人力资源产业发展报告
国民经济的快速发展下，越来越多的行业，开始通过报告的方式，用于记录工作内容。怎么样才能写出优质的报告呢？以下是小编收集整理的《人力资源产业发展报告》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：人力资源产业发展报告
《文化创意产业人力资源现状调研报告》
近日，慧博研究院发布《文化创意产业人力资源现状调研报告》。调研报告数据和结论显示，当前文化创意产业发展还处于初级阶段，大部分企业还没有真正关注和重视企业的人力资源管理，行业整体人力资源管理还处于较低水平。
北京市文化创意人才需求巨增
2000年10月，在党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中，“文化产业”概念第一次在中央正式文件中提出。随后，党的十六大报告又明确指出：“发展文化产业是市场经济条件下繁荣社会主义文化、满足人民群众精神文化需求的重要途径。”
北京作为全国的政治、文化中心和国际化大都市，发挥自身优势大力发展文化创意产业具有重要的意义。北京市委书记刘淇在市委九届十一次会上的讲话时提出：“大力发展优势产业，积极培育首都经济新的增长点。着力抓好文化创意产业的发展，以发展文化创意产业为新的引擎，推动产业升级，重点扶持影视业、出版业、演出业、艺术品经营业、动漫和网络游戏业、文化
会展业等六个行业中心”。据测算，到2010年北京市文化创意产业实现增加值将超过1000亿元，占生产总值的比重超过10%，从而成为经济的重要支柱产业。 人力资源将在文化创意产业发展过程中起着决定性的作用
影响产业发展的因素有很多，文化创意产业发展在获得更多国家政策支持的同时，尤其要注意产业人力资源的作用，人力资源作为推动产业发展最重要的因素，将在文化创意产业发展过程中起着决定性的作用。重视和发展文化创意产业人力资源，促进文化创意产业人力资源的开发和提升，已经成为社会和业界关注的热点，现阶段文化创意产业的人力资源是否能够切实支撑产业下一步的快速发展?如何优化产业人力资源的配置，促进产业人力资源提升就成为发展的关键。针对当前在文化创意产业发展过程中所出现的一系列人力资源问题，慧博研究院近期对文化创意产业人力资源管理状况进行了全面详尽的调研。
自2006年8月份以来，慧博研究院采取随机抽样的方法，通过电子邮件、电话沟通、现场访谈等三种方式对公司注册地在北京区域的文化创意企业进行问卷调查，调查共发放问卷120份，回收问卷64份，回收
率为53%;通过现场填写问卷的方式对文化创意产业从业人员进行问卷调查，调查共发放问卷124份，实际回收101份，回收率达到82%。获得调研数据后，慧博研究院对调研数据进行了系统、全面的研究分析，并最终形成了《文化创意产业人力资源现状调研报告》。 调研显示,当前文化创意产业人力资源管理中存在以下几个方面的突出问题
(一)文化创意产业还没有形成产业独立的人才自我培养机制和系统，人才来源还需要从传统产业转移过来，缺少体系内的自我造血功能。文化创意产业发展形势看好，现状不理想，产业不成熟导致文化创意产业对人才的吸引力不够，一些人才在流动中存有顾虑。从当前文化创意人才的分布状况看，大量的文化创意人才并不是在从事文化创意的专业机构中，很多专业人才还在一些传统产业的创意岗位上，要发展文化创意产业就需要有效吸引这些专业人才从传统产业中流动到专业的文化创意机构。
(二)文化创意产业内的人才流动市场化程度不高，低效的口碑相传和熟人介绍两种方式，让很多优秀人才不能人尽其用、人尽其才，制约了产业的发展。
1、信息不对称。一方面由于社会各界对文化创意产业的理解不同，一些人才对文化创意产业也缺乏了解和认知，对文化创意产业存在认识上的错位;另一方面文化创意产业企业的招聘专业人才的手段和方式单一，没有针对性，一些从事文化创意的人才长期专注于创意和创作，对于外界信息不关注，从信息交流上两者之间不能形成有效信息对接。
2、缺少交流平台。目前人才市场中专门从事文化创意产业人才服务的机构还没有，人才与企业之间只有通过综合性的人才服务机构进行交流，效率低下，针对性差，对文化创意产业发展形成不了有效的平台支持。
(三)人才素质与需求的差异。文化创意产业作为新兴产业，已经被注入了更多的新鲜内容，不管是实现手段和方法，还是一些核心的创意创作思想，都随着经济和社会发展在改变，文化创意人才就需要从基础上进行调整，尤其是要针对文化创意产业发展，形成对文化创意产业发展对人才需求形成有效的支持，不仅要优化人才结构，形成创作、策划、设计、制作、测试、产品、推广、营销各专业上的合理分布，而且尤其要注意通过加强培训改善人才的素质，提升文化创意人才的创造力、创意力、创新力。
(四)企业人力资源管理层次处于较低水平，不仅管理重心集中于传统的低层次的人力资源事务工作，而且人力资源管理和开发手段单一，缺少专业方面的交流与研究。
慧博研究院建议，要强化以专业提升文化创意产业人力资源管理，推动产业发展。
面对当前文化创意产业发展中所出现的一系列人力资源管理方面的问题，如果不能很好的解决这些问题将极大制约和影响产业的快速和长远发展，因此，必须通过促进产业人力资源管理的专业培训和管理提升，建立市场化的人才流动平台和社会化人力资源服务体系，扩大对外交流与合作，从根本上建立适应文化创意产业的人力资源管理体系和机制，适应未来文化创意产业发展对人力资源管理的具体要求。
具体要从以下几方面深入开展工作：
(一)继续深化调查研究，要借助于研究机构，对产业人力资源管理问题进行更加细致和深入的研究，尤其对一些直接关系产业发展的关键性问题开展专题研究。
(二)组织开展各种形式、各个层面的人力资源管理专业研讨会和人力资源管理论坛，通过对当前的热点和难点问题的讨论和交流，促进先进管理理念和手段的应用，从管理意识和管理手段上提升产业人力资源管理的整体水平。
(三) 整合社会资源，提供专业服务，尤其是要在行业中引入一些信誉好、服务能力强、市场化高的专业人力资源服务机构为文化创意产业的企业服务。
(四) 大力开展各类专业培训，实施文化创意产业人才能力开发计划，针对文化创意产业人才的核心素质要求，针对性的开发课程，并组织产业中最优秀的讲师开展培训，不断提升文化创意人才的能力和素质。
(五) 加强市场化的人才交流与流动，通过举办一些具有特色的人才招聘会、人才交流会，促进人才在产业中的企业间合理流动，优化产业人才结构，同时更要积极通过社会宣传，吸引和引进非文化创意产业的人才转移到文化创意产业中来。
(六) 积极推进和组织开展跨国交流，通过走出去，促进对外交流，同时引进国际智力支持产业发展。
第二篇：中小企业人力资源管理发展调查研究报告
在企业的管理中，人力资源规划管理不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业老板、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划管理的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划管理的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源战略管理?怎样才能制定出科学的人力资源战略管理?
