人力资源管理知识总结
总结是一种事后记录方式，针对于工作结束情况、项目完成情况等，将整个过程中的经验、问题进行记录，并在切实与认真分析后，整理成一份详细的报告。如何采用正确的总结格式，写出客观的总结呢？以下是小编整理的关于《人力资源管理知识总结》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：人力资源管理知识总结
人力资源管理知识梳理与总结
人 力
资 源 管 理 知 识 梳 理 与 总 结 入库时间：2006年12月20日
本集子是经历了注册国际高级人力资源专家(SPHR)认证班的全程培训、6个多月的HR工作实践、近一年的自修HR知识后对HR理论知识和实践工作的梳理与总结，期待对即将在贵公司起到承前启后的作用。无论自己懂多少知识，我的工作方针就是：认清工作角色，认真踏实工作,凡事先讲付出。 人力资源资源管理(HRM)体系的选、育、用、留各方面相对应的模块并非单一且各模块相互联系、不可分割，我人为地分割并在第二至第四部分中分立阐述是为了通过招聘、培训、绩效、薪酬四个最重要的HR模块大致总结一下我的所学。 在阐述各HR模块中,大致采取的阐述模式是:首先说明该模块的重要性即回答“为什么”,然后解释该模块的内容即回答“是什么”,最后阐明该模块的实操流程或工具即回答“怎样做”. 本集子内容框架: 第一部分:HRM体系综述 第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧 第三部分:用人篇之绩效管理 第四部分:育人篇之员工培训 第五部分:留人篇之薪酬设计 第六部分:HRM杂谈
一、员工流失杂谈?
二、职务说明书如何写?
三、组织架构设计与分析?
四、对企业文化建设的几点认识?
五、常见的职业生涯规划理论?
六、对企业沟通体系建设的认识?
七、对企业激励体系建设的认识?
八、人力资源管理的基本原理概述? 第一部分: HRM体系综述
一、综合我在SPHR所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资 源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践,我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下:
1、人力资源战略与规划
2、组织架构与部门职责
3、工作分析与岗位职责
4、员工招聘录用与甄选技巧
5、员工开发与培训
6、目标管理与绩效考核
7、企业薪酬福利管理
8、企业文化与制度建设
9、异动管理与员工职业生涯规划
10、员工关系管理与沟通体系建设
11、员工奖惩与激励体系建设
12、人力资源管理信息化建设
二、HR是英文Human Resource的简写,意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.德鲁克1954年所著的《管理的实践》一书.HRM是英文Human Resource Managenment的简写,意即“人力资源管理”.HRM是20世纪90年代从西方引进中国的,在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践,也就是近五年的时间.
对一个企业来讲,单一的HR管理模块起到的作用毕竟有限,能够真正帮助企业发展的是系统的力量，HRM真正的力量来自整个HRM体系。企业犹如一座大厦，HRM体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块.
随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧,对作为企业核心竞争力的第一资源------人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存与发展。有的人便直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。HRM的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，HRM体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。 HRM大势所趋，HRM体系势不可挡，功用非凡!
