企业文化建设执行方案

方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《企业文化建设执行方案》仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：企业文化建设执行方案

企业文化建设执行方案

立林企业06年企业文化建设执行方案(试行)

企业的成长犹如航海，战略是指引航向的北斗星，而文化则是提供驱动力的发动机。战略规划与企业文化是企业的一体两翼，两者的协调与适配才能保证企业的健康与持续发展。对正处于转型期的企业来说，科学的战略与优秀的文化尤为重要。只有具备了明确的发展方向，员工才有奋斗的动力与目标。只有具备了最适合的企业文化，才能保证战略规划的顺利实施。

制定支撑企业长远发展的科学规划，建设与战略相互适配的企业文化是企业的核心任务。战略源于对环境、政策、实力的精确把握，而文化则是企业良性风气与健康氛围的固化与积淀。它可以帮助塑造良好的企业文化，营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，创造清洁、舒适的工作环境，不断提高企业经济效益和社会效益。

一个企业的文化形态，我们可以用从小到大的四个同心圆来表示。最小的一个圆圈我们把它叫做精神文化，稍大一点的圆圈是制度文化，再往外的一圈是行为文化，最外层的一圈称之为物质文化。每一个企业的文化建设都可以由内而外，从最核心的精神文化做起，直至最表层的物质文化，针对本企业的特点，通过具体而扎实的努力，一步一个脚印，必将能够把企业文化建设落到实处，抓出成效。

而在我们企业如何更好地发展文化事业，加强文化建设更有着战略性意义，就应从以下几方面来建设执行：

一、 制度文化(行为)层面建设

1、制度文化创新

俗话说“没有规矩不成方圆”，企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，根据自己的管理理念，在原有<<员工手册>>内容的基础加以创新和完善，尤其是对<<人力资源管理>>和<<绩效管理>>、<<企业文化篇>>及对流程的再造的修订和完善，以适应新的竞争形势的管理制度，用优秀的制度来保证文化建设的实施。

2、行为文化的倡导

企业文化建设一个非常重要的方面，就是要落实到行为之中。我们常说，看一个人，不仅要听其言，而且要观其行。社会公众对一个企业的认识也是如此。因此在企业文化建设中，中高层领导要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是企业要有全新的管理行为(例如：务实、高效等)，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位;而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。

二、 精神层面建设

精神统帅行为。优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。

仅仅是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，而却没有落实在行动上，没有落实在企业经营、管理的各个方面，因此成为了一种点缀或是一种摆设，和企业的日常管理存在着脱节的现象。

1、模范人物--优秀文化活生生的榜样

有一句话叫做“榜样的力量是无穷的”。无形的企业文化，要让员工在实践中能够感知和体会，并且有明确的学习榜样，就必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来。因此企业文化理论就提示我们，在每一个企业当中，必须树立少量的模范人物，在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求，体现出员工的行为表率，使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为，为提升企业文化做出自己的努力。为此，今年重点在企业内挖掘和栽培模范人物。

2、企业价值观

企业所崇尚的价值观念，是一个企业建设优秀文化的核心。这种价值观念的提炼，和企业家的追求密切相关。企业所有者或企业领导人的追求，秉承“务实、肯干、和谐、高效”的理念，那么就应该在企业的经营管理行为中表现出来，执行好与这种价值观念相匹配的管理工作(“三化”管理等)。

三、 物化层面建设

企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。

1、文化活动建设

文化仪式的重要性不言而喻。文化要靠仪式和活动来加以体现和传承。企业中的文化仪式可以是比较正式的，例如年终联欢活动、体育竞赛、开晨会等，也可以是比较轻松灵活的。例如员工每逢自己的生日，综合部都会到花卉市场里挑选一盆花送给员工布置自己的家庭。这同样是一种文化仪式，它一方面美化了员工的家庭，另一方面也体现出企业对员工的关心，同时也提醒员工为企业做出更多的努力，这就是文化仪式的作用。

2、文化网络--拓展沟通的渠道

企业管理中信息沟通的重要性，现在已被广大企业家和企业管理者所

认识。越是高层的企业管理人员，其大部分工作内容其实都是在做各种各样的沟通。企业沟通，可以是正式的沟通，例如发文件、作指示、听汇报、开大会等等，也还有各种非正式的沟通，例如各种非正式聚会、兴趣爱好协会的活动。

3、传播统一规范

(1) 统一日常行为规范(十项内容) (2) 统一高品质行销流程

(3) 统一VI形象(工卡、前台形象墙、WORD、EXCEL、PPT模板)

4、建设文化场所

五、文化建设执行工作计划表

第二篇：怎样执行企业文化？

如何更好的执行企业文化?