一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源战略规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划
市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%-30%。如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的发展战略制定出了本公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设臵与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才
目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第
一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够;第
二、缺乏系统的职业培训;第
三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源战略规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。
二、目前人力资源管理面临的两大挑战
(一)社会经济变化
1、经济全球化，
2、社会知识化，
3、信息网络化，
4、人口城市化。
(二)企业管理变化
1、企业生存基础的变化，
2、企业发展源泉的变化，
3、企业发展战略的变化，
4、企业组织形态的变化，
5、企业活动内容的变化。
三、人力资源发展的三个新动向
1、中高级人才跳槽频繁
在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12%的人坚定认为不会离开公司，有54%的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼CEO以及总裁分别占31%、27%、23%，企业以国企和股份制企业为主，大
约占63%，行业以高科技和金融行业为主，大约占71%。
2、七成人更看重“精神薪资”
七成人在选雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。
职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、发展。除了提供物质外，企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。
3、员工的压力管理和健康管理日趋重要
后SARS时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设臵相应健康服务部门和机构将导致成本增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的基础上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。
四、人力资源发展十大趋势
1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
2. 人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重要指标。
在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。
3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
5. 企业人力资源呈多元化与弹性化。
多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
6. 人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
9. 实行开放式管理，企业内部 股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。
由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强 企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在雇员持股计划方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。
10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。
智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。
中小企业人力资源管理发展方向
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，提出以下几点建议：
1.明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么?他保持竞争优势的资源(技术、资本或管理)是什么?籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
3.建立三维立体人力资源管理模式
某民营物流企业，在历经几年高速发展后，遇到众多管理问题，该公司是一家现代物流企业，有员工近80名，主要做货代，仓储配送等第三方物流服务。公司从成立以来没有设立专门的人力资源部门甚至是人事科，由办公室一位行政管理人员在总经理领导下负责员工的招聘和其他日常人事管理工作。该企业对人力资源管理甚至缺乏基本的概念和认识，既没有人力资源规划也没有人力资源计划各部门缺人就由行政人事员进行招聘，一般面试则由总经理来主持，总经理认为合格后就分派到部门留用。一些人力资源管理基本工作没有开展，工作分析，职位说明基本没有，薪酬体系，福利奖金考核激励等全放总经理脑子里面，有些时候事多到新人发工资的时候老板自己都不记得当初进来时候是怎么谈薪资福利的，人事管理人员请示老板，老板凭回忆来判断，最终甚至闹出新员工薪水，老板，人事管理员，员工三人各执行=一词的笑话。培训体系，职业规划，人力资源战略更是概念都没有一点。随着企业发展壮大，业务量增多加之全国分之机构的设立，公司老板深知拍脑子的做法不够科学合理，无法支撑企业的管理体系，通过学习认知，终于决定成立专门的人力资源管理部门，至于人选问题，由于原来的人事管理员杨小姐跟随老板多年，对企业情况比较了解，所以老板决定晋升杨小姐为新成立的人力资源部部长，并要求杨小姐十天内必须拿出部门工作方案，公司人力资源发展规划等部门发展纲领，受命之后杨小姐预知自己将会有新的发展机会和更多的是压力，最终杨小姐未能拿出相关计划资料，不得不求助专业的咨询公司为其提供解决方案。
以上案子在中小企业发展过程中不占少数，由于中小企业对人力资源管理缺乏足够的认识;没有长期的战略性人力资源规划和战术性人力资源计划，加之对人力资源管理的基本思路和概念不够明确，对人力资源管理的三纬立体战略模式不够理解，导致企业从传统人事阶段上升到人力资源管理阶段的战略迷惘。
通过对上述案的简单诊断，结合企业现有的管理基础和认识理念以及人力资源现状，从选材，留才，育才三方面对该公司的人力资源管理进行规划，并提出了支持企业长期发展的人力资源战略，合理科学部署了人力资源部门成立初期的各项工作内容和要点。在杨小姐面临的问题方面提供了如下一些意向建议：
组建人力资源部门时，不要注重形式，要吧人力资源管理工作作为中小企业管理的重要工作来抓。
中小企业的人力资源管理工作，坚持在总经理的领导下，依据公司经营发展规划和人力资源规划制定科学合理的人力资源发展战略，人力资源部门则专门负责公司人力资源计划编制，从职务分析，工作设计到员工的招聘，培训，绩效评估，薪酬管理，协助各部门经理作好人员管理工作为主。
切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
总之，21世纪人力资源管理是企业管理工作的核心，尤其是对于中小企业来说，如何在竞争激烈的市场环境中生产、发展、盈利，根本问题要弄清人力资源管理发展的趋势并适时做出人力资源管理的战略性规划和决策，谁先掌握和运用这一门科学，谁就是赢家。
第三篇：某集团公司2009年人力资源发展战略报告
企业集团人力资源战 略规划
21世纪伊始，当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候，国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。
一、人力资源规划能为企业带来什么
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引......，这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。
信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢?人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配臵和有效使用创造条件。
二、中华-博略对企业集团人力资源规划的理解和认知
现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1， 现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配臵人力资源，优
化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系。
表1：现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别
企业集团人力资源规划的功能定位
人力资源战略和规划与组织发展在中华-博略人力资源管理体系的六大功能模块(见图1)中，居于战略功能地位，而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。
图1：中华-博略人力资源管理体系的六大功能模块
由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区，往往导致人力资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战略功能作用;或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块的有机结合，使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力资源规划?人力资源规划应当包括哪些重点内容?人力资源规划的主要方法是什么呢?我们认为要想解决这些问题， 必须明确人力资源规划在人力资源管理中的地位和目的。如上所述，人力资源规划具有战略功能的属性，因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进行的战略性规划，定位在
“人力资源战略规划”更为恰当。
人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状，我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。
三、企业集团人力资源战略规划的目标
目前，企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如：只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求;只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求;只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。那么企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?我们认为，在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应当实现如下目标：
1. 根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。
