浅议企业人力资源管理

第一篇：浅议企业人力资源管理

浅议我国微型企业人力资源管理

2012-08-0

1微型企业的发展对经济发展和社会的稳定有着重要意义。受自身条件和社会环境的制约，我国微型企业人力资源管理现状不容乐观。微型企业管理者应当转变人力资源管理观念，以不断提高企业竞争力水平。

一、微型企业概念界定

2011年工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部四部门制定出台了《中小企业划型标准规定》，重定中小企业划分标准，根据企业的从业人员、营业收入和资产总额的具体指标将中小型企业划分为中型、小型和微型三类，这是我国首次将微型企业作为一个独立的企业类型。按照各行业的划分标准：农、林、牧、渔业营业收入50万元以下的为微型企业;工业从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业;建筑业营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业;批发业从业人员5人以下或营业收入1 000万元以下的为微型企业;零售、餐饮、住宿业、信息传输、租赁和商务服务业从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业;交通运输业从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业;仓储、邮政业从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业;软件和信息技术服务业从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业;房地产开发经营营业收入100万元以下或资产总额2 000万元以下的为微型企业;物业管理从业人员100人以下或营业收入500万元以下的为微型企业;其他未列明行业从业人员10人以下的为微型企业。

综上所述，微型企业应是从业人员、资产总额以及营业收入低于所在行业小企业平均水平、经营场所和业务范围相对固定、产权和经营权集中统一的小规模经济组织。

二、微型企业人力资源管理现状

市场经济条件下的企业竞争是产品的竞争、质量的竞争、服务的竞争和技术的竞争，归根结底还是人才的竞争，人是企业运营和发展的第一要素，科学合理的人力资源管理是提升企业核心竞争力的关键。微型企业经营规模有限，自身实力、企业发展、加之社会环境等因素都制约了其人力资源的开发和管理。

微型企业人力资源观念落后，认识错位易导致管理不当。现阶段绝大多数的微型企业都把企业雇佣人力视为一种企业资源而非企业资本，部分企业管理者缺乏对企业人力资源管理的深刻认知，只注重经济效益，不承认雇佣员工为企业发展所做出的贡献，难以最大限度地发挥企业员工的创造力，更谈不上人力资源潜力的挖掘和释放，严重挫伤了员工积极性。微型企业管理者在发展过程中只重视生产与销售，以追求资产增长利润为终极目标，对企业员工的关注不够，缺乏明晰的人力资源管理理念，在人力资源管理实际操作中，忽略了对企业员工的尊重，以传统的人事管理代替科学的人力资源管理。微型企业由于规模较小，在企业管理方面基本上是管理者的“一言堂”，由于现代人力资源管理观念的欠缺，微型企业所有者大多习惯于行政式甚至命令性的管理方式，如发放工资、负责考勤等，沿袭工资分配、提成、考勤、奖惩等激励约束机制，缺乏科学衡量人力资源价值的标准和规范管理人力资源的制度保障。在组织管理上难以做到人事相宜，任人唯贤，内部分工不明确，严重束缚了微型企业的健康发展。

人才引进粗放，员工培养欠缺。由于微型企业人力资源管理缺乏长远规划，甚至在人力资源管理上无力进行有效运作，导致了企业重视招聘，漠视留人，难以得到促进企业持续发展的优秀人才。人才的招聘和使用是企业人力资源管理的重要环节，由于我国大多数微型企业对人力资源管理工作缺乏足够的认识，尽管在实际招聘中求贤若渴，但容易忽略通过科学合理的配置，将合适的人才安排到合适的岗位上。微型企业要想不断提高自身的竞争力就必须注重对员工进行系统的培训，保证企业发展所需人才素质的不断提升。对员工进行适当的培训是企业人力资源管理工作中的一个重要的环节，微型企业受到自身实力的限制，难以像大中型企业那样投入大量资源用于员工培训，此外微型企业管理者在人力资源的开发与培训方面尚存在很多误区，导致了现阶段大多数微型企业员工培训缺欠，多数以工作锻炼为主，缺乏专业培训和系统培训。

三、微型企业人力资源管理的建议

(一)转变观念，以人为本

微型企业人力资源观念落后，在实际操作中以传统人事管理模式为主，人力资源管理中非理性和随意性管理的弊端制约了企业的进一步发展，部分企业仅具备绩效考核体系或者薪酬核算体系，不具备完整的人力资源管理体系。企业人力资源管理发展的一个重要体现就是