"我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏。""我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做。"

"我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。"这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状。第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。第二个反映的是认同产生的动机。第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段。

按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别:遵从、认同、内化。最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感。

在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他。如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。

在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大驱动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任。因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。

如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化。首先，企业文化的执行是认同的过程。我们常常听说"文化要固化与制、内化于心，外化于行"，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏?我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案?或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动?为此，同心动力在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。(如果一个企业的文化根本上就是凭空策划出来的，谈何认同?认同指"体认与模仿他人或团体的态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。亦可解释为认可赞同")在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案。因为我们很清楚，认同是内化的前提。"内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用。"

其次，企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景。外化关键在于体现组织公民行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。

最后，企业文化的落实才是外化的过程。文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中。

真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说:我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观”的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。

第三篇：企业文化规划与执行

集团企业文化建设三年规划

一、总体思路

利用三年时间，坚持以人为本，立足和服务于集团的发展战略以及投资、控股、管理活动，规范性、创新性地建设富有公司个性的企业文化、企业形象、企业品牌，使公司的企业文化、企业形象、企业品牌，成为企业发展的重要支撑力量。

二、总体目标：

(一)企业文化系统的建立与阶段性的主要功效：

第一年：搭建和完善公司的企业文化系统框架，导入CI战略，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效。

第二年：企业文化的建设对于企业形象的宣传维护、知名度的提高、经营活动起到明显成效。

第三年：企业文化建设为企业可持续发展与规范性管理、技术创新起到明显的支撑和推动作用。

(二)员工基本行为规范履行率：第一年：履行率70%;第二年：履行率80%;第三年：履行率90%.

(三)企业管理制度执行率：第一年：执行率70%;第二年：执行率80%;第三年：执行率90%.

(四)企业理念理解率：第一年：理解率70%;第二年：理解率80%;第三年：理解率90%.

(五)内部媒体建设：

第一年：编辑出版公司报10期、公司杂志5期、发布网上新闻120条;在市级报刊发表署名或显示有公司名称的文章2篇。

第二年：编辑出版公司报12期、公司杂志6期、发布网上新闻150条;在市级报刊发表署名或显示有公司名称的文章4篇。

第三年：编辑出版公司报14期、公司杂志7期、发布网上新闻180条;在市级报刊发表署名或显示有公司名称的文章6篇。

三、系统制定和有效实施适应措施：

(一)建立组织保证体系：

1、建立企业文化建设指导委员会，其成员由集团领导、所属公司分管行政的领导、集团企划部及各职能部门负责人等人员组成。

2、在集团企划部设专职企业文化主管一名，在所属公司设企划专员一名(可兼职)对接集团企划工作。

3、聘请企业文化咨询公司明确赋予企业文化中心的主要职能是：规范性与创新性地建设有公司特色的企业文化，具体包括以下职责：

(1)编制、实施、检查、完善公司文化建设发展规划;

(2)参与企业发展战略制定;

(3)负责管理制度实施情况的检查工作;负责员工行为规范的训练及其检查工作;

(4)创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序(以文化+旅游为主要内容);

(5)负责企业形象宣传工作，重点协助营销中心搞好展览会、订货会的工作;

(6)负责企业司庆、升旗及重大庆典活动的策划与组织工作;

(7)负责策划公司对外宣传及广告工作;

(8)负责企业宣传栏、黑板报的编办工作;

(9)负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴、展示企业文化的理念和标语口号;

(10)负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作;

(11)负责员工合理化建议的收集与评审工作;

(12)负责新员工企业文化教育工作;

(13)联系和组织"旅游+文化"的活动;不断提高"旅游+文化"活动的质量及其功效;

(14)组织隶属于企业文化范围内的各项文娱活动;

(15)负责组织和外界企业的文化交流工作;

(16)负责建立与中国企业文化研究会、山东企业文化研究会、中国化工管理协会等协会的联络工作。

4、配备设备：

(1)摄像机一台;数码照相机一台;胶卷照相机一台，傻瓜型照相机一台;

(2)电脑一台，扫描仪一台。

(二)规范企业精神以及加强企业精神的塑造：

1、2005年7月份，规范性地明确公司企业精神的含义，进行企业精神的培训与教育，让全体员工都理解企业精神的含义。

2、每年举办一次"企业精神在我心里"、"企业精神在岗位上闪光"等征文活动。

3、以所属公司为单位，每年组织一次企业文化知识竞赛活动。

4、每季度举办一次"企业精神与个人价值观"网上论坛活动。

5、半年一次对干部进行"企业精神星级干部"(

一、

二、

三、

四、五星级)评议工作，并佩带"星星"，以鞭促各级领导以身作则，率先垂范。

6、每年进行年度绩效考评，评选并表彰"十佳员工";根据企业利润与绩效考评结果，按利润1%的比例投资"旅游+文化"活动，确定旅游费用、旅游人员、旅游地点等(形成激励，促进大家多为企业实现利润)。