2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。
3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。
4. 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。
5. 规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。
6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。
四、企业集团人力资源战略规划的主要特点
一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。
母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是，我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划。无论哪种定义，实际工作中集团整体的人力资源规划都是建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同时进行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等等。
1. 集团总部层面人力资源战略规划的主要特点
1) 确定企业集团人力资源整体发展战略
集团总部需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。
2) 侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究
作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3) 关注企业集团人力资源现实状况的微观分析(见图2)
结合宏观因素的分析，集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价。一般来说，通过对集团人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况;人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性;而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析，以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完成。
4) 平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模(见图2)
集团总部需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布，形成集团人力资源供求规划，预测集团人力资源的总体发展规模。
图2 集团人力资源学历分布、板块人员需求预测
5) 提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明
确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
6) 改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议
为了实现企业集团人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划......,集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等(见表2举例)。
表2： 人力资源规划示例
2. 下属企业层面人力资源战略规划的主要特点
1) 根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测(见表3)
各级企业的各个部门按照公司职位管理制度的要求进行未来岗位需求和基于岗位需求的人员配臵预测。
2) 分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测
通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析，合理预测未来人力资源供给规模和趋势特点。
3) 进行供求平衡分析，提出供求保障措施
在现状分析的基础上，发现企业人力资源方面存在的现实问题，提出实现供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部提供支持的，提交建议方案。
4) 制定本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯
在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准，并对核心人才建立专门档案，对其职业生涯发展进行设计和规划。各级下属企业不一定必须开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。
表3：公司岗位人员净增需求预测
五、中华-博略的咨询方法体系介绍
中华-博略在长期的国有企业人力资源管理咨询服务过程中，已经建立起一套关于“企业集团人力资源战略规划”的成熟的方法体系，
并且日臻完善。
我们认为企业集团人力资源战略规划体系是由人力资源供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划三个部分组成。人力资源战略规划制度是对这三个组成部分在规划时间、流程、方法、组织、内容方面的具体规定和要求。
人力资源供求滚动规划主要包括对人力资源宏观环境和企业现实情况的分析、未来集团人力资源需求供给的预测、以及保障人员供给的对策和举措等内容。供求滚动规划是其他两部分规划的基础，通常集团人力资源战略规划首先是从人力资源供求滚动规划开始的。该规划时间跨度一般为3-5年，每年定期连续滚动编制。在进入规划编制之前，我们一般会建议客户对本企业集团所属单位进行业务板块的分类，同时确定相应的重点专业(工种)(见图3)。同时还要制定集团人力资源规划工作的指导性文件《人力资源规划编制手册》(见图2)，对人力资源规划的组织体系和职责、编制流程、具体内容、报告体系做出说明和限定。所属单位按照《手册》规定具体执行，并层层汇总至集团总部。集团总部分析核实上报的规划数据和信息，确保其合理完整性。然后按照业务板块或产业链环节、专业和工种分类进行人力资源信息统计汇总与详细分析。最后以集团业务发展战略为导向，综合平衡各业务板块人力资源分布与规模，编制集团人力资源供求滚动规划，提出人力资源供求方面的保障对策和计划。
图3 人力资源规划部分文件示例
高级核心人才规划主要是在供求滚动规划的基础上，对企业集团各类别的高级核心人才在职业发展方面进行的专门规划。通常我们建议客户根据自己的企业特点确定核心人才的范围。例如我们曾经建议生产企业的客户按照高级管理人才、高级专业技术人才、高级技能人才确定核心人才队伍。建立甄选核心人才的标准体系和测评体系，设
计核心人才的职业生涯规划、培养开发计划，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才规划的具体内容。
专业队伍发展规划是基于企业的重点专业或工种，对各只队伍人员状况进行现状分析，在未来专业队伍发展方向、人员开发和调配等方面做出整体规划，以提升整个专业或工种队伍人力资源的整体素质和人员使用效率，避免专业队伍出现人员断层、结构不合理的局面。通常我们建议客户成立一些集团核心专业小组，由各小组完成专业队伍发展规划。
需要指出，由于客户以往人力资源管理水平的限制，可能无法在一次咨询项目中全部完成上述集团人力资源战略规划内容，所以对于从未进行过人力资源规划的集团企业，我们一般会建议首先编制供求滚动规划，同时为核心人才规划和专业队伍规划进行一些组织上的准备工作，通过1-2年时间逐步完善集团人力资源规划体系。
在规划编制中，我们通常建议采用基于岗位设臵和专业或工种两个纬度的统计口径，进行人力资源现状信息收集和未来人员供求的规划。这样既能看到横向层面各级组织发展的规模，提高职位管理的水平，又能了解纵向层面各支队伍人员的分布与发展情况，为核心人才和专业队伍规划提供有效信息。
作为人力资源规划体系重要组成部分的专业队伍发展规划和核心人才发展规划，是建立在人力资源供求滚动规划基础之上的，两项规划的内容与滚动规划比较，更具针对性，所以要求更高质量的信息和数据支持，比如需要确定核心专业的范围、成立核心专业小组，制
定专业高级人才和高级技能人才选拔标准、建立技能人才职业鉴定系统和员工素质测评体系等等。因此可以看到，专业队伍发展规划和核心人才发展规划不是一蹴而就的工作，首先需要开展一些基础性工作，可以按照时间计划逐步完善。
六、其他需要注意的几个问题
为了确保人力资源战略规划的有效性，还需要建立一些必要的配套政策制度，推进规划的切实执行。
1. 建立集团对所属单位的人力资源规划审核批复制度
2. 建立人力资源规划执行差异分析制度
3. 集团实施对各级单位的人力资源规划考核和审计
4. 其他业务管理模块相关具体政策措施的制定与落实
不同发展阶段中的人力资源战略与策略
内容摘要 企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的秘诀成为社会热点。人力资源在企业发展中的作用日益重要，成为企业战略实现的第一资源。企业的强盛离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源管理的地位上升到了战略高度。在这两个前提下，本文着重探讨了企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业发展，加快战略实现，维持企业的强盛繁荣，延缓衰老。
企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国著名管理学家伊查克〃麦迪思提出。他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。
初创阶段
我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。这一阶段企业主要有以下特点：
1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性;
2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚;
3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。
成长阶段
如果企业运行良好， 成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：
1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;
2.企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成;
3.企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。
成熟阶段
成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：
1.企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量;
2.企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证;
3.企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象。
4.计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。
老化阶段
老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：
1.企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性;
2.企业内部官多人多，官僚风气浓厚;制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生;
