服务企业绩效考核方案
在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《服务企业绩效考核方案》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：服务企业绩效考核方案
服务型企业员工绩效考核方案
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
第二篇：企业绩效考核方案
案例
**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成
长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)**公司运作模式的特殊性
**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对**公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。**公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠
第三篇：企业绩效考核方案
目录
第一章总则
第二章考核的组织体系
第三章考核方法
第四章考核实施
第五章绩效考核分值计算
第六章申诉及其处理
第七章附则
附件一部门考核评定表
附件二员工考核评定表
附件三内部客户满意度考核指标定义表
附件四员工工作态度考评指标评定表
附件五内部客户满意度评分表
附件六员工工作态度考核评分表
附件七员工考核申诉表格
为了促进公司总部管理的规范化、现代化，建立科学管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定本管理制度。
第一章总则
第一条适用范围
本制度适用于公司总部中层和一般管理人员。
第二条考核目的
1.
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略;
2.
建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环;
3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作;
4.
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则： 1.
战略一致性原则 2.
绩效导向性原则 3.
指标多元性原则 4.
平等公开性原则 5.
利益相关性原则
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.
薪酬分配; 2.
薪酬调整; 3.
岗位调动; 4.
员工培训; 5.
荣誉评比等。
第二章考核的组织体系 第五条组织构成
公司考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、战略管理部、各部门负责人。
第六条考核职责划分
(一)薪酬考核委员会
薪酬考核委员会是公司绩效管理的最高权力机构，由公司高管组成，统领全公司考核工作，主要承担以下职责： 1.
审批绩效考核管理制度和薪酬制度; 2.
监控考核激励体系的运行; 3.
审批对各部门的绩效考核方案; 4.
审批部门(中层管理人员)的考核结果; 5.
审批与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施; 6.
最终处理绩效考核申诉。
(二)人力资源部
作为薪酬考核委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责： 1.
负责拟定公司绩效考核管理制度和薪酬管理制度 2.
对各部门的考核过程进行监督与检查 3.
汇总统计考核评分结果，制作工资表 4.
受理、处理员工的考核申诉 5.
建立员工考核档案，作为基薪职级调整、岗位调动的依据 6.
根据考核结果制定培训计划并组织实施
(三)战略管理部 1.
负责公司经营目标在各部门的分解 2.
负责拟定各部门的绩效考核方案(指标设立、指标权重、目标值、计分规则等) 3.
对各部门考核工作进行培训与指导，协助各部门建立岗位考核指标和标准 4.
考核期末收集汇总考核材料和数据，计算各部门的KPI指标得分
(四)各部门负责人 1.
负责建立部门内员工的考核方案 2.
负责对所属员工的考核评分 3.
负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划 4.
负责部门考核工作的组织与监督 5.
配合人力资源部协调处理考核申诉
第三章考核方法 第七条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)、工作目标设定(GS)、态度考核指标。
关键业绩指标用来定量衡量经营活动的结果，由客观计算公式得出，侧重于考察当期业绩、最终成果和对经营成果有直接影响力的工作。又分为财务方面、客户方面、运营方面、学习和成长方面。
工作目标设定(GS)是工作计划中关键性的主要任务，用来定性衡量主要工作不易量化的
效果，考察长期性工作、工作的过程和对经营成果无直接控制力的工作，由考核人评分得出。工作目标的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充。
态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性等等。态度考核主要针对一般员工。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
第八条考核关系
各层级考核关系主要为单向考核，即由直接上级进行考核，此外： KPI中的内部客户满意度由具有内部客户关系的相关部门负责人评分。
各部门的GS指标由总经理和各主管副总经理共同考核评定，权重均为50%。其他人员的GS指标由部门负责人考核评定。