三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本?我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必然。
四、何为管理?我对管理的粗略理解有三：其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。
五、一些重要的HR术语和理论。
1、3P是指工作分析体系(含职位分析与评价)、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。
2、3E是职位评价(或岗位评价)三原则，即外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。
3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标(KPI)、关键目标(Key objectives)、知识、技能、态度(KSA)。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。
4、MBO即目标管理，其是通过PDCA循环来实现的，PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查及评估结果(Check-Review)、回馈与调整(Act-Feddback).绩效管理实质上是PDCA循环，绩效考核仅相当于PDCA循环中的“C”。
5、SMART原则，目标制定原则即有时间期限的，可以达到的、目标
是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。
6、BSC是指平衡计分卡。包括财务(含企业利益)、学习与创新(含员工学习与成长)、内部管理流程、顾客四个角度。
7、KPI，关键业绩指标。符合20/80原则。
8、360度考核，是指领导，同事，客户(含内部客户)，下属，被考核者本人都作为考核者。 第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧
“为什么”-----------
企业选人就是投资，投资有风险，选人同样有风险，对企业发展来讲，企业发展时机是非常重要的，如果选错了人，用错了人，企业会损失机会成本，企业有可能丧失发展机遇，影响企业整体发展。所以说做好识人、选人工作对企业功用不凡。 “是什么”----------- 招聘的一般流程：根据企业战略发展和经营目标，获取用人需求，首先内部选人，其次外部求才;通过工作分析和企业文化获取企业用人标准;选择招聘渠道，先有针对性的海选然后择优录取，择优录取通过笔试、面试、试用最终录用。 “怎样做”-----------
一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调一点的是：知识、经验、性格三个维度，围绕职位特定的胜任能力模型(含职位特定的胜任能力)来确定才真正有价值。 职位胜任能力模型如何确定?一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。
二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解：
1、你觉得你自己为什么会被录用?
2、你最大的优势和需要改进的地方是什么?
3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么?
4、你崇尚何种价值观?(包括自我管理、对人对事对工作的态度等)
5、你未来三年的职业发展计划是什么?
三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更有效果。面试时要注意记录重要数据以及对求职者化分等级。 用好行为面试的关键之处就是用好“STAR”原则，即在什么样的情况(Situation)下，为了达到什么样的目标(Target)，采取了什么样的行动(Action)，得到了什么样的结果(Result)。用好“STAR”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。STAT原则说 白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外STAT原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。
结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。
四、一些点滴经验。
1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章(1次/天)。
2、情景面试法也是较好的面试方法，假设一个场景，让求职者去面对去处理。比如说：面试一个招聘主管，可以问他，假如双方对换一下，他会问你一些什么问题?
3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。
4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天内找到合适的工作。
5、面试开始时，先从简单的问题入手，从相对轻松的氛围中开始;面试结束时，尽量都给求职者机会让其询问他最关心的问题，求职者与招聘者的关系是平等的。 第三部分:用人篇之绩效管理 “为什么”-----------
如何高效实施战略分解?如何激励员工高效完成工作目标?怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通?员工职务升降依据从哪里来?员工培训从哪些方面入手?如何让员工感到工作付出与得到成正比? 回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解. 绩效管理的功用如下:
1、评价功能。
2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。
3、沟通功能。绩效面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平级间的工作沟通效率。
4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。 “是什么”----------- 绩效管理不等同于绩效考核,现实情况下,很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如PDCA管理循环，PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查及评估结果(Check-Review)、回馈与调整(Act-Feddback).而绩效考核仅相当于PDCA中的一环-------“C”。 绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订(含用SMART原则确定目标以及KPI目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解)，其次是工作开展(含按照流程化去工作)，再次是绩效考核(即采取考核技术对工作成果作出评定),然后是绩效面谈(帮助员工改进工作及采取改进措施)，最后是考核结果的运用(评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据)。
“怎样做”-----------
一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：《工作目标卡》、《工作日志》、《绩效考核表》、《绩效面谈表》。
二、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》(或两者合而为一成《绩效考核表》)。
三、绩效考核要明确：谁是被考核者?谁是考核者?考核什么?如何考核?什么时间考核及确定考核周期?各项表格分别在什么时间填写?
四、常见的绩效考核技术： 说明：这些技术我都可以详细面述如何运用;在实际考核中，一些技术是同时使用的。
1、等级评价法
2、加权平均得分法
3、强制比例法
4、强制排序法
5、关键事件法
6、配对比较法
7、目标管理法(也称MBO法)
五、考核内容是什么?
1、在实际工作中，我觉得考核内容不会脱离这五方面：职位职责(岗位职责或工作流程)、工作目标、工作态度、考勤、针对关键事件的奖惩.
