企业人力资源管理模式

第一篇：企业人力资源管理模式

企业人力资源管理管理人员

附件1

企业人力资源管理管理人员

国家职业标准

职业定义

从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。

职业等级

本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)(今年暂不考)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)(今年暂不考)。

培训期限

晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时;助理人力资源管理师不少于120标准学时;人力资源管理师不少于100标准学时;高级人力资源管理师不少于80标准学时。具有人力资源管理专业学历的人员，可以免于相关知识的培训，但需要经过培训机构的认证。

申报条件

一、人力资源管理员报名资格：(满足以下条件之一)

1、具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;

2、具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。

3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。

4、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。

二、助理人力资源管理师报名资格：(满足以下条件之一)

1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上， 经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕(结)业证书;

2、具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管 理师培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;

3、取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到 规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;

4、具有大专学历，连续从事本专业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。

5、具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。

6、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作7年以上，经本职业助理人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。

7、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。

鉴定方式

分为理论知识考试、专业技能考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式。专业技能考核按照各等级技能需要进行，其方式主要为小组讨论和情景测试。其中，理论知识考试与技能考核采用百分制，60分以上为合格成绩。理论知识考试、专业技能考核的合格成绩两年之内有效。人力资源管理师、高级人力资源管理师考核还需进行综合评审。 鉴定时间

理论知识考试为150分钟。技能考核人力资源管理员为60分钟，助理人力资源管理师为60分钟，人力资源管理师为90分钟，高级人力资源管理师为120分钟。

第二篇：中国企业人力资源管理模式

下面从国内 企业 最高领导层的人性观(关于人的看法)出发，结合国内企业成功与失败的案例 分析 ，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业 发展 命运，并探索适合 中国 企业的人力资源管理措施(参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期)。

一、国内企业领导层关于人的看法

任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念，是在 历史 传统和现 时代 环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：

1.员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2.员工是活动主体

在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个 社会 的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式

在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，即“ 经济 人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1.自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

(1)权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化;

(2)员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行;

(3)企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。

(4)将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励;

(5)只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2.以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

(1)权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的;

(2)所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在 科学 程序指导下理性 研究 的结果;

(3)公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人;

(4)企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

(5)将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发;

(6)“着眼于人”是企业一切工作的出发点;

(7)工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现 随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种旧的积习的 影响 ，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时，不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。

1.封闭式的自危表现

封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：

(1)人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁;

(2)员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性;

(3)员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任;

(4)企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序;

(5)员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为;

(6)企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。

2.开放式的悦纳表现

开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：

(1)企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方;

(2)所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性;

(3)所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切;

(4)企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定;

(5)企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效;

(6)每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标;

(7)员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途

企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢?让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式(请见下表)。

国内知名企业的人力资源管理理念表

企业名称

主要理念

员工表现

理念综合分析

联想集团 办公司就是办人 职责明确

积极性高

团结协作

不断创新

参与决策

企业主人感

集体利益为重

士气高昂

以人为本，绝不是“雷区”。

拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。

人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的，当你能很好地管理这些人才的时候，他们能帮助你实现企业腾飞的梦想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海尔集团 我们现在唯一怕的只是我们自己;领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制 长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理 春兰集团 企业的动力源主要是人，在人的观念改变 小天鹅集团 企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。 荣事达集团 营造“和商”人文环境，规范员工行为。 TCL集团 企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。 横店集团 人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。 格兰仕集团 人气，企业最大的财富。 杉杉集团 人才是企业之本，人才是利润之源。主要 参考 ：《领袖商论》(上、下)中华工商联合出版社(1998)

国内失误企业的人力资源管理理念失误表

企业名称

主要理念失误

员工表现

理念综合分析

某

A

集

团

某某总裁 总结 的“二十大失误”：

1.决策的浪漫化;

2.决策的模糊性;

3.决策的急躁化;

4.没有一个长远的人才战略;

5、人才机制没有市场化;

6、单一的人才结构;

7、人才选拔不畅;

8、 企业 发展 缺乏远见;

9、企业创新不力;

10、企业理念无连贯性;

11、管理规章不实不细;

12、忽视 现代 管理;

13、对国家 经济 政策反应迟缓;

14、利益机制不均衡;

15、资金撒胡椒面;

16、市场开拓的同一模式;

17、虚订的市场份额;

18、没有全面的市场推进节奏;

19、地毯式轰炸的无效广告;