员工的工作态度指标由直接上级考核评定。 第九条指标设立的要求
(一)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的;
(二)关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标;
(三)挑战性：目标应综合考虑历史业绩、发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到;
(四)
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(五)民主性：考核目标的制定应由考核对象与其直接上级共同商定。 第十条考核指标的权重
单个考核指标在整体权重中不宜过大，一般不超过30%;也不宜过小，一般不低于5%。 根据需要设立否决性指标，若该指标完不成，则整个考核得分为0。 第十一条考核周期
一、月度考核：适用于中层管理人员和普通管理人员。
二、考核：适用于中层管理人员。 第十二条考核时间
一、考核：于结束后20个工作日内完成(或根据上财务决算完成时间确定具体时间)。
二、月度考核：于每月结束后5个工作日内完成。 第十三条考核记录 考核周期期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释、说明、讨论并相互认可。
考核主体对被考核人建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十四条人力资源部根据考核结果计算员工的绩效工资。(详见《薪酬管理制度》)
第四章考核实施
第十五条考核方案的制定
(一)部门考核方案的制定 考核期初，战略管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期部门考核
方案草案，包含考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法。 战略管理部将部门考核方案草案发送给各部门和薪酬考核委员会。各部门负责人向薪酬考核委员会就此提出意见和建议。
薪酬考核委员会讨论确定部门考核方案。战略管理部下发当期部门考核方案。 部门绩效考核方案一经确定在考核期内不再改变。
(二)员工考核方案的制定 考核期初，各部门负责人分析上一考核期部门考核结果和本期工作目标，拟定当期部门内各员工考核方案草案，征求员工意见后确定为当期员工考核方案。 第十六条考核流程 (一)
部门考核流程
考核期结束后3日内，各部门向战略管理部和公司高层提供考核相关资料和数据，战略管理部向公司高层发放考核评价表格。
战略管理部综合汇总各部门考核评价结果，报薪酬考核委员会审批。战略管理部在考核期结束后5日内，将审批后的部门考核结果传送给人力资源部。 (二)
员工考核流程
战略管理部向各部门提供当期考核资料和数据，各部门负责人收集本部门员工工作记录和工作总结，对本部门人员进行内部考核。 部门负责人在考核期结束后5日内，将本部门考核结果报送人力资源部，同时将考核评定表报战略管理部备案。
第十七条考核结果应用
考核结果首先应用于员工绩效薪酬的计算和发放，人力资源部根据部门考核结果和员工考核结果计算当期员工的绩效工资，编制员工工资表，每月10日前报送财务部。同时，考核结果还将通过积分累积器用于员工薪酬晋级。(具体计算办法参见《薪酬管理制度》) 此外，员工岗位调动、晋升和培训计划也将重点参考其长期绩效考核结果。 第十八条考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。
第五章绩效考核分值计算
第十九条关键业绩指标(KPI)评分计算：
KPI指标评分按照指标所对应的计算公式和计分规则计算。 第二十条工作目标完成效果评价分值计算 GS指标完成效果评价按下表进行： 评价等级 A B C D
超越目标达到目标低于目标远低于目标
参考分数
120，110，100 95，90，85 80，70，60 40，20，0
第二十一条考核系数计算
综合考核分值=[∑(KPI指标评分×KPI指标权重)+∑(GS指标评分×GS指标权重)+∑(态度考核分值×态度考核权重)] ×否决指标评分 考核系数=综合考核分值/100
第六章申诉及其处理
第二十二条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部及薪酬委员会申诉，人力资源部负责一般申诉的协调、处理，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
第二十三条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十四条申诉受理
(一)申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。
(二)申诉处理答复
人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
第七章附则
第二十五条考核过程文件(考核方案、考核评定表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十六条本制度由人力资源部负责拟定和修改，由薪酬考核委员会批准。 第二十七条本制度由人力资源部负责解释 第二十八条本制度实施后，原有制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。
第二十九条本制度自200*年*月1日起实施。
第四篇：公共卫生服务绩效考核方案
乡村医生公共卫生服务
考核方案
为指导和督促乡村医生认真履行公共卫生服务职能，确保九项基本公共卫生服务项目有效实施。为加强乡村医生的管理，规范乡村医生绩效考核，强化村卫生室基本公共卫生服务内涵建设，根据上级相关文件精神，现结合我乡实际，特制定2011年《寺庄乡乡乡村医生公共卫生服务绩效考核方案》如下：