3.企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。
企业不同发展阶段的策略
明确了企业不同发展阶段的特点，依据企业生命周期理论，下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管理战略与策略。
初创阶段
该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。
这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：
1.在这一阶段，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所
以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门;
2.企业人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败;
3.企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。
在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是：
1.吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要;
2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展;
3.发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。
为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，企业人力资源管理的主要策略是：
1.为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。
要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系， 掌握人才供
应信息;另一方面关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号，这样能吸引更多的人才。当然报酬条件也要符合基本行情，并且应有较大的增长空间，宜选择高弹性薪酬模式，减少刚性，拉大内部差距。也可以给予股票期权，将员工的长远利益与公司长远利益有机结合在一起，这有利于公司的稳定和长期发展。
2.采取一切办法鼓励创业。
鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能;其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标;第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结臵于对错误结果的处理之上。总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励
创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。
3.制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，为企
业未来的发展奠定人才基础。
一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视;其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划;第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼;第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。
成长阶段
经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：
1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急;
2.企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快;
3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。
为实现企业战略，在这一时期， 企业人力资源战略的重点是：
1.确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;
2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;
3.建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是：
1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;
2.开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;
3.通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;
4.通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;
5.完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。
应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。
成熟阶段
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。
企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的;二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期;三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
1.企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降;
2.随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退;
3.由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面;
4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。
在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：
1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力;
2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。
为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略，企业人力资源管理工作的主要策略是：
1.严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创新。要调整进人标准，突出创新要求;严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才。
2.完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重;
3.调整人力资源管理政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜;
4.建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道;
5.大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化;
6.加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。
应当指出，在成熟期进行创新并取得成功，关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡，坚决避免出现内部震荡。在该阶段推动创新与变革，以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律，必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益，因此，其难度和风险是非常巨大的。Lewin(1951)提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为：阻力是变革力量的一种直接的反向平衡力，在现有的驱动力能够增加到足以影响预期变化的水平之前，应该首先调查研究阻力并使之最小化。任何过早的或专制的增加驱动力的努力，都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。因此，要推动组织的创新与变革，除了企业领导要有坚定不移的创新与变革的决心之外，变革时机的把握是至关重要的。另外，如何克服变革中的阻力，科特和施莱辛格(1979)在《选择变革的策略》一文中提出的观点最具代表性。他们提出了6种变革策略即：交流—参与—简化—协商—控制—强制，这些策略可以经过组合形成一种新的策略。越往右，策略的特性和效力会逐步增强，其策略越具有更有力的干预作用。如果阻力较小，可以采用左端的策略——例如利用交流和参与来完成变革;如果阻力很大，而且变革的发起人拥有必要的权力和权威，就可以采用更多的强有力的策略，例如协商、控制甚至强制。因此，企业在实施变革时，应当根据实施变革时的阻力大小、层次和权力准备情况进行合理的策略选择。
老化阶段
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
1.企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩;
2.人力成本突显，企业人力资源经费锐减;
3.企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生;
4.企业向心力减弱，离心力增强。
为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：
1.妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率;
2.调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。
实现该阶段的人力资源管理战略重点，企业人力资源管理的主要策略是：
1.制定企业裁员计划并妥善实施。
裁员管理是企业人力资源管理工作中最艰难的工作之一。企业既要面对经费严重不足，感情难于割舍的困局，又要面对国家法律、政策的种种限制，因而既要慎之又慎，又要大胆为之。做好企业的裁员管理，关键在于裁员策略的选择与实施。一般来讲， 企业裁员策
略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测;后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果。本文认为老化期企业应采用预见型策略，首先，企业必须在充分了解目前企业实际情况、效益和产量的基础上，按照先定岗后定员的原则，分析企业的人力需求情况;其次，要向员工说明企业现状及企业策略，以求得到员工的理解，以便裁员工作的开展;第三，企业必须明确裁员标准，标准必须公平、公正、公开;第四， 为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高;第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，予以保留，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单;第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小;第七，企业应尽可能对被裁员工扶持一把，帮助他们实现再就业，这样既有利于企业妥善裁员又能激发现有员工的积极性，提高他们对企业的忠诚度，以有利于企业重整和再造的顺利实现。