将人力资源管理融入企业的总体经营战略，现代人力资源管理的有效实施，能够提高微型企业经营效能，促进企业健康成长。人是企业的主体，也是企业取得和保持竞争优势的关键。微型企业管理者要重视人的重要性，这是现代企业人力资源管理的核心理念，把企业的员工看做是企业发展的基础，将员工发展视为企业发展的战略来规划。微型企业要做到以人为本，必须从根本上认识到企业员工的重要性，企业员工自身的发展同企业效益的实现一样重要，是企业竞争优胜劣汰的关键所在，这要求企业管理者必须树立现代企业人力资源管理的核心理念。

以人为本的人力资源管理，要求微型企业建立有效的招聘选拔体系，层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法，有助于吸引人才;在企业内部打破裙带关系，探索适当的竞争机制和提升机制，强调“以员工为中心”，把合适的人放到合适的岗位上，使得企业中的人才能更好地脱颖而出，留住人才;确立新型的员工与组织的关系，认可每一名员工对企业发展的贡献，重视团队建设，不断提升员工的合作精神和团队意识，通过行之有效的集体活动来提升员工对企业的依赖感和归属感，企业员工的相互信任和依赖，有利于聚集人才。

(二)合理规划，科学管理

制定人力资源规划是微型企业实现管理规范化、运行科学化的前提条件，作为企业管理者应当依据企业中长期发展总体目标，制定一定时间内的人力资源开发与利用的具体目标和步骤安排，同时注意把人力资源管理的实际操作规范化、制度化。微型企业只有灵活调整人力资源管理规划，才能将科学的人力资源管理理念渗透到企业的各环节，使人力资源发挥出最大的效益。与大中型企业相比，微型企业自身在规模和实力上显得先天不足，在人才引进方面，希望人才在企业中的作用能够快速凸显，但对于人才在企业的职业发展规划几乎无从谈起，企业凝聚力不足，使得员工稳定性较差。微型企业应合理规划人力资源的开发与应用，做好人才引进与人员招聘、员工晋升与发展、员工教育与培训、绩效管理的具体工作，不断提升人力资源管理水平。

职业发展规划能促使员工努力提高与绩效相关的自身素质，企业应注重对员工职业生涯规划的管理和引导，从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工挖掘自身的职业潜能，引导员工将个人的职业发展目标与企业战略经营目标有机结合。微型企业创建合理的人力资源管理机制，通过激励机制的灵活运用来留住人才十分关键，根据激励的性质不同可

大致分为：薪酬激励、成就激励、能力激励、环境激励、情感激励、荣誉激励、职务激励、知识激励等。作为自主经营、自负盈亏的经济实体和利益主体，微型企业应努力实现薪酬制度激励效能的最大化，在获得最佳的激励效果的同时又有利于员工队伍的稳定。

(三)加强企业文化建设，注重开展员工培训

人力资源的开发与管理，必须与企业文化建设有机结合起来，作为一种群体文化，企业文化具有引导群体成员价值取向、改善组织成员关系的功能，能有效提高组织成员的生产效率和组织的经济效益。微型企业的发展应该更加重视企业文化建设，企业文化建设不能简单模仿、机械照搬，因其受到企业经营环境、发展历史、行业特点、领导风格、员工素质等因素的影响，必须立足于企业自身的具体情况，建立具有个性特色的企业文化模式。企业文化对于增强企业的凝聚力和向心力非常重要，企业的发展离不开员工的贡献，打造良好的企业文化与人文环境，关心人的成长、促进人的进步，对于提高员工对企业的忠诚度与奉献精神至为重要。作为企业管理者同时应该看到，企业文化的形成是一个动态发展的过程，企业文化建设更是一项长期的工作，创新企业文化也是企业文化建设的重要环节，伴随着企业内外条件的变化发展，企业文化也应相应地进行更新和丰富，良好的企业文化形成之后，还须不断加强才能使员工发挥潜力，实现个人职业生涯与企业发展相辅相成，增强企业的凝聚力和向心力，从而优化人力资源配置，使企业获得良好的经济效益。