一、指导思想
以科学发展观为指导，坚持以人为本，逐步建立科学的乡村医生公共卫生服务绩效考核体系，进一步调动乡村医生承担公共卫生服务工作的积极性，不断提高农村居民的健康水平。
二、考核原则
(一)考核坚持绩效考核与社会效益挂钩，突出村卫生室的公益性。
(二)坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法。
(三)坚持遵循医疗卫生发展规律，加强内部管理，完善财政补助政策，促进村卫生室全面履行职责。
(四)坚持奖优罚劣，以考兑补。建立乡村医生绩效考核制度，根据乡村医生承担公共卫生服务任务的完成情况，发放补助。
三、考核对象及考核内容
(一)考核对象：经县卫生局确认的、承担乡镇居民公共卫生服务的乡村医生。基本条件是：在县卫生局注册、取得乡村医生执业证书或执业(助理)医师执业证书，在村医疗卫生机构承担国家规定公共卫生服务的乡村医生。
(二)考核内容：以乡村医生完成基本公共卫生服务项目情况、参与公共卫生管理主要考核内容。具体详见附件《寺庄乡乡村医生公共卫生服务考核标准》。
四、考核方法和程序
(一)按照《寺庄乡乡村医生公共卫生服务考核方案》内容进行考核。
(二)乡村医生公共卫生服务绩效考核领导小组。领导小组成员名单如下：
组长：李尚坤卫生院院长
副组长：常佳英卫生院副院长
艾建辉卫生院副院长
王海涛卫生院副院长
成员：陈国权卫生院总会计兼办公室主任
赵晓晓卫生院妇产科医师
王社想卫生院公卫组组长
闫灼卫生院护士长
赵军卫生院药剂组组长
领导小组负责考核的具体组织实施。考核领导小组下设办公室，
办公室设在院公共卫生小组办公室。
(三)寺庄乡乡村医生公共卫生服务考核领导小组，负责对辖区内村卫生所(室)承担公共卫生服务任务的乡村医生进行考核。村卫生室乡村医生公共卫生工作绩效考核以经常性和半年、年终考核为主，按照《寺庄乡乡村医生公共卫生服务考核方案》对辖区内村卫生室乡村医生进行考核。经常性考核主要通过乡村医生例会进行;半年、年终考核以实地检查为主，每年两次，采取听取个人述职、查资料、访现场的方法，半年、年终考核分别于每年7月和12月份进行。
(四)乡卫生院于每次完成乡村医生考核后，将结果进行公示布，考核对象对考核结果有异议的，可卫生院提出复核申请，卫生院将按规定组织复核。
五、考核结果应用和经费补助
(一)考核依据《寺庄乡乡村医生公共卫生服考核标准(试行)》进行评分，总分100分。考核结果分为五个等次：分值90分以上(不含90分)为优秀，81-90分为良好，71-80分为合格，60-70为基本合格，60分以下(不含60分)为不合格。
乡村医生考核等次及补助标准：
90分以上(不含90分)，人均补助1.8元;70～90分，人均补助1.5元;70分以下不予补助。
注：补助经费分2次进行。
(二)我院年终综合目标考核时，组织村卫生室进行交叉检查，对考核不合格的乡村医生进行复查，并随机抽查考核合格的乡村医
生。
(三)考核结果作为村卫生室乡村医生公共卫生补助发放的参考依据，考核不合格的村医不发放补助。
对考核结果为不合格的不发放当年考核补助经费并给予以通报批评，限期整改。
六、实施与管理
(一)加强领导，精心组织
领导小组要切实加强组织领导，从实际出发，明确工作目标，组织要严谨、纪律要严格、工作要细致，确保基本公共卫生服务任务的落实。
(二)加强管理，规范运作
要做到考核公正公开，资金分配合理，资料档案齐全，规章制度健全，管理规范有序，加强检查和指导，研究和解决工作中出现的新情况、新问题，确保基本公共卫生服务任务的落实及乡村医生津贴补助足额到位。
寺庄乡卫生院
2011年1月15日
第五篇：某餐饮企业绩效考核方案
某餐饮企业绩效考核方案
(餐厅管理组及员工)
1.目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、
培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2.种类和适用范围
类别
实施时间
适用范围
月度考核
该月结束后三个工作日内
餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)
备注：
1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。
3.月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。
如图所示：
1～34～9€～904～61～
2注：每月aaa员工为1～
3aa员工为4～9;
a员工为80～90;
b员工为4～6;
c员工为1～2。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度(如可靠性、主动性、协助精神等)、工作能力(包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力)和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程(即行为主导型)，餐厅经理/主管侧重于工作结果(即效果主导型)。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容
岗位职责
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
30
20
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
餐厅经理/主管:
考核内容
岗位职责
工作目标
工作态度
工作能力
成本意识
总分
附加项
月度考核
10
40
20
20
10
100
±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次;受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、