2.控制人力资源成本。
企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”，轻装上阵，以提高企业效率，进而提高效益，甚至获得新生。而提高效益的另一条途径是加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说，裁员
也是一种降低成本的方式，不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业处于良性运行中，而不仅仅为了降低成本。
加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;三是要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得;四是科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。
3.调整企业人事政策，搞活用工制度， 吸引并留住优秀人才。为此企业要实行竞聘上岗，能者上，庸者下，以贡献论英雄，可对关键人才实行股票期权，以鼓励其为企业长期服务并有效降低眼前成本。
参考文献：
1.[美]詹姆斯〃W〃沃克：《人力资源战略》，吴雯芳译，人民大学出版社2001年版。
2.黎少华：《组织智慧：人力资源整合策略》，首都经济贸易大学出版社2000版。
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5.张一弛：《人力资源管理教程》，北京大学出版社2000年
版。
6.《中国人力资源开发》2001年第
1、2期。
海尔的人力资源发展战略
一、 企业概况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、 海尔人力资源发展的战略
(一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
1.“斜坡球体人才发展论”
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
2.“人人是人才，赛马不相马”
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
“赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业;谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。“相马”将命运交给了别人，而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3.“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗”。
4.“海豚潜下去越深，跳得就越高”
这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5.定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。
谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
(三)“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。
1.“外部市场竞争效应内部公”--市场链
海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
2.即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了"海尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
竺延风：一汽人力资源发展战略
一汽人才发展的战略思想是树立“人力资源是第一资源”、“人赢则赢”、“以人为本”的管理理念，构建一汽核心人才群体，培养和造就适应“规模百万化、管理数字化、经营国际化”要求的一流员工队伍，不断增强集团核心竞争实力。
一汽人才战略目标是以核心人才培养与引进为重点，建设以2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、 高技能的操作人才为龙头的20000人的核心人才群体，通过“高素质管理人才、高水平技术人才、高技能操作人才”人才队伍带动整个员工队伍素质的提升。
人才培育的“两个依托”
在人才培育方面，首先，一汽要依托完备的产品和技术平台，培育高水平专业技术人才。一汽拥有解放、红旗、夏利三大自主品牌和全国一流的汽车整车研发中心。具有中、重、轻、微、客、轿等各类车型的生产技术和经验。我们充分利用这些资源，开辟了工程技术人才培养的通道。技术人员从现场工艺做起，经过制造技术、工艺设计、生产准备、年型车开发、整车平台技术等实践工作过程，技术水平逐步提高。在此基础上，利用合资合作、联合开发设计以及参与博士后工作站等方式培养拔尖技术人才。
充分利用与德国大众及日本丰田的合作资源培训专业技术人才，经常性选派人员到德国大众及日本丰田学习。这些培训，为一汽集团技术水平的提升和自主品牌研发奠定了人才基础。
其次，一汽还要依托强大的技术工人队伍，培养高技能生产操作人才。以技工学校为阵地，经常性举办技能培训班，聘请各类专家技师授课，培养数控技术、模具制造、电钳一体化等领域的操作人才。在各生产单位建立了一批技能培训阵地，训练并提高工人的操作技能。通过开展“名
师带高徒”等活动培养青年技术人才。定期举办岗位技能大赛，选拔各类工种状元和技术能手。通过不懈努力，一汽生产操作人才的技术水平不断提高，涌现出了知识工人的时代楷模、全国劳动模范李黄玺，中华技能大奖获得者李凯军、全国车工状元刘伟等一批全国闻名的先进典型。
以经营国际化为导向，加速高级经理及后备人才开发。后备人才培养按照企业发展需要和人才的个性特征、潜能、发展意愿，实施职业生涯规划，进行共性化、差别化和个性化培训，有目的地把后备人才放到产品开发、营销采购、职能管理及合资合作等项目平台上锻炼培养，送到优秀企业学习，送到困难企业锻炼，派到生产、商务、资本运作、外贸、社会事业、服务等各领域锻炼。
通过岗位交流、岗位轮换的形式，实施高级经理自主品牌与合资品牌的“双岗位”锻炼。采用国际流行的行动学习模式，结合集团公司生产经营实际，开展高级经理项目培训，提高高级经理的实用管理技能。
人才激励机制
在人才激励机制方面，深化人事制度改革，建立市场化用人机制。一汽实行了全员竞争上岗。通过精简机构和核减编制定员，上至高级经理下到普通员工，一律实行公开招聘、竞争上岗、双向选择，择优录用。在“公开、平等、竞争、择优”的原则指导下，做到“能者上，庸者下”，实现由“要我干”到“我要干”的压力传导。
持续进行了完善薪酬分配的激励与约束机制的探索。从上世纪80年代的联产浮动工资，到90年代的岗位技能工资，之后持续多年进行了以加大浮动额比重、搞活内部分配为主要内容的分配改革。1999年又推出了岗位贡献工资制，向技术岗位和管理岗位倾斜。实施特殊贡献奖励。对引进的博士生等高层次人才实行协议工资。对重点项目实行项目工资。
同时，完善激励机制，为优秀人才提供良好的工作生活环境。开展非领导职务高层次人才评聘的绿区政策，变“独木桥”为“多通道”。被评聘为“各类师”的高层次人才，可以享受到集团公司二级经理、高级经理，乃至于总经理的工资待遇。用三把“钥匙”——车钥匙、房钥匙和实验室的钥匙吸引人才。为高级经理、“绿区”人才、博士配备公务用车，为博士、硕士分配住房。在长春本部做强研发中心，在天津、大连、青岛、无锡建立分支机构，用良好的科研条件和地域环境吸引人才。
在一汽50年的建设历程中，一批批的精英人才成为支撑一汽发展的中流砥柱。现在一汽人正在不断培育自主研发能力，为建设以“规模百万化、管理数字化、经营国际化”为目标的新一汽而不懈努力。我们诚挚地欢迎各方面的人才加入我们的事业团队，在一汽您将大有作为!(竺延风)
第四篇：广州市人力资源服务业发展研究报告
党的十八届三中全会提出“将市场配置资源的基础性作用上升为决定性作用”，并强调经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府与市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好地发挥政府的作用。
人力资源服务业是伴随着经济全球化、市场化、网络化和区域经济一体化发展，围绕人才流动而产生的一种新型现代服务业。广州市作为我国改革开放的前沿城市，充分发挥市场在人力资源配置中的主导性作用，大力培育统一规范、竞争有序的人力资源服务业既是建设国家中心城市、促进新型城市化发展的必然要求，也是推动产业结构调整，实现经济转型升级的内在动力。
截至2015年7月31日，广州市共有各类人力资源服务机构910家。2014年，广州市人力资源服务机构年营业总收入达300亿元(其中代收代付91亿元)，公共就业人才服务机构没有营业收入;广州市人力资源从业人员9802人，其中：大专及以下5492人，本科3959人，研究生及以上351人，取得职业资格人数2500人。
一、广州市人力资源市场基本情况
(一)中国南方人才市场
中国南方人才市场成立于1995年9月13日，中国南方人才市场管理委员会办公室是副局级公益二类事业单位，下设10个部门，并投资创办有10余个二级法人企业，主营业务主要包括人才交流配置(招聘会、网站、报纸、移动客户端等)、人才引进与人事代理、人力资源外包与人才派遣、管理测评(考试)、大学生就业创业服务、教育培训、国际人才交流业务等七大业务板块。该市场按照事企分离原则，人才公共服务和市场化经营服务实行内部分类管理。人才公共服务内容包括：高校毕业生就业创业服务、流动人员档案管理、流动人才党员管理服务等。市场化经营服务包括：人事代理、人才派遣、人力资源服务外包、现场招聘会、人才网站(猎头)、人才评价(考试)、管理咨询、薪酬调查、人才教育培训、国际人才交流等。实行政府购买制度的服务内容有：高校毕业生就业创业服务、人才信息数据服务(含网络技术服务)、管理咨询、薪酬调查等。
(二)广州市人力资源市场服务中心
广州市人力资源市场服务中心(又称广州市农民工综合服务中心)成立于2002年2月，是广州市人力资源社会保障局直属的市级公共就业服务机构。该中心已初步形成以职业介绍服务为龙头，集人力资源服务机构管理、异地务工人员就业管理和跨地区劳务交流协作、特困失业人员及随军家属就业服务、农民工综合服务、劳动保障政策咨询热线服务、劳动保障事务代理、职业技能培训等功能于一体的综合性公共就业服务窗口。目前，该中心由职业介绍服务部、流动人员就业管理部、农民工工作服务部、职业中介管理部、特困失业人员(随军家属)就业服务办公室、热线服务部、劳动事务代理部、培训部、信息管理部、综合部等10个部门组成。
二、广州市人力资源服务业发展的特点
目前，广州市人力资源市场的服务形式与我国其他地区大致相同，具体包括网络招聘、猎头服务、人力资源管理软件、人力资源外包服务、人力资源管理咨询、人力资源培训、人力资源派遣(租赁)等形式。分析其特点，主要有以下几个方面：
(一)人力资源服务业的市场主体日益多元化
目前，广州市人力资源服务行业的机构性质主要包括政府所属公益性机构、民营企业、外资及中外合资企业等构成。广州市属人力资源机构中，民营人力资源服务机构占比近80%，已经成为广州市人力资源服务机构的主体。同时，广州市人力资源服务行业的服务对象包括了政府、机构、企业和个人，各种统计资料显示，目前广州市的各类非公有制经济组织已经逐渐成为人力资源服务的主要对象。
(二)人力资源服务业规模较大、门类齐全
近年来，广州市人力资源服务业发展较快，行业规模不断壮大。截至2013年底，广州地区人力资源服务机构达到1005家，首次突破一千家。行业营业总收入已超过142亿元，从业人员超过1.1万人，服务人才总数约900万人，服务单位超过55万家。人力资源服务范围涵盖了现场招聘、人才租赁、职业介绍、人事代理、人力资源服务外包、人才网站、人才培训、人才测评、高级人才寻访、薪酬调查、人力资源管理咨询等十几项业务.