企业员工的职业素养决定了企业的市场竞争力水平，培训是提高员工职业素质的重要方法。微型企业对现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训，其直接的目的是使新员工做好自己的本职工作，因此企业要在人力资源管理中不断强化培训与能力提高的意识，针对不同层次的员工制定相应的培训方案。梯队式的培训机制比较适合微型企业的员工培训，企业可以根据员工的不同层次有针对性地设计培训内容，安排时间进度，有效地降低培训成本，保证培训的有序进行。在组织员工培训的过程中，培训的内容既应顾及不同层次员工的工作需要，又要满足提高员工综合素质的需求，将提高员工综合素质的培训作为一种福利，对员工来说是有效的激励手段，有利于增强员工对企业的核心凝聚力，使每名员工都拥有良好的心态，在工作和生活中积极向上，更好地履行自己的职责，同企业一起成长进步。

总之，人才的竞争是企业竞争的根本，微型企业要充分认识到在现阶段人力资源管理中存在的问题和不足，积极转变观念，采取有效措施，把人力资源管理提升到企业的战略地位

上来，以人为本，科学管理，最大限度地挖掘企业人力资源的潜力，实现企业和员工发展的双赢。

作者： 马蔻来源： 《中外企业家》2012年第4期

第二篇：浅议煤炭企业的人力资源管理建设

【摘要】人力资源管理的质量直接影响着企业管理的质量。在目前去产能的特殊背景下，怎样做好人力资源管理工作，帮助煤炭企业从传统粗犷管理下的产能过剩平稳过渡到新常态化的去产能管理，已经成了煤炭企业亟待解决的重要问题，同时也是制约煤炭企业将来发展的重要因素。文章分析人力资源管理当前现状及工作中的困难，探索一些解决和改善人力资源管理现状的措施。

【关键词】煤炭企业、人力资源、管理改善

中图分类号：F272 文献标志码：A

在我国煤炭行业中，一直以来都存在着煤炭产能过剩的问题，面对这种情况，煤炭去产能的相关活动是一定要进行的，由此导致的煤矿减产也必将出现，而人力资源的分配和管理也应随之进行相应的改变，从而解决其中的矛盾和问题，为煤炭行业的安全、稳定发展提供良好的保障。

一、去产能形势下煤炭企业人力资源管理原因分析

(一)煤矿工作生活条件艰苦

多处于偏远乡村，交通落后，信息闭塞，缺乏配套功能，生活极不方便，远离繁华，枯燥乏味作业环境恶劣，劳动强度大，危险系数高，工作时间长，以至于幸福指数偏低。

(二)薪酬待遇不理想

和其他行业相比偏低，与付出不相称，尤其是2015年年初到2016年10月之间，井下工人普遍月工资2000元左右，地面员工只要几百元，有的还拖欠，有的“五险一金”不能给予正常缴纳。一个普通的房屋装修工，在城里月薪也有五六千元。

(三)对行业、企业的发展前景担心

由于去产能、环保等政策的强力推行，员工普遍对煤矿发展缺乏信心，有种朝不保夕的感觉，想另寻出路的人较多。部分人认为煤炭行业社会地位低，普遍给人以“脏乱黑差”的印象，进入煤炭行业不同程度地存在自卑感和压抑感。

(四)内部制度和机制不尽合理

缺乏成长通道，缺乏有效激励，让人感到不值得甚至寒了心。脏苦累险、付出多的岗位，得不到合理预期;拉关系、靠圈子、站队排位的现象依然存在;靠实干、凭能力、讲实绩的机制尚未完全形成。

(五)教育引导与培训需要加强

思想政治工作弱化，没能很好地发挥引导人塑造人的作用，当然，也有相当一部分人宁愿在地面舒坦少拿钱，也不愿下井干活多挣钱。安全与操作技能培训多是生硬的教条，形式手段老套，缺乏针对性、趣味性，导致效果不佳。

二、去产能形势下煤炭企业人力资源管理的现状

(一)人力资源管理难度大

当前很多煤炭行业的企业正面临着产能大量过剩的问题，大量员工劳动力都产生了剩余，企业常常是没有工作能够安排给员工去做的，面对着如此严重的产能过剩问题，很多煤炭企业没有能力在短时间内研究并制定出新的发展战略，没有对未来发展方向的合理规划，也就谈不上对企业人力资源进行科学管理，很多企业都是不知道应该怎么做，不知道应该怎么处理这些多余劳动生产力，如果一下子就将这些员工解聘的话，必将会引起整个行业领域以及整个社会的动荡不安，而且给予员工的赔偿金也会是一笔不小的数目，因此，要想实现去产能经济形势下的人力资源管理，特别是对于小型的煤炭企业来说将是一件特别头疼的事情，需要慢慢地来探索合理的人力资源管理规律，才能够有效地实现对人才的合理利用。