2、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》(或两者合而为一成《绩效考核表》)。
3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标(KPI)、关键目标(Key objectives)、知识、技能、态度(KSA)。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。
六、工作目标如何确立?
1、KPI分解：目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标逐步分解。
2、目标制订的原则：SMART原则，即有时间期限的，可以达到的、目标是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。
七、谁去考核?
1、现实情况下，对一般员工来言，直接主管去考核他们。不能一概而论，有可能考核者不是单一的而是多人的，不过无论如何，谁去考核是由企业战略、企业文化、高层思维共同决定的。
2、360度考核，是指领导，同事，客户(含内部客户)，下属，被考核者本人都作为考核者。
八、如何进行绩效面谈?
1、绩效面谈不能走过场，切实围绕考核期间内工作表现的优点与不足展开，重点在工作改进的方法上.
2、绩效面谈做为工作中较重要的沟通，直线经理一定要注重沟通技能的培养,比如有效倾听、教练式发问;直线经理还要适时给予下属有针对性指导。 第四部分:育人篇之员工培训
“为什么”-----------
一、有人说，培训是公司最好的投资，一方面可以满足员工渴望成长与发展的需求，另一方面员工能力及素质的提高又可以为企业发展不断提供后劲和动力。也有人说，培训是教化员工的孵化器，它可以增强员工与企业间的沟通，可以有力地宣传公司的各项政策，可以不断推动、宣传和贯彻企业文化，可以增强员工对企业的忠诚度。还有人说，培训是公司创建学习型组织的有力武器，培训是公司不断成长和发展、应对竞争的原动力。
二、培训的功能概述：
1、增强职务的胜任力，提高工作效率，应对竞争对手,有效降低员工的流失率,企业发展的原动力之一。(企业角度)
2、开发员工，帮助员工的职业生涯发展，满足员工的发展需要。(员工角度)
3、沟通功能，增强员工的满意度，宣传和营造良好的企业文化。(员工和企业的双赢角度)
4、创建学习型组织的最大助推器。
三、一些非常好的理念：
1、要想超越竞争对手就要比竞争对手学习得更快。
2、学历代表过去，能力代表现在，学习力代表将来。
3、学习力等于适应力,等于竞争力,等于生存力,也等于生命力,不能学习的时候就老了。
4、未来唯一持久的竞争优势就是比别人学习的更快。(彼得.德鲁克) “是什么”-----------
一、培训的内容。
1、培训的三要素是态度、知识、技能。
2、围绕培训的三要素，培训的内容就会分门别类地派生出来。
二、培训的分类(根据分类标准不同，可有多种分类，本分类围绕培训三要素)。
1、知识培训。常见内容有：《员工手册》、企业概况、企业战略与发展目标、企业文化与规章制度、考勤作息、职位职责与工作流程、产品与服务知识等;基于职位胜任的相关知识。
2、技能培训。常见内容有：时间管理、沟通技能、管理技能、推销技能、渠道管理技能、礼仪与服务、计算机技能等;基于职位的胜任技能。
3、态度培训。常见内容有：团队建设、高效能人士的七个习惯、情商管理、积极心态建设、成功学相关知识等。 “怎样做”-----------
一、培训的一般流程及现实中对应的工具表格。
1、培训需求分析--------《培训需求调研表》。
2、培训课程开发与设计、积累培训资源-------《外部培训资源一览表》。
3、培训的实施---------《企业内部培训管理办法》。
4、培训绩效评估-------《培训反馈表》、《学习心得》《绩效考核表之培训等分》。
二、如何进行培训需要分析?