(三)新兴和高端人力资源服务业态迅猛发展
目前，广州市新兴和高端人力资源服务业务发展相对迅猛，逐步成为人力资源服务业发展中的主要业务，特别是人才派遣、人力资源管理咨询、人才测评、网络招聘等业务增长幅度普遍较大，不仅迅速成为人力资源服务行业新的增长点，甚至成为某些服务机构的主要利润来源。相对而言，人事代理、人才培训、专业技术人员职称评定等传统人力资源服务项目的发展则较为平稳。
(四)人力资源服务龙头企业市场份额增长迅猛
近年来，广州市涌现出一批知名的人力资源服务品牌企业，对行业发展起到了较好的示范带动作用。目前，在业内较有影响的品牌有南方人才、前程无忧、韦博俊杰、南方智尊、中国人才热线、万宝盛华、光辉国际、海德思哲等。以南方人才市场为例，自1995年成立起就肩负起区域人才交流、人事人才服务的重任，立足珠江三角洲，辐射全国，一直是华南地区发展规模最大、行业领域最权威、服务业务种类最多的人力资源服务机构，其市场份额迅速增长，服务水平和能力规模在全国人力资源服务行业中处于领先地位。
(五)人力资源服务业日益国际化
随着经济全球化的发展，大量外国人力资源服务企业进入广州市，加快了人力资源服务行业国际化的步伐。目前，一大批跨国大型人力资源服务企业通过并购、投资、入股等方式进入到广州市人力资源市场，外国人力资源产品不断本土化。特别是德科、任仕达、万宝盛华等国际人力资源服务巨头进驻广州后，推动了广州市人力资源服务产业的国际化竞争，加快了人力资源服务行业的国际化步伐。
三、广州市人力资源服务业发展问题分析
(一)人力资源服务业尚未整合，尚未形成统一规范市场
与建立统一规范、竞争有序的人力资源市场的目标要求相比，目前，广州市人力资源市场建设还存在着一些不足之处，具体表现在人力资源市场中存在城乡分割、人力资源市场中存在身份分割、人力资源市场中存在地区分割、人力资源市场中存在制度分割等。
(二)人力资源服务业行业创新能力和专业化程度不高
总体而言，广州市人力资源服务业仍处于“粗放式”发展阶段，比较竞争优势缺乏。人力资源服务产品的内容、层次相对低端，技术含量和附加值比较低，大部分服务机构尚不具备研发创新能力。特别是本土的人力资源服务机构基本上没有专门的研发部门和人员，也极少有专项的研发投人，专业化程度与创新能力都有待加强。
(三)人力资源服务同质化严重，业务结构不尽合理
从产业链的角度分析，广州市人力资源服务业总体上仍处于产业发展的起步阶段，不仅产业链条上的各个环节发展不平衡，而且整体产业链的价值不高，对经济社会的支撑作用和保障功能还有待进一步强化提高。由于人力资源服务机构所提供的产品同质化比较严重，业务结构不合理，导致市场竞争力普遍不强，特别是管理咨询、教育培训、人才职业规划咨询、职能外包等中高端人力资源服务相对不足，难以满足现有市场需求。
(四)人力资源服务业从业人员的专业化水平不足
目前，广州市人力资源服务业从业人员整体素质偏低、专业化水平不高是制约广州市人力资源服务业发展的又一重大因素。一方面，人才的引进与需求之间尚存在较大的矛盾;另一方面，人不能尽其才，在人才的培育、选拔和使用等多个方面仍缺乏长效机制。由于思想观念上认识不到位，以及政策措施执行上尚存在一些偏差，人力资源服务行业很难培育并建立优秀的人力资源服务运营和管理团队。
四、对策建议
(一)大力提升人力资源服务业的法制化水平
人力资源服务业的发展离不开统一完善的法律法规体系和政策制度，北京、深圳等地的人力资源市场立法已经进入人大立法程序，江苏、浙江也相继出台专业的人力资源服务业发展政策。从广州市目前情况看，《广州市人力资源市场条例》连续几年列入人大立法预备项目，立法进度较为缓慢，全市人力资源服务业产业政策迟迟未出台。因此，建议加大人力资源市场立法工作力度，争取早日将人力资源市场条例列入人大立法正式项目，为推动人力资源服务业发展提供有力的政策指导和依据。
(二)不断增强人力资源服务业的专业化程度
目前，广州市人力资源服务业虽然已经进入快速发展阶段，逐渐成为知识密集型和智慧创造型的人力资源服务行业，但相比国内外其他城市，广州市多数人力资源服务机构专业化程度尚普遍偏低、产品创新能力仍然缺乏竞争力、同质化现象也较为严重，难以满足消费市场对于人力资源服务业迅速增长的需求。为此，建议强化人力资源服务业专业分工，打造专业化的人力资源服务业人才队伍，做好人力资源服务业人才储备。同时，鼓励广州市人力资源服务机构引进先进的理念、项目、技术和管理模式，支持各类人力资源服务企业开发个性化、特色化服务产品，提升产品创新能力和行业的专业化程度。
(三)重点实施人力资源服务业的品牌化战略
国际知名人力资源服务机构发展的经验在于注重塑造其专业形象和品牌，通过专业化、个性化服务，在业内树立行业标准和规范，打造专业品牌形象。近年来，广州市有代表性的人力资源服务企业发展迅速，但尚缺乏具有较高市场知名度和品牌影响力的高端人力资源服务机构，实施人力资源服务业品牌化战略任重道远。为此，建议关注南方人才、韦博俊杰、南方智尊等龙头人力资源服务机构发展，进而引导其带动全市人力资源服务市场健康发展。同时，以推进公共服务与经营性服务分离为契机，处理好市场化服务与公共服务的关系，加大产业扶持力度，培育一批有特色、有市场的人力资源服务机构。
(四)持续推动人力资源服务业的国际化步伐
在经济全球化背景下，人力资源服务产业的国际化进程正在加速，跨国人力资源服务机构遍布世界各地，为各国、各地企业，特别是世界500强跨国公司提供人力资源相关服务。建议广州市以建设人才资源服务产业园为契机，大力吸引世界知名人力资源服务机构进驻，形成人力资源服务业的集聚效应。同时，鼓励本土人力资源服务机构走出国门，参与到人力资源国际化竞争中，不断提升本土人力资源服务机构的国际影响力和竞争力。
第五篇：保护资源发展难题调研报告
科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。全面把握科学发展观的科学内涵和精神实质，增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，更加自觉地走科学发展道路，把科学发展观贯彻落实到国土资源管理工作的各个方面，坚持学以致用，是国土资源部门学习实践的关键所在。对此，我们国土资源部门必须进一步解放思想，改革创新，必须要对当前国土资源工作所面临的形势有清醒客观的认识。开展学习实践科学发展观活动，是推进新时期国土资源事业发展的难得机遇;坚持科学发展观，是正确处理保护资源和保障发展难题的关键。我们必须要以科学发展观为指导，以解决突出问题为重点，解放思想，改革创新，特别是加强观念创新、制度创新和管理手段创新，不断增强工作的针对性、主动性和前瞻性，努力在资源利用方面走出