(二)企业效益下降

生产产能的大量剩余，最直接的表现就是煤炭企业经济效益下降的问题，煤炭卖不出一个高价钱，煤炭企业自然就没有生产效益可言，当企业的生产效益不好时，给员工开工资自然也就成了问题，假如企业内的员工还是这么多的话，必将给企业的生产带来更为沉重的负担，因此效益下降问题，也是企业迫切需要进行人力资源管理的重要原因，如果不能够进一步合理地对企业员工进行规划安排，将会使得企业所承受的压力越来越重，因而需要进行去产能化的转型调整，也需要提出更为合理的人力资源管理措施，加强对企业员工的合理安排。

(三)员工工作没有积极性

由于产能过剩问题的出现，现在很多的煤炭企业都甚至已经面临着工厂停产的问题，员工没有工作可以做，也就自然没有钱可以赚，因此员工自身工作的积极性也就不高，很多员工甚至是对企业今后的发展失去希望，看不到企业今后的发展情形。企业的大量裁员，也使得人心变得涣散，使得员工对企业失去情感，缺乏认同感，长此以往下去，肯定不利于人才的发展，使人才无法在工作当中找到自己的?r值，同时企业当中员工的晋升渠道也有问题，不科学的人力资源管理将会使得人才大量流失，使员工无法投身于煤炭事业的发展当中。

三、去产能形势下改善煤炭企业人力资源管理的建议

(一)关注企业内外部环境，合理规划

2018年，国家政策指出，坚持用市场化法治手段，严格执行环保、质量、安全等法规标准，化解过剩产能、淘汰落后产能，退出煤炭产能1.5亿吨左右。在供给侧改革的大背景下，破除无效供给、调整优化行业结构、推进企业兼并重组、做好职工安置和债务处置是煤炭企业需要重点做好的四件事。因此，人力资源规划要在全面收集企业内外部人力资源信息的基础上，准确分析人力资源的供需平衡问题，做好人力资源战略规划。

(二)提高招聘质量，优化人力资源结构

人力资源是企业发展的“第一资源”，人力资源必须在数量和质量两方面同时满足企业的发展需求。一方面，煤炭企业要借助去产能这个契机，动态优化和有效配置人力资源。煤炭是劳动密集型产业，从业人员队伍庞大且整体素质偏低，在当前形势下，煤炭企业必须果断裁减冗余人员，调整和改善自身的人力资源结构。另一方面，必须加大核心技术人才的引进和招聘，煤炭企业要转型升级，就必须有配套的高技术人才帮助企业快速、稳定地成长和发展。当然在招聘工作中要做好岗位的有效分析，做好招聘评估，选择个人与企业发展相匹配的优秀人才。还必须对技术人员进行动态的优化与配置，做到高效的人岗匹配，减少优质人力资源的浪费和流失。

(三)加强培训工作，强化育人机制

培训的首要工作就是培训需求分析，即所谓的对症下药，就是要清楚培训谁、为何培训、培训什么以及怎样培训等。在当前去产能的形势下，国有煤炭企业面临人员冗余与技术人员短缺并存的困境。首先，长时间从事井下工作，繁重的体力劳动提前透支矿工身体，造成职工工作技能单

一、技术性工作适应力差等问题，一旦不从事煤矿工作，就业转岗困难特别大。针对这种现状，煤炭企业要从长远角度考虑职工未来的发展方向，多组织富余人员进行有利于职业发展的技能和素质培训，并且要学习“走出去”的拓展培训，增加富余人员的职业适应力，促进员工再就业和创业。其次，由于专业人员的成长周期较长，煤炭企业要建立内部“育人”机制，开展聘请专业教师进行专业技术培训与老员工“带徒”培养相结合的长效机制。最后，煤炭企业的培训不仅仅要注重技能的提升，更要注重文化思想的传承。要员工们多沟通、多交流，增强员工的组织承诺。