1、围绕“为什么培训/培训谁/培训什么”
2、培训调研的一般方法：问卷调查、群体讨论、绩效考评(与绩效考核相挂钩)、职位分析(基于胜任能力、素质及知识)等。
三、我对当前外部培训资源的一些认识。
1、当前不少培训公司是培训中介，为节省培训成本可以直接和培训师本人及培训师所在公司联系。
2、河南培训公司鱼龙混杂，宣扬什么都可以培训的公司大多是不专业的公司，培训公司越来越向专业化发展，如有的专注于拓展培训，有的专注于成功学培训，有的专注于沙盘培训，有的专注于人力资源培训，有的专注于管理技能培训，有的专注于远程教育培训,有的专注于光盘外卖及租用等。
3、有的培训师是“忽悠师”，实践经验不足。
四、我在做培训时的一些感悟。
1、做好培训需求调查是做好培训的基础之一。
2、尽可能的与学员互动，诸如做小游戏、互动讨论等。
3、充分运用好肢体语言，诸如手势、声音、微笑等。
4、穿着很重要，要穿的职业化，注重形象的职业化。
5、注重音乐在培训的调动引导作用;注重图片在培训中的协助作用。
6、要有意识的穿插一些小故事,调动受训者的兴趣。
五、对HR部门各专员来讲，最好的培训就是轮岗，在实践中不断完善对HR的系统性深入性理解。 第五部分:留人篇之薪酬福利设计 “为什么”-----------
一、薪酬福利做为企业留住人才的重要因素之一，直接关系到人员的稳定。对于工作经验不足的年轻人来说，事业发展重于金钱，而对于已经有丰富工作经验的中青年来说，有可能就是金钱大于一切了，在某种程度上挣钱的数量成就了一种欲望，体现了人才的价值。当代不少企业允许核心人才拥有公司股份，或实施有竞争力的年薪制,这无不说明薪酬对人才的吸引、留用与激励有多么重要的作用。
二、薪酬功能如下：
1、激励功能，主要是通过岗位绩效工资和奖金来实现的。
2、保障功能。
3、吸引和留用人才的功能。
三、我很赞同管理专家周坤对薪酬各部分作用的通俗解释：
1、工资：让员工“吃的饱”，即保障作用。
2、奖金：让员工“跑的快”，即激励作用。
3、福利：让员工“走不了”，即留人作用或安抚作用;福利还有吸引人才的作用。 “是什么”-----------
一、关于对薪酬系统的诠释,专业书籍上介绍的比较详细且说法不一。我是这样理解薪酬系统的：
1、薪酬系统=现金性收入+非现金收入
2、薪酬系统=直接报酬+间接报酬
3、薪酬系统=固定部分+浮动部分
4、薪酬系统=基本工资+奖金+福利
基本工资=岗位工资+技能工资+绩效工资
5、薪酬系统=固定工资+浮动工资+福利 固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资 浮动工资=岗位绩效工资+奖金 岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资 基本素质附加工资=工龄津贴+学历津贴+职称津贴
二、薪酬体系不能死搬硬套，联系薪酬各部分的作用，根据企业的实际情况和行业特点采取适当的薪酬战略是才是最好的。 “怎样做”-----------
一、薪酬系统设计工作流程：
1、调查研究：对行业、市场、企业进行调研。
2、确定薪酬结构。
3、职位分析与职位评价。
4、制订考核办法。
二、薪酬设计的原则如下：
1、内部公平性原则
2、外部竞争性原则
3、激励性原则
4、成本性原则(也称经济性原则)
5、合法性原则
三、薪酬设计原则中最重要的是要体现公平，其次才是激励。中国传统思想里有“不患寡而患不均”，可见公平是首位的。
四、职位如何评价?
1、职位评价的原则有三：外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。
2、最常用的职位评价技术有四种，分别是：职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法。
3、职位评价模型已经有很多实用模型或通用模型，可以根据职类职级职务的具体情况而定。
五、如何确定岗位工资?