7、每月第一个周一上午举行一次升旗仪式，奏国歌和公司歌曲。

8、明确公司成立时间，每年举办一次司庆活动。

(三) 制度(行为)文化建设：

1、规范性整理企业管理制度，汇编成册。

2、提炼企业经营管理理念55句("1-10"基本理念)。

3、编发《企业文化手册》：企业使命(宗旨)

企业精神企业徽标及其解释企业文化相关的经营管理理念55句员工基本行为规范员工誓词(升旗仪式时诵读，新员工转正时在所在部门诵读)

(四) 进一步建设与保持、完善美化办公环境：

1、办公环境建设与5S管理相结合。

2、按照绿色管理的观念，对于企业环境里的每个环境、场所、设备设施、零件、每个角落都落实到人员，负责清理、整洁工作，做到人人都管事(施)，事(施)有人关;并由企业文化中心根据标准组织检查、考评，及时进行正负奖励。

3、每季度进行一次最佳宿舍评比活动，获奖宿舍及其人员都将获得奖励，为今后建立员工公寓创造基础条件。

4、按照服务企业经营生产活动、不影响企业生产活动的原则，在企业有关场所悬挂、张贴、布置企业文化理念宣传语。

5、开办一个面向全体员工的简易图书室，征集书籍和购置一些有助于员工学习、参考经营、管理、技术等方面知识的书籍，定期或定时开放借阅。

(五) 规范性树立与提高良好企业形象：

1、规范企业徽标的含义，让员工都知道而且能基本说出来。

2、有步骤的设计和规范性使用统一信封、信纸、包装物、纪念品、礼品、头巾等企业识别系统中的物品。

3、工作服和胸卡的规范性佩带：杜绝员工不穿工作服、不配胸卡上班的现象。

4、制定与实施对外发表文章有奖的制度，凡是在国家、省、市级报刊上发表有署名富瑞德公司名字的和正面报道宣传富瑞德的文章，将给予其稿费的10倍、8倍、4倍的奖励。

5、联系加入中国企业文化研究会、山东企业文化研究会，加入中国化工协会管理协会，加强与全国性民间组织的联系，参加相关化工、医药、农药等行业活动，扩大与加深与众多化工、医药、农药等企业的联系，树立企业良好形象，增进管理、技术、经营企业文化等方面的信息交流，并收集信息为企业制定决策提供依据。

6、征集公司歌曲歌词，聘请作曲家配曲。

7、举办篮球比赛活动，每年举办一次富瑞德杯篮球赛，每年组织一次与油田篮球队的对抗赛，参加中国或山东化工系统的篮球比赛活动，把比赛与团队精神、拼搏精神的培养以及市场知名度、企业形象的树立结合起来。

8、每年举办一次书法摄影比赛，展现和增强员工对美好的企业、生活、环境、自然的爱心，体现我们发展绿色化工的基本理念。

四、实施、完善企业文化建设规划时须注意处理好以下要点：

1、从实际出发，以服务企业发展、促进企业管理进步为宗旨建设企业文化，将企业文化建设与企业的各项工作有机结合起来。

2、各级领导和骨干、先进代表是富瑞德建设企业文化的带头人和榜样，每个领导及骨干要自觉发扬自身在在企业文化建设中的榜样力量和作用。与此同时，要注重总结和发现、推广先进典型和好的经验。

3、企业文化建设的主观对象是全体员工，同时，全体员工又是企业文化建设的主力军;因此，要时刻立足于企业全员现有思想状况和基本品德、文化素质等综合因素，注重和善于挖掘、利用全体员工的积极性与创造性，全心全意地依靠全员的智慧和力量来实施企业文化建设规划。

4、充分借鉴社会智力资源和社会的力量，促进我们企业文化建设规划的科学、有效实施。

5、一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。

6、企业文化建设无定势，我们已在企业文化建设方面有所起步，且已开始朝着规范性的方面发展，作为伴随企业发展的企业文化建设系统和工作，我们还有许多需要创新的思路和创造性的工作方法。