(四)建立公平、激励的绩效薪酬制度

国有煤炭企业应该以先进合理的劳动定员和劳动效率为基础，统筹考虑企业发展规划、生产经营情况、实际人均工资水平，参考物价指数变化及地域因素，建立对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬体系，吸引和留住企业需要的人才。一方面，企业在建立薪酬体系不能只停留在理论层面，要积极地进行薪酬调查和工作岗位分析，这样才能形成在本行业、本地区有竞争性，在内部体现公平的人本理念的薪酬机制。要敢于打破国有煤炭企业按职级大小拿工资的老模式，要创新根据效益、效率、贡献度大小定薪酬。另一方面，要切实处理好绩效和薪酬的关系。要明确岗位价值，确定薪酬标准，建立科学有效的绩效考核体系，进一步规范化、定量化考核指标，减少定性化的单项考核对薪酬结构的充斥。

(五)安置好富余的员工

煤矿企业在传统的生产中多是以人力作为主要的生产力，生产线上渐渐产生了大量的员工，随着近几年煤矿企业增加了自动化生产设备的应用，大大减少了人力资源的投入量，使煤矿企业产生了很多富余员工，关于富余员工的安置问题成了企业人力资源管理的一大难题。2015年，我国开始以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为重点的供给侧结构性改革，从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好满足广大人民群众的需要，促进经济社会持续健康发展。在煤矿行业中，具体采取的应对方式如下：煤矿企?I可以开展“月嫂”、“医护”等方面的技能培训，鼓励员工进行自主创业，发展其他的谋生方式。同时，煤矿企业应做好去产能的资金补助管理工作，从煤矿企业的内部退养、离岗休养以及政策性退休等几个方面，为富余员工争取社会公益岗位的托底工作。在煤矿企业内部，也可以采取轮岗、放假、缩短工作时间等方式，合理安排富余的员工。

四、结语

在去产能、调结构的背景下，国有煤炭企业人力资源管理工作面临巨大挑战和困难。煤矿企业应主动出击，适应时代的发展变化，对企业的各个方面进行适当的调整和改革，秉着“以人为本”的管理原则，采取科学的方式进行生产与管理，制定行之有效的人力资源管理制度，提高对人力资源管理的重视，每个环节都严格把关，提高煤矿企业的凝聚力和向心力，从而实现煤矿企业的快速发展，以此来带动整个煤矿行业的发展。

第三篇：浅议人力资源管理和企业竞争优势构建

论文摘要：人力资源管理;竞争优势;激励机制

论文摘要摘要：面对日益激烈的国内外市场竞争，企业必须保持良好的竞争优势才能在竞争中占据一席之地。人力资本作为企业价值创造的资本之一，对企业的价值贡献越来越大。任何企业要形成自己的竞争优势，提高管理效率，增加经济效益和社会效益，就必须进行有效的人力资源开发，实施人才强企战略，高度重视人力资源管理。

经过工业社会大量财富的积累，社会已经步入知识经济时代。所谓的知识经济就是经济增长直接依靠于知识和信息的生产、传播和使用，它是一种以智力资源为首要依托，以人才为基石，以创新作为灵魂的新型经济形式。在这种宏观环境中，知识和智力被凸现出前所未有的重要的地位，知识成了一种全新的生产要素，成为一种新的资本，并最终决定财富的分配。作为知识的创造者、传播者和使用者的人才也随之成为社会发展、企业兴旺的必备基石。

很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略和竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理新问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和探究者关注的重点。

一、人力资派管理和竞争优势

(一)人力资源管理的涵义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对和一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事适宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容摘要：

一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。

(二)竞争优势的涵义

为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对和其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。

(三)竞争优势和传统人力资源管理的关系分析

一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够

通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。

二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉

企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源和其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源和企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终和企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。

(二)人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模拟

人力资源和其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践和个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。

三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势

(一)形成科学合理的激励机制

对企业员工的激励应当划分类别和层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。

企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。非凡人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才和辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。

(二)加大对人力资本的投资力度

在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。

核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要布置和项目有关的培训。通用人才和辅助人才企业应自行组织培训。

(三)注重人力资本的再开发

人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心;另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。

四、结语

从企业经营规律中可以看出，在资本的转换和增殖过程中，人的功能始终是第一位的，人是联系有形资本和无形资本的纽带，是工业资本、金融资本和商业资本相互转化的动力。任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面和企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训和发展、员工晋升和授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。