20、国际贸易的理想化。

经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中;军阀割据，占山为王;总裁说了不实施……不管是某A集团，还是某B集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的“家长式”作风;并缺乏具体落实措施。 某B集团 决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成 科学 、合理的管理程序，急躁冒进。 拿回扣走人、头脑发热、盲目自信......主要 参考 ：《领袖商论》(上、下)中华工商联合出版社(1998)，《企业革命》 中国 人事出版社(1998)根据国内现有成功企业和失败企业的 分析 不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论

根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。

那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式?顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看法。

1. 目前 国有企业员工的心态调查

中国企业的员工怎么了?一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：(1)劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。 当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答"愿意"超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。(2)工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。(3)主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为“自己对

企业兴衰也有责任”;64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况;有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。

郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。

全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”;有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对"工作报酬"表示不满意，仅次于对"培训机会"不满意的比例(56.7%)。有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%，追求“管理型”职业生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的专家 研究 发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第

6、第8位。激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的事例并不鲜见。据心 理学 家研究，管理人员主要满足的方面有：(1)成就感(有41%的提及率);(2)被赏识、嘉许(33%);(3)工作本身(26%);(4)具有一定的责任(23%);

(5)晋升的机会(21%);最后才是(6)工资(15%)。很明显，这说明了非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。

在以人事制度、工资分配制度和 社会 保险制度为主要 内容 的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：(1)失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”，“铁饭碗”变成了一纸合同。(2)不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受到竞争的不规范。(3)实惠不够理想就跳槽。(4)感到缺乏适当的保障。

2.根据员工心态采取合理的管理措施

总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、 政治 地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点;另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“深入理解” 方法 ，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议(见下表)。需要层次与管理对策表 需要层次

激励(追求的目标)

管理策略

(1)生理的需要

工资

健康的工作环境

各种福利

待遇奖金

保健医疗设备

工作时间

住房福利设施

(2)安全的需要

职业保障

意外事故的防止

雇佣保证

退休金制度

意外保险制度

(3)归属与友爱

友谊(良好的人际关系)

团体的接纳

与组织的认同感

协谈制度

利润分配制度

团体活动计划

互助金制度

教育 培训制度

(4)尊重的需要

地位、名誉

权力、责任

与他人工资之相对高低

人事考核制度

晋升制度

表彰制度

选拔进修制度

委员会参与制度

(5)自我实现的需要

能发展个体特长的组织环境

具有挑战性的工作

决策参与制度

提案制度

研究发展计划

需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难;达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要 理论 ，还要特别注意到激励员工的管理策略。

第三篇：企业人力资源管理

浅谈中小企业人力资源管理存在的问题及对策

摘 要: 人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小型企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题,并针对性地提出了加强人力资源管理的建议,以期提高我国中小企业的竞争力。

关键词：中小企业、人力资源、管理问题、对策

中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用.并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源规划不能发挥基础性作用是根本的原因。人力资源规划是指预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。当前中小企业管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。

一、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束

1机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

二、人力资源管理存在的问题

(1)对人力资源管理存在认识误区。

目前，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

(2)普遍缺乏人力资源规划

大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

(3)缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重。

目前大多数企业人力资源管理往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的

事项，却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。人员招聘缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才流失严重，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。而人才流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且还会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度，降低现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

(4)强调管理,激励手段单一，培训开发态度不正确。

大多数中小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽视建立和健全企业的激励机制。许多中小企业家认为只要高工资一定可以吸引并留住人才,没有意识到单一的激励手段不能提高员工的工作激情,从而员工的使用效益也无法达到满意化。中小企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。

三、中小企业人力资源规划困境原因分析

导致中小企业人力资源规划困境的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因但是，其根本的原因在于企业内部。从我国中小企业内部原因讲，主要体现在1.对人力资源规划认识不全面;2.中小企业发展战略和环境的多变性及模糊性;3.中小企业特有的人力资源管理模式存在缺陷，人力资源规划中缺乏沟通与协作性;4.中小企业专门的高素质人力资源管理者短缺，员工素质相对较低四个方面。

四、加强中小企业人力资源管理的对策

(1)提高中小企业经营者自身的各方面的素质

关键的在于企业经营者个人。通常企业经营者是管理者同时也是企业所有者。一般中小企业的所有者特别是家族企业的所有者不会撒手放权让外人来管理。企业经营者个人大权独

握，决策随意性很大，“成也萧何，败也萧何”。企业的成败与否关键在企业经营者，企业经营者在企业发展中有着举足轻重的特殊作用。但企业经营者对企业管理规范性不足，体制不健全， 对政策的制定与预测能力不强;企业效率低下，事情议而不决、决而不行情况严重;企业业务体系混乱;权力独裁，中层管理人员的权力与斡旋的余地有限。企业中存在一种严重的重博弈、重计谋、重随机处理，轻规则、轻机制的现象。