7、企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。

8、建设企业文化是需要时间和实践的，不是一朝一夕的事情，是一个循序渐进的发展过程，一定要避免和防止急功近利的短期思想，同时更要防止畏难情绪和不思进取的不良倾向。

五、组织领导和保证措施

创建双文明单位由公司双文明建设领导小组负责组织、考核、评审、推荐等工作。为确保创建双文明单位工作得到保证，必须建立领导机制和工作机制，建立相应的思想、组织、经费、制度、监督的保证体系。思想保证是创建活动的动力来源，各级领导要把创建双文明单位作为加强管理、完善机制、提高素质、增强竞争力、提高经济效益的战略发展要求来认识，增强创建工作的事业心和责任感，切实加强领导，支持创建工作，保证创建活动的开展。组织保证是指公司和基层单位建立起相应的领导机构和工作机构，做到人员、责任、措施到位。经费保证是指要为创建活动保证投入，确保创建活动要求。建立奖励专项费用，奖励活动中的先进单位和个人，表彰特殊事迹的英雄、模范、先进人物。制度保证是指公司和基层单位要制定创建活动的规章制度，包括检查、考核、奖惩制度等，使创建活动制度化、规范化。监督保证是指纪检监察部门要加大创建活动的监督力度，对没有开展创建活动，或创建不力，流于形式，浮于表面的单位领导人给予监督检查，以促进创建活动全面开展。

第四篇：石材企业的企业文化与战略执行

国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。在分析国内外石材走势及本土石材企业 现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景

中国石材增值 的平台(中国制造崛起：精细加工，增值出口)

海外石材展 示的平台(海外资源战略：国内需求，展示进口)

全球客户服务的平台(技术服务产业：客户集聚，服务加盟)

二、企业使命

让石材找到价值归宿 石材价值

三、企业价值观

天道酬勤，一马平川

四、经营理念

专业石材供应商

五、业务定位

六、搭建投资与运营管理总部

石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构

七、确立业务发展目标与业务计划

对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制

对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司(办事处)在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节(如荒料开采、毛板加工、物流)外包等。

九、商业模式与业务发展

作为一间快速成长的通路型公司，为石材企业设计了较为完善的采购网络、物流体系和销售渠道。从上游来讲，通过矿权投资、矿材产品 包销、采购合约的长单和大单模式，构建遍布全球的采购网络;从物流角度，笔者为石材企业设计了以中国物流基地-遍布全国的中转库为骨架的物流管理体系;另外，石材企业采取了多种销售渠道来拓展业务，如代理商/经销商渠道、直营渠道、工程销售渠道、国际贸易渠道、互联网营销等。

第五篇：建立执行力企业文化

[摘要]在21世纪激烈的市场竞争中,执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。

[关键词]执行力企业文化竞争优势核心竞争力

当今社会,变化、速度与危机被称为是21世纪的特征,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中,执行力是决定企业成败的一个重要因素,是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。

一、执行力是决定企业成败的重要因素

企业战略计划有效推行或实施的能力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为,一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。许多企业失败,就在于战略计划不能直接反映到企业的实际运营当中,主要是在执行方面存在问题。

执行是一套系统化流程,其成功的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础,主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次,公司战略要从上到下一致和透明,避免造成信息和行动的迟缓。再次,公司要有高绩效的文化。郭士纳在ibm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景”相比,执行力更重要。

二、企业文化内涵

企业文化:是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和,体现在生产、管理、经营的全过程。

企业文化的特点:具有民族性、地域性和传承性,对人的影响是潜移默化的,文化中最有凝聚力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从,不惜牺牲生命。

哈佛大学总结海尔文化是:

第一,企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心,并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司,才有可能培育出充满活力的企业文化。第二,持续进步和不断创新的可能性。第三,对客户需求的满足。不仅是消极满足顾客的要求,还包括用心倾听顾客的声音,捕捉他们内心没有表达出来的想法,在他们感到不满以前消除障碍。第四,对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人,企业是对社会有用的企业,并具有普遍意义的道德原则和修养水平。

三、构建执行力的企业文化

1.确立核心价值观

第一,核心价值观一定是精心选择,不能太多。容易理解和识记,应印成小册子,人手一册,随身携带,便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小,有20余页,每人随身携带,内容简练而清晰,有许多具体而微观的规定,设计奖励制度、职业纪律甚至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册,是要贯彻并维护上面的信条,成为员工的一种义务。第二,体现核心价值观的目标一定要具体、明晰,可以测度。沃尔玛1990年目标,在公元前,使公司拥有的商店数目增加一倍,使每平方米的销售额增加60%。第三,企业文化突出行业特点很重要的,有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德,济世养生”;堂训“修合无人见,存心有天知”;经营观“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”。

2.培养员工的学习能力

知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。

3.将薪酬与绩效挂钩

员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

要在企业内建立起执行力文化,就必须将薪酬与工作绩效挂钩,让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比,要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的,从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

4.进行有效的企业沟通

要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够,还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况,就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理,以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头,从企业高层领导展开对话。

5.从细节和小事做起

细节决定成败,执行决定完美。中国人做事不规矩、 不到位,给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题发明了一套管理方法叫作“oec”,其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点提高。

执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力的企业文化是企业在变化不定的环境中实现自己的目标、最终取得胜利的关键,建立执行力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。