第四篇：浅议“人本”思想在企业人力资源管理中的应用

市场经济条件下，企业必须建立以人为本的人力资源管理模式，重视人才的引进和开发利用。随着企业间竞争的焦点日益转移到人力资源的开发和利用上，人才在企业经济活动中的地位和作用显得更为突出和重要。企业的发展、创新离不开人才，只有以人为本，实现人力资源管理的战略转变，才能极大地激活人力资源，更好地服务于企业的发展战略。

一、企业人力资源管理应以人为本

(一)人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率，最终达到企业发展目标的一种管理行为，其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成最终目标。

(二)人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置(包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等)，培训与开发(技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等)，工资与福利(报酬、激励等)，制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)四大类。

(三)人力资源管理是企业健康发展的基石。人才已成为企业健康、快速发展的关健所在，从一定意义上讲，企业间的竞争就是人才的竞争。科学、合理的人力资源管理，将为企业发展提供广阔的空间。只有把人力资源放到重要的战略地位，积极开发利用，进行科学管理，

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才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强企业的竞争能力，提高企业的可持续发展水平。

(四)人力资源管理理念应与时俱进。计划经济时代的人力资源管理模式，是把人作为企业的财产或工具，只重视拥有不重视培训、开发和使用;在用人制度上，论资排辈、重关系轻业绩的现象十分严重，这种陈旧的管理模式阻碍了人才价值的释放，压抑了人才积极性、创造性的发挥。在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。只有这样，才能使企业的综合实力不断提高。

二、企业人力资源管理应重视人才的引进和开发利用

人才是企业和社会的宝贵财富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分发挥企业人才的聪明才知，是任何企业发展壮大的根本。因此，企业必须建立选拔人才、引进人才、培育人才、使用人才的用人机制，注重人力资源的开发和利用，为有志气、有理想、有抱负的企业员工搭建施展才华的大舞台，充分体现员工的人生价值，重视和加强人力资源的管理，在挖掘企业内部现有人才潜能的同时，还应加快人力资源合理配置，让企业充满生机和活力：

第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他们的知识，尊重他们的技术，尊重他们的劳动成果;用好人才就是扬长避短，“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人尽其才。在企业内部应该积极倡导“能者上、平者让、庸者下”的竞争用才机制，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使大批优秀人才在竞争中发挥出聪明才智。同时，根据他们的特长将其安排到重要的岗位，给他们提供充分展示才华的空间，做到容才有雅量，爱才有行动，使他们深深体会到一种责任感和成就感，从而更加勤奋努力，勇于创新。

第二，要大胆引进人才。对一些重要岗位和特殊的专业人才，尤

其是企业急需的人才，要敢于打破常规，重金聘用，委以重任。

第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各种机制为人才提供施展才华的平台外，还必须把企业管理目标和员工的个人发展目标有机地结合起来，追求企业和员工的互利发展，实施员工内部合理流动制度，使员工经常保持新鲜感，这样有利于增强和发挥员工的业务工作能力，使企业最大限度地吸引和留住人才。

三、企业应该建立和完善人才培训体制

从某种意义上讲，一个企业重视员工培训程度，加强人力资源的开发力度，将决定企业未来竞争潜力的发挥。因此，员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训，意味着员工综合能力的不断提高，意味着人才资源再生能力的增强，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。事实上，如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会，创造良好的培训环境，那么这个企业就会面临人才危机，失去可持续发展的条件。

完善员工培训体制，重点要做好三方面工作：首先，对员工实行全过程的培训。全过程培训就是将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，新员工进企业必须进行岗前培训，根据不同岗位需要对老员工进行各种在职培训，同时鼓励员工接受再教育，不断提高技术水平、文化素质;其次，要进行多样化培训。多样化培训就是要坚持企业内部培训和外部培训相结合，请进来和走出去相结合，长期培训和短期培训相结合，专题培训和相关培训相结合;第三，加大企业内部培训力度。培训内容以企业文化、规章制度、操作规程和专业技能为主;第四，加强与高校、科研机构的横向联系，进行专题讲座和科研培训，为企业的发展储备各类专业技术和管理人才。

四、企业应该建立合理的薪酬激励制度

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要制度，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。科学的薪酬制度不仅对员