一、基本情况
xx县地处滇中高原东南部,金沙江、元江两大水系分水岭地带，全县土地总面积3536平方公里，耕地总面积为65.4万亩。县境内人多地少，耕地资源严重不足，人均耕地少、质量差，尤其在城镇化、工业化加快发展的今天，全县要坚守住55万亩基本农田耕地红线，要兼顾好“吃饭”与“建设”的双重问题，必须正确处理好保护资源与保障发展的关系，努力探索，大胆创新，“把好闸门、严格执法、坚守红线、开源节流、保障发展、维护稳定”，化解资源瓶颈约束和供需矛盾，全力保障xx县经济社会发展目标的实现。在这样的基本县情下，正确处理好保护资源和保障发展的关系，已成为我县国土资源管理部门亟待破解的一道难题。自国家实施宏观调控以来，土地新政不断出台，用地“闸门”不断收紧。面对这种形势，如何加强管理，为xx经济社会又好又快发展提供国土资源保障，便是摆在我们国土资源部门面前的一个重大而迫切的课题。
二、主要做法及成效
(一)强化各类用地管理，为地方经济发展提供资源保障。一是强化规划计划管理，严把土地“闸门”，有效参与调控宏观管理，按照县委、县人民政府的要求，对投资项目用地进行超前预审，提前做好土地征用工作，搞好规划对接，加快审批步伐，科学合理使用好已有计划指标，用好用足建设用地指标，保障城乡基础设施和新型工业化发展需要，认真研究，合理分配，搞好全县用地指标的平衡，确保省、州、县各级重点工程建设项目落地。要优先保证重点项目、工业项目和城市基础设施项目建设用地;优先支持优势产业、工业园区项目建设，严格控制污染环境、高能耗及低水平重复建设项目用地，千方百计为加快地方经济发展提供资源保障;二是坚守耕地红线，强化耕地保护责任，切实保护耕地和基本农田。进一步完善耕地保护指标体系和责任体系，落实各级政府主要负责人对耕地保护和土地管理负总责的规定，层层签订耕地保护责任书，并纳入州、县、乡政府行政问责制，严格责任考核强化各级政府领导保护耕地的责任。严格保护耕地特别是基本农田，要强化耕地保护管理基础工作，抓好土地开发整理工作，严格设计和施工监管，提高项目质量，切实增加有效耕地面积，完善耕地“占补平衡”制度，提高农业综合生产能力;三是通过控制投资强度和容积率，从立项规划到实施建设、竣工验收进行全过程监督，促进依法依规用地、节约集约用地。建立有效的激励机制，加快未利用地的开发利用，减少耕地占用压力，坚持农民自愿的原则，在有条件的地方，鼓励和支持农民在现有宅基地上进行“中心村”建设，改造农民住房用地，提高土地利用率、增加容积率，并通过实施土地开发、复垦、整理项目扩大有效耕地面积;四是结合新农村建设开展城乡建设用地统筹，实施城乡建设用地增减挂钩工作。在进行新农村建设的同时，开展城乡建设用地增减挂钩工作，不但能够解决农村居民布点零散、浪费土地资源的问题，而且能够提供农民集中居住点和城镇建设用地指标，是解决建设用地指标紧、走内部挖潜、保障用地需求的有效途径。
(二)科学规范土地、矿政管理，用创新理念、改革措施，解决资源保护利用中存在的突出问题。一是围绕矿产资源节约集约利用，科学合理配置资源，建立健全资源开发有偿使用制度和补偿机制，提高资源综合开发程度;二是整顿和规范好矿产资源开发秩序，抓好资源整合工作，提高资源利用效率。我县资源整合工作将继续按照以整顿关闭促整合、以整体收购促整合、以企业合作促整合、以市场经济规律促整合的模式和做法全面铺开;三是围绕拓展矿产资源补偿费费源，探索按照资源储量消耗征收补偿费新办法;围绕全面推行矿山生态保证金制度，建立起矿山环境治理和恢复的责任机制。与此同时，还进行了解放思想，改革创新，切实解决资源保护和开发利用中存在的突出问题。一方面制定完善了征地拆迁安置办法。过去，征地拆迁工作是以国土资源部门为主，基本上是独家承担此项工作，工作难度越来越大，无法适应当前xx快速发展的要求，对此，将征地拆迁工作从国土部门一家完成的模式变为项目所在地政府和县级相关部门共同完成的方式，国土部门严格把握政策规定，具体办理用地报批手续;地方政府出面协调做好征地拆迁安置和群众的思想工作;其他相关部门各司其职、各尽其责，相互协调配合共同做好征地拆迁工作;另一方面强化了土地、矿产执法手段。国土资源违法案件执法监察难的问题，一直是国土资源部门无可奈何的问题，这需要建立和完善县乡上下联动、部门联合执法的工作机制，一旦发现国土资源违法行为，地方人民政府可迅速组织安监、公安、工商、林业、水利、规划和国土等部门集中力量，及时到现场处置，将矛盾和问题消灭在萌芽阶段。当地人民政府不能处理的，可报上级人民政府组织相关部门开展联合执法行动，共同严厉打击国土资源违法行为。
(三)推进资源节约集约，全面树立“在发展中保护，在保护中发展”的理念。一是更新发展理念，积极探索实现保障发展和保护资源“双赢”的新路子。既通过开展国土资源法律知识宣传教育培训活动，教育培训社会大众，又教育培训自己，发展可以为真正有效的保护提供条件，保护是为了资源的永续利用，实现可持续发展，保护反过来可以提高发展的质量和潜力。通过在全社会树立“在发展中保护、在保护中发展”的理念，将“两难”问题变为“双保双赢”，走出一条开源节流、节约集约利用资源的新路;二是严格执行国土资源法律法规政策，坚持对土地的统一集中管理，统一土地市场，按照“一个池子蓄水、一个龙头放水”的原则，加强土地计划供应管理，严格实施土地用途管制，进一步规范土地使用权、矿业权出让方式和交易行为，把节约集约要求纳入土地供应规划之中，纳入矿业权设置和资源整合工作中;三是进一步完善市场配置机制、闲置土地处置机制、激励约束机制、考核评价机制。全面落实工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等经营性用地招拍挂制度。加强对闲置土地清理处置，严厉打击囤地、炒地行为，鼓励开发利用空闲、废弃、闲置地、未利用地以及利用地上、地下空间。健全节约集约用地考核评价体系，考核结果与计划指标挂钩，实行奖优罚劣。