因此，最重要的是提高中小企业经营者自身的各方面的素质。如果这个问题得不到解决，不要说完整的人力资源管理机制和科学的人力资源规划，企业中有没有人力资源管理部门都还是一个问题。一旦管理者自身的素质提高了，他所考虑问题的角度就不是企业眼前的利益而是企业未来更大的发展。出于对未来的考虑，企业经营者自然而然的就会重视人力资源规划，那么这种内在对未来发展的动力就会促使企业经营者去构建一套完整的人力资源管理机制，健全管理体制，科学地作出管理和经营决策。

(2)科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制。

建立灵活多样、科学合理的职业培训机制是提升员工专业技能和综合素质的有效途径。定期或不定期地聘请专业的技术讲师、管理咨询专家到本企业对员工进行实地培训或是与大企业高校等进行联合办学和委托办学，从而有效地提高了本企业员工的专业水平和综合素质。此外，企业还应建立健全激励机制，以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现和需求。在强调严格绩效管理的同时,也强调要通过物质激励,企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放，善业绩评价体系，实现客观准确的评价员工的各种表现，并依此采取相应的福利措施、制定人培训与升迁计划等，企业也可以把实现企业的目标与提高员工收入，改善员工劳动条件、增加福利等措施，从而在企业中形成人人心系企业命运、共谋企业发展大计的局面。实施民主管理、决策方式鼓励员工为企业发展献计献策，让员工积极参与企业的生产和管理、企业上下齐心，共同促进企业的发展，或是通过物质奖励和精神奖励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

(3)明确企业发展战略，增强人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业发展的战略。明确企业发展战略，主要是指根据中小企业发展生命周期与实际情况，明确企业发展的

分时期战略。如果长时期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或企业发展的方向。科学全面认识人力资源规划是解决中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体包括，提高人力资源规划的战略重要性，让企业领导决策层要充分重视，并将人力资源规划纳入企业发展战略中去;加强人力资源规划内容、方法技术以及中小企业人力资源规划制定特殊性的培训，促进先进人力资源规划发展与企业发展的有效相结合。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免了企业内部各种人力资源问题的产生。

(4)加强中小企业人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

主要是改变中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能为中小企业人力资源规划打造完善的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

(5)探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式

由于中小企业运行环境的多样性与复杂性，避免中小企业人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式。企业的发展发挥重要的作用，不再面临缺失与脱离实践的困境。中小企业的多样性以及外部环境的复杂性，人力资源规划的创新将是其保持生命力的主要原因。

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第四篇：美国企业人力资源管理的模式

人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。

一 美国人力资源管理的特点

(1)人力资源的市场化配置

人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。

美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。

(2)美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。

岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。

(3)人力资源的全球化引进

美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高;美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科

学和技术领域得到良好的发展;美国能包容多民族的文化并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。在美国以全球化方式引进的优秀人力资源中有很多是世界上第一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有世界性的先进水平。在美国1946—1983年间获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中有40是以移民方式从其他国家引进的。美国重要的大公司、大企业中外国科学家和工程师已占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者”。美国政府1991年开始实施的新《移民法》已进一步注重吸纳优秀人力资源移民。因此在美国目前所处的第三次移民高潮中大批引进的是高知识层次的人力资源。美国的人力资源全球化引进虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业及发展方面竞争并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮，但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展所带来的巨大促进作用相比是微不足道的。竞争和开放是市场经济的根本属性，也是市场经济发展的必然选择。

(4)十分广泛的人力资源培训

美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求因此需要采取一系列

的措施发展员工培训以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。

在美国企业员工从录用时刻起，首先需要接受系统的职前培训以使新员工熟悉和适应新的工作环境并使新员工在正式进入岗位之前完成自身的“社会化”教育，即顺利接受企业的文化观、价值观、传统、标准、规范和未来趋势，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。以后员工一般都还需要接受在职培训，其培训内容包括技术再培训和职业意识再教育，在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才而且需要具有娴熟操作技能的员工。

第五篇：企业人力资源管理师

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念

(一) 人力资源规划的内涵

广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施规划)的统一。

狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划;

中期规划：规划期限在一年至五年的计划;短期规划：一年及一年以内的计划。

(二) 人力资源规划的内容

1、 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资

源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、 组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组

织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、 制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包

括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、 人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企

业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用

的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。

(三) 人力资源规划与企业其他规划的关系

企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物等)彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

(四)