工有激励作用，而且对各类人才有很大的吸引力，使他们愿意来企业发展，愿意到苦、脏、累的岗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必须以岗位设计和岗位评价为基础;二是员工的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素，将绩效考核与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联系在一起;三是必须奖惩分明，关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位，政策向这些岗位倾斜，以达到充分调动员工的积极性、创造性的目的;四是好的福利制度是企业薪酬制度的重要补充，有利于稳定员工队伍，提升员工的满意度;五是关注本企业在同行业中的薪酬水平，看本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用一流的薪资来吸引员工;六是加强内部沟通与教育。首先，应加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况;其次，进行企业文化理念教育、人生观教育，帮助员工树立正确的公平观，引导员工客观、正确地对待薪酬，增加满意度。

总之，人力资源管理就是以人为本的企业管理，即把人当成组织中最具有活力、能动性、创造性的要素。人是企业得以存在和发展的第一决定性的资源，企业要把人力当成是资本而不是成本、负担。人力资源管理更是企业的组织战略，不仅要有战略目标，还要不断变革和创新，与时俱进;企业的人力资源部门应该是生产和效益部门，通过对人力要素的加工、改造和利用使其变成对社会有效的财富。

第五篇：浅议中小企业的人力资源培训

【摘要】人才强企战略在众多中小企业管理理念中日益提升，人力资源培训是中小企业增强竞争力的重要途径。本文浅析了我国中小企业人力资源培训中存在的主要问题，并从培育企业文化、建立激励机制、完善评估机制等方面，对加强中小企业的人力资源培训进行了对策思考。

人是企业战略目标实现的基石，人才的数量和质量决定了企业核心竞争力的高低。在竞争日趋激烈的市场环境下，中小企业要在竞争中获得一席之地，就必须利用好培训这个“助力器”来提升和拓展员工的素质能力，培养和开发优秀的人才，从而推进人与企业的共同发展。

一、人力资源培训在中小企业发展中的战略地位

在知识经济时代，人力资源已成为现代经济增长的战略性资源，成为企业最重要、最宝贵的资产。对中小型企业来说，加强培训工作、提高企业员工的素质和工作能力，是促进中小企业健康发展的一项战略性举措。

(一)有利于增强企业的核心竞争力。中小企业正面临着市场瞬息万变和竞争更趋激烈的现状，企业要和员工成为命运的共同体，必须着力提高企业员工的素质和注重发挥“人”的作用，并围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训是形成企业核心竞争力的重要渠道。员工经过教育和培训，能够提高整体素质，同时提高企业劳动生产率，最终起到提升企业竞争力的作用，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益。自从1960年美国经济学家舒尔茨创立了“人力资本”学说以后，人力投资的理念逐渐被社会所接受。人力资本理论认为，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。

(二)有效地帮助员工提高知识、技能和能力。任何一个人的知识和技能在短期内都有可能过时，而且许多人的职务水平与实际能力也存在一定的差距，而良好的培训是弥补或拉近这一差距的有效手

段。也就是说，当发现企业员工缺乏适应实际工作所要求的知识和技能时，及时地进行培训，能提高其适应新工作的能力。通过对员工进行培训，以达到更新员工知识、技能、理念以及提高员工综合素质的目的。员工的整体素质得到提升，获得的便是一份终生保值的财富。

(三)培训可以塑造一个“学习型环境”，增强员工的归属感。企业应塑造一种融洽、和谐的学习环境，使员工能够感到愉快、舒适地学习。而人力资源素质得到提高，必然推动和加速企业的技术创新和管理进步，使企业获得长足的发展。企业根据每个员工自身的特点，设计员工自己的职业生涯，最大限度地调动每个员工的积极性，使员工的个人需要在企业的发展中得到满足，以减少人才的流失。

二、当前中小企业人力资源培训中存在的问题

当前，政府对岗位培训和职业训练比较重视，并通过立法建立了相应的法律体系，如《中华人民共和国职业教育法》、《中华人民共和国劳动法》等都对职业培训提出了明确的要求。2002年8月，政府又出台了《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的规定》，这表明职业培训已经越来越受到我国政府的高度重视。但是，在中小企业，员工的培训工作还处于起步阶段。

(一)培训认识不到位。一方面，从中小企业管理者角度看，认为培训是一项成本支出，不能直接产生经济效益，而培训投资的回报率又存在一定的不确定性，因此觉得培训对企业来说既困难又不合算。同时，管理者还有着人才流失的顾虑。另一方面，从员工角度看，并没有把培训与提升自我技能很好的联系起来。此外，很多企业认为“培训是给员工最大的福利”，员工不能从中看到直接的“福利”，反倒造成员工对培训的不重视。