(四)创新队伍建设管理，构建国土资源行政绩效问责制度责任体系。事业兴衰，关键在人。一是坚持民主集中制，完善议事规则，提高国土资源领导班子科学决策能力，解决突出矛盾、驾驭复杂局面能力，依法行政能力，廉洁从政能力，使班子整体功能得到有效发挥，执政能力得到全面加强，为国土资源事业健康发展提供有力保障;二是强化目标责任制和行政绩效问责制度管理，努力建立健全系统完善的管理制度，切实提高干部执行制度的自觉性，形成用制度规范、用责任约束、用目标管理的良性管理机制;三是切实加强机关党的建设，以学习党的十七大报告和修正后的《党章》为重点，以加强党的先进性建设为主线，通过多种形式开展理想信念教育和党的宗旨教育，切实提高党员的思想政治理论水平;四是开展警示教育活动，抓好经常性的党风廉政建设。针对国土资源部门的特点，突出关键岗位和重要部位，提出有效的监督办法，及时发现薄弱环节，做到警钟长鸣，防患于未然;五是抓好对外信息宣传工作，充分利用网站、报刊、信息、简报等载体，大力宣传国土资源工作取得的新成果，进一步优化国土资源工作外部环境;六是切实关心干部职工的工作和生活，积极为大家解难题、办实事，维护好干部职工的切身利益，增强党员干部队伍的凝聚力和战斗力。
三、存在的问题
(一)长期形成的结构性矛盾和粗放型增长方式尚未根本改变，经济增长带来的土地、矿产资源粗放利用大量存在。随着近年来经济社会的加速发展，土地和矿产资源形势严峻,资源节约集约利用任务艰巨,资源供求矛盾日趋加剧。目前，全县基本查明的矿产资源共26种，其中：能源矿产2种，金属矿产9种，非金属矿产12种，水气矿产3种。现已开发利用的矿产资源有盐、煤、铜、铁、钛、硅、高岭土、石膏、石英砂(玻璃用)、石灰石(水泥用)、地热水和普通建材用页岩、砂、石、粘土等15种，已取得采矿权并正在开采的矿山共计126个，全部为小型矿山。2003年到2005年间，全县年平均用地需求量仅在800亩左右;2006年到2008年间，年平均用地量达到1200亩左右，仅2008全县各类建设项目用地量就达到3500亩，土地供需矛盾仍然突出。
(二)各级干部转变观念仍然需要一个过程，影响发展的体制机制法制障碍依然存在。土地、矿产资源方面的利益诉求和矛盾纠纷凸显;土地、矿产资源方面的违法违规案件调查处理难、执行到位难，改革攻坚面临深层次矛盾，社会利益格局发生了深刻变化，保护资源和保障发展的难度越来越大。例如，从我县开展土地执法百日行动中可以看出，土地违法面宽量大，而清理出来的土地违法问题，又是以国家重点工程和发展新型工业化中存在的违规现象比较突出。由于我们国土资源执法监察力量薄弱，执法手段落后，面对执法对象的强硬态度，往往因经济发展、社会和谐与稳定的需要，从而导致违法违规现象普遍存在，一些案件难以查处到位。由于点多面广，矿产资源勘查开采秩序整顿与规范工作任务依然艰巨，在矿业开发秩序整顿与治理工作中，部分矿山不同程度存在以采代探、乱采滥挖、超深越界等问题，要对此类违法案件进行调查取证，必需要有专业的现代科学技术和必要的经费来保障。
(三)社会发展进步较快，在维护群众合法利益方面任重道远。在当前构建和谐社会，切实维护广大人民群众的合法权益中，存在各项法律法规和政策措施的滞后及不完善，随着社会经济的快速发展，群众在个人利益方面的期望、欲望和诉求日趋强烈，特别是在一些重点工程项目推进实施过程中，维护群众的合法利益与法律法规和政策措施之间存在与当前社会发展不相适应的情况，为了既要发展又要保障群众合法利益的需要，从而加大了各级政府和各部门的工作难度，弄不好将很容易引发群众的不满，激化社会矛盾，成为社会不稳定因素。
(四)制度落实缺乏有效的保障机制。在国土资源系统中各项制度比较健全，但坚持和落实得不够，缺乏有效的保障机制。特别是考核和责任追究，实行行政问责制以来，抓工作落实的力度得到了进一步加大，但仍然有待更加完善。
(五)干部队伍建设的任务仍然繁重。当前，在国土资源系统内工作人员少，层次结构复杂，综合素质参差不齐，在实施行政许可和行政审批乃至执法工作中，或多或少还会出现一些差错，有的还造成了法律后果。目前，全县国土资源系统现有干部职工63人，机关34人，乡(镇)国土所29人。面对当前繁重的工作任务，加强队人员伍建设是国土资源系统目前急需解决的问题。
四、改进办法和措施
(一)大力弘扬学习之风。以科学发展观为指导，做好新形势下的国土资源管理工作是一个开创性实践，是一个需要不断学习探索的艰辛过程，当前学习的任务比以往任何时候都更加繁重，国土资源部门比以往任何时候都更加需要大兴学习之风。要有一种危机意识，不学习就要落后，就跟不上社会发展的步伐，就不能适应岗位的要求。要树立终身学习的意识，努力养成长期自觉学习的良好习惯，要继续深化“完善体制、提高素质”活动，全面提升整个干部队伍的整体素质。要把建设学习型机关作为一项工作目标，完善学习制度，建立必要的奖惩机制，在学习时间、学习待遇等方面积极给予支持，使干部的学习较为系统，较为全面，较为深刻，在推动工作上更有实效，真正形成人人学习、求知成才的浓厚风气。
(二)大力弘扬调查研究之风。重视调查研究是我们党的优良传统。没有调查就没有发言权，没有调查更没有决策权。坚持做好调查研究这篇大文章，是谋事之基，成事之道。要走下去，深入到基层，深入到一线，广泛开展调查研究，特别是多开展一些问题调研、典型调研、专题调研、系统调研，努力形成一批调研成果，用以指导和改进工作。要探索建立干部调查研究工作制度，把调查研究工作纳入干部考核范畴，严格认真地进行监督考核。
(三)大力弘扬求真务实之风。求真务实作为一种政治品质，体现在我们的各项工作中就是一种讲求实际的工作作风。弘扬求真务实的精神，坚持求真务实作风，最重要的是付诸实践，见诸行动，取得成效。要发扬脚踏实地、埋头苦干的工作作风，讲实话、出实招、办实事、求实效，少说空话，不做表面文章，不摆花架子，不搞形式主义，要把求真务实抓落实成为一种品质，体现为一种自觉的行动。当前要以科学发展观为指导，把工作的着力点放在贯彻落实国土资源管理各项方针政策上来;放在如何围绕县委、县人民政府工作思路和上级下达的目标任务，更好的服务于地方区域经济发展上来;放在研究解决当前xx经济社会跨越式发展进程中国土资源管理领域的实际问题上来，坚持以坚忍不拔、求真务实的精神去抓好各项工作的落实。
(四)大力弘扬清正廉洁之风。清正廉洁是党和人民对党员干部最起码的要求，是党员干部应具备的基本素质和道德准则。广大党员干部特别是领导干部一定要以身作则，严格自律，做好表率。同时要教育干部加强道德修养，树立正确的权力观和政绩观，自觉地接受党内监督，严守党纪国法，慎用权力，用好权力，做到既干事，又干净，绝不能用人民赋予的权力谋取私利。特别是要建立完善拒腐防变教育长效机制、反腐倡廉制度体系、权力运行监督机制，努力把国土机关建设成为廉洁型机关，使国土干部争当克己奉公的模范，树立良好的社会形象。
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