与管理的分权管理机制等几部分，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。

职业晋升机制：各中美医院员工已经具有一定的职业发展和职务升迁的机会，但显得较为零散并欠缺公平。2004年起，中美集团内部设置了不同的职业发展道路，即经营管理与技术专家两大职业发展体系和若干职业发展分支，使得下属各中美医院内部无论是经营管理人才还是技术专家人才，都能够在职业发展与社会认可上获得较大程度的满足，从而填补物质激励的不足，加大对人才的吸引力度并保留优秀人才。

精神激励机制：根据企业发展的实际情况和企业使命的要求，设置各种精神激励奖项，如特殊待遇、特殊称号等，从精神上激励员工，满足员工尊重层面的需求。

员工参与管理的分权机制：设立如建议、提案等制度，鼓励员工参与企业的管理与建设，特别鼓励核心员工关心企业的发展，为企业发展献计献策，赋予员工更多的工作自主性和工作权限。同时，在这一过程中也发现了一些具有管理潜质的医生、护士，充实了集团的人才储备，进一步缓解了人才瓶颈。

五、企业文化导航

中美集团自成立之El起便十分重视企业文化的建设。经过多次研究，针对各中美医院成长期存在的实际问题，中美集团将“实现自我价值、造福大众健康”作为首先要确立的企业使命，将之与企业的发展有机联系。在将医院当作企业来经营管理的同时。还注意医疗业自身的特殊性，注重在企业文化中明确中美集团的社会取向和价值取向，主动承担医疗业特有的企业责任，致力于为患者提供高超的医疗水平和优良的医疗服务，造福大众健康。

为了更加详尽准确阐释中美企业文化的基本观念，集团文化部组织编写了《中美集团企业文化手册》，对中美企业文化进行了详细论证，从企业理念人手积极进行制度体制层面建设，利用各种形式使中美企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的惟一方法。

案例分析：

此案例摘自，虽然中国许多企业目前还是处于人事管理，单向人力资源管理 的阶段，但是，随着西方管理先进管理技术的引进，还是有很多优秀的企业已经逐步进入了人力资源战略与战略人力资源管理的阶段了，上面介绍的这个案例就是一个很好的例子，说明中国的人力资源正进入一个辉煌的变革期。下面我对公司人力资源部门这份文件的一些观点，重点分析了为什么说中美集团已经进入了战略人力资源管理的阶段。

1，“与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。”(这已经把人力资源管理作为企业战略的一部分，作为公司可持续发展的一部分，将企业发展的瓶颈归因到对人力资源的投入不足，这已经把人力资源作为企业最重要的战略资源)

2，“中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。”(将人力资源变革作为企业变革的推动力，而不是被动的接受因为企业战略调整而进行的人事调整，足以可见人力资源的变革完全上升到了企业战略的高度，而人力资源变革的成败，也直接决定这企业未来的发展方向和前景)

3，人力资源战略：第一阶段，搭建体系性架构，夯实管理基础。用人力资源的框架来支撑企业的战略，从源头开始就人力资源工作就渗透到了企业战略的实施中。第二阶段，系统规划，综合提升。人力资源管理体系统筹到公司系统中去，重视整体效果，而不是从其他部门剥离出来，更加强调公司横向契合。第三阶段，完善升级，实施前瞻性管理。前瞻性的开展人力资源开发工作，为企业战略的实施提供充足的人才储备，与企业战略实现完美纵向契合。

4，开展人力资源规划，人力资源规划与企业发展战略统筹规划，对公司发展将出现的人力资源知识、技能需求的变化进行预期，使人力资源工作具有战略性。

5，为了更好的提升员工的业绩和组织绩效，人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上，不在把员工看做是成本，而是最关键的资源，不断的投资，开发，培训，这样不仅能够牢牢的留住员工，让员工与企业命运同呼吸，而且也形成了强大的执行力，贯彻公司战略的实施。

6，从以上几个方面可以看出，中美集团已经逐步进入了战略人力资源管理的阶段，也预示着中国的企业，无论民营还是私营，都会向战略人力资源管理阶段迈进。

小组成员：二班(岳志雯 黄喆 陈金娟 张婷 王嘉琳 葛迪 钱腊梅)、一班(苏雄峰)

2011年3月7日星期一

第四篇：企业战略管理第三章企业资源和能力分析

第三章企业资源和能力分析

第一节企业资源和战略能力分析概述

 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独

特的市场地位。

 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(不求拥有)  能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。  核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。(带来竞争优势那

部分)

一、企业资源分析

(一)资源评估(企业可得资源的数量和质量分析)

 有形资源：可见的、可量化的资产

 实物资源

 人力资源

 财务资源：自有资金和融资能力

 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统

 无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。  技术资源：专利、专有技术、商标、版权等

 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等

 资源评估时的注意点：

 资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资

源(可以是所有权以外的资源，关键是可得)

 虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一

些初步的判断

 注意确认企业发展和资源之间的缺口(资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源)

(二)资源使用与控制分析

 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来(基于使用过程，

而不是资源本身，用得上才是真的好)。

 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：

 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。(环比与同

比)

 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

 与产业成功关键要素比较。

(三)资源应变力分析

 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。

(多变环境下，强调应变能力，新能源行业)

 分析包括四个方面：

 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素

 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源

 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性

 提出针对这些不确定性因素的行动方案

(四)资源平衡分析

 资源平衡分析的两种观点P7

2 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步

降低甚至取消资源余量(制造行业最大的问题之一：库存)

 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变

化(高级人才)

 资源平衡分析的4个方面

1、业务平衡分析(重点业务与次要业务，主业和副业)

2、现金平衡分析(防止资金链断裂)

3、高级管理者资源平衡分析

4、战略平衡分析(资源对战略的支撑程度)

资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势

 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。

 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。

 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势则是企业的竞争负

债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。

 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判

定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。

第二节 企业能力分析

 能力是企业配置资源的效率

 基本的分析方式：

 价值链分析法

价值链分析

(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)

 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主

体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等;而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。(可以这么理解：加价环节)

 企业所创造的价值>成本，就能盈利;

 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。

 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

(二)价值活动的构成：

主体活动和支持活动

企业基础管理

人力资源管理利

技术开发

采购润

进货 生产 出货 市场 售后

物流 加工 物流 营销 服务

(三)企业价值链与产业价值链





供应商的销售渠道顾客的 价值链的价值链价值链

企业的价值链

(四)构造企业价值链

1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。

2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决

于：

 有不同的经济含义

 对差异化有巨大的潜在影响

 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额

(五)通过价值链分析提高成本竞争力

 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动(供应商的价值链,如沃

尔玛)：

⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。

⑷尝试使用成本更低的替代品。

⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。

 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动(渠道价值链，安利)： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。

⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。

⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。

⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。

 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：

⑴简化高成本活动的经营和运作。

⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键

活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动

因素的管理。

⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。

⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在成本更低的地理区域。(美国设计，中国生产制造

/富士康内迁)

⑸分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善(如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统)

⑺围绕棘手的成本要素进行革新(对工厂和设备追加投资)

⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性

⑼通过价值链的前向和后向部分补偿企业的内部成本劣势

(五)价值链分析

1、关键活动的成本标杆学习

 标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组

织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。(榜样的力量)

第三节 核心竞争力分析

 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的资源、技能和知识的组合，这种组合可以使企业

的业务具有独特的竞争优势。

 核心竞争力的特征：

 增值性。以实现用户看重的价值为最终目标(用户至上)。

 独特性。稀有、难以模仿、不可替代P8

4 扩散性。核心竞争力的扩散：

核心竞争力、核心产品与最终产品 (技能源)：佳能公司的成功(成像技术——各种产品)  可变性。(核心竞争力演变为行业的基本技能)

决定核心竞争力的四个标准

 有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并为客户创造价值。

 稀有：不被他人拥有

 难以模仿：他人不能轻易建立

 历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等

 模糊性因素：原因和应用不清楚

 社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等

 不可替代：不能用其他的资源和能力替代

二、对核心竞争力的管理

(一)找出现有的核心竞争力

1、列出企业竞争能力清单

2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来的顾客价值

3、判断竞争能力的相对强度

制定获取核心竞争力的计划

培养新的核心竞争力

 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持

哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。

 培养新的核心竞争力的方法P88

集中法借用法收购法 融合法 重复法

核心竞争力的部署

1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包

策略)取舍之间，彰显智慧

2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内

部开发等不同方式增加相应的产品和服务

3、核心竞争力的内部扩散P89

保持核心竞争力

1、核心竞争力丧失的原因：

⑴核心竞争力携带者的流失

⑵与其他企业的合作

⑶放弃某些经营业务

⑷核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力

2、保护核心竞争力的措施：

⑴加强对核心竞争力携带者的管理和控制。

⑵自行设计和生产核心产品。

⑶谨慎处理某些经营不善的业务。

⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与

改进。

第四节 外部环境与内部条件的综合分析

 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会(O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S) 、

劣势(W)进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。

 SWOT法分析过程

(一)鉴别公司的机会与威胁

(二)鉴别公司的优势与劣势

(三)战略分析

将上述结果在SWOT分析图上具体定位，研究战略对策。

第五篇：跨国公司人力资源战略分析

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当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第

五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面;临的人才问题将十分严重。

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人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。 所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ;

制定切实可行的人才开发战略 ;

全面提高人力资源管理者的素质 ;

3 建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

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