(二)培训目标不够明确，方法单一。企业人力资源培训，目前仍处于初级阶段，培训工作带有一定的短期行为，即仅仅满足短期需求和眼前利益，没有将企业发展规划和员工的生涯设计结合起来仔细设计和强化对员工的培训。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“教师讲、学生听、考试测”，从而使员工对培训感到枯燥无味，使培训效果不理想，职工对培训兴趣不大。

(三)培训评估机制不健全。企业人力资源培训存在的最大问题

在于无法保证有限的培训投人产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估，没有建立完善的培训效果评估体系。仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做有效的跟踪调查、分析，不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置起来，培训后的一次性考试大多数流于形式，实际效果差，有时造成培训与生产经营实际脱节。

三、中小企业加强人力资源培训工作的对策

(一)培育企业文化，构建学习型企业。所谓学习型企业，是指在终身教育、终身学习思想指导下，以人的发展为本，立足企业实际，适应企业的改革和技术进步的需求，促使全体员工，人人、时时、处处不断地进行学习，提高素质，从而获得持续发展和创新能力的企业组织形态，是教育活动和生产实际相结合、学习与工作一体化的企业。对于中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。为了弥补这些不足，企业就应从强化经营理念、培育企业文化方面入手，将构建学习型企业的思想灌输到企业的每一个层级每一名员工，增强他们的责任感和归属感。

(二)选择恰当的培训方法和手段。在选择培训方法和手段时，要考虑到培训对象是成年人，他们在心理和生理结构上已经成熟，都是有一定生活和工作经验的人。另外，培训毕竟不同于学校教育，采取灌输的培训方式不能取得理想的培训效果。合理的培训方式方法，是取得良好的培训效果的保证。因此，企业在培训中要特别注重培训的方式方法，要按需施教，学以致用，提高培训效果。一是采取自学、研讨、模拟、示范、实习等培训方式。中小企业应以不脱产的短期培训为主，鼓励自学。同时，还可以采取一些视听教学、角色扮演、小组讨论等方式，在企业内部形成一种学习氛围。二是针对中小型企业在人力资源培训中资金比较紧张、筹资困难的问题，在筹措资金方面可以采取一些灵活的方式方法。例如，一方面，可以将员工薪酬中的8—10%作为培训基金，鼓励员工自我投资，以减轻企业的经济负担;另一方面，可以与员工签订培训协议，规定其在3-5年内不得离开单位，否则要赔偿单位一定的培训费用。这样就从一定程度上制约了员工培训后跳槽的现象。三是采取培训外包方式。由于部分中小型企业自身没有条件和能力为员工提供比较正规的培训，在这种情况下，企

业就可以选择专业的培训机构。这样不仅可以保证培训工作的正常开展，而且能够降低培训成本，也使培训效果更加明显。四是鼓励员工自我进修。员工可以根据自身的需求，规划自我学习目标，参加各类培训班或进修学历。

(三)建立培训激励机制。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出：“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%一30%，如果加以激励，则可发挥到80%一90%”。这表明了激励机制的重要性。中小企业的培训激励机制可以概括为两方面的内容：一是将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段。员工在接受培训后，提高了个人素质和工作技能，便会更加努力的工作。二是根据培训的成效对参加培训人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业，参加培训的人都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。

(四)完善培训成果的评估与转化。对培训进行评枯，可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等方面的目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案及培训需求鉴定等方面的工作。培训评估一般分为四个层次：一是学员反应，主要指标是授课满意度;二是学员收获，主要看授课的吸收程度;三是学员应用，主要看实际应用程度;四是成果与影响，主要是把握培训之后个人与组织的成果。因此，要对培训活动随时进行评估，这包括事前评估、事中评估和事后评估，从评估指标来讲，要评估培训的内容、员工的感受、资金的投人和使用状况以及员工的培训效果等。通过全方位的评估，才能及时发现培训中的问题，使培训能够收到实效。而培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，应从塑造转化氛围、高层提供支持、给予学以致用的机会等方面加以考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面，对培训成果的转化进行全面监测。企业还可以要求受培训员工写培训总结，把培训中感触最深、最有用的东西归纳出来，为企业积累经验。

参考文献:

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