1、确定岗位工资的基础是职级划分和职位评价。
2、职位评价有不少模型可供参考，现在举用一个通用模型： 职位评价的维度有3个方面7个要素： 3个方面：职责规模、职责范围、复杂程度 7个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件。
六、工资体系的种类
1、以职位为基础的工资体系(Pay For Job),也称岗位等级工资制。
2、以任职者为基础的工资体系(Pay For Pepople)，也称岗位技能工资制。
3、上述两种工资体系是可以同时存在于一家企业中的。
七、奖励不仅要有对个人的奖励，也要兼顾对团队的奖励。
八、奖金的分类。
1、月度奖金
2、年终奖金
3、团队奖金
4、项目奖金
5、全勤奖金
6、针对特殊事件的奖金，如最佳员工奖，最佳培训奖、最佳建议奖等等。
九、福利津贴的常见形式。 福利的常见形式:失业保险金、医疗保险金、养老保险金、带薪假期、住房公积金(住房补贴)、交通补贴、通讯补贴、饮食补贴、教育培训补贴、降温取暖费、文体旅游、过节物品、学历津贴、工龄津贴、职称津贴、特殊岗位津贴等等。 第六部分:HRM杂谈
一、员工流失杂谈?
1、员工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于个人发展原因，为了更好的发展。
2、张晓彤在讲《选育用留人才》时，提到一个员工流失的重要原因，就是直线经理的管理问题。在现实工作中，我也能感觉到这一点。
3、有不少人讲，留人的若干方法，比如说待遇留人，情感留人，企业文化留人，制度留人，事业留人，工作环境留人等，但我觉得，还是根据员工的不同的个性需求来制订符合个性的留人策略，每个人的需求点不一样，留失原因也不一样，关键还是看需求点。有位在零售行业的老前辈，在总结十几年的管理生涯中，对管理是这样的解释的，管理就是管人理事理财，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。
4、需求理论中最著名的就是马斯洛的五层次理论了，在现实中还颇有指导意义，五层次需求从低级需求到高级需求依次是生存、安全、交际、尊重、自我实现。
5、留人方法上关注个性需求之外，对于整个公司而言，留住人才的关键恐怕是要建立一个留人的系统，在选人(招聘与选拔)、育人(培训与开发)、用人(激励人才：薪酬、绩效管理)、沟通机制、良好的企业文化与工作环境、员工生涯发展通道上形成一个完善的系统。
6、在留人的调研上，要定期地做《员工满意度调查》。
二、职务说明书如何写?
1、职务说明书建立在职务分析之上，首先根据公司战略分解到公司目标再分解到部门职责再分解到职务职责。
2、职务分析的方法有：访谈法，工作日志法，问卷法，观察法等。
3、职务说明书的主要组成部分：职位名称、职位概述、主要职责及工作流程、任职要求、汇报对象、工作权限、工作环境等。
三、组织架构设计与分析?
1、组织架构的类型有：直线职能式(金字塔式)、事业部式(按产品或区域来分)、混合式(直线式+事业部式)、矩阵式。
2、组织架构服务于企业使命、企业愿景与战略目标。
四、对企业文化建设的几点认识?
1、企业文化狭义上是指企业文化理念，企业文化理念具体是指企业使命、
企业愿景、企业目标、企业核心价值观(行为准则)、企业管理理念和思想集锦。
2、企业文化广义上包括：企业文化理念、企业规章制度、企业CI识别系统、企业工作环境及氛围等等。
五、常见的职业生涯规划理论?
1、美国的埃德加·施恩的“职业锚”理论，五种职业锚： 技术或功能型职业锚、 管理型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚、创造型职业锚。
2、美国的霍兰德的人职适配理论，六种人格类型(职业兴趣类型)：企业型(事业型)、社会型、实际型(现实型)、艺术型、常规型、调查型(学者型)。
六、对企业沟通体系建设的认识? 企业沟通常见的沟通形式有：各种会议、培训、意见箱、绩效面谈、员工满意度调查、网络论坛或电子信箱间沟通、不定期聚会、过年过节PARTY、述职报告与工作总结、员工各种问卷调查等。
七、对企业激励体系建设的认识?
1、员工激励是指调动员工的积极性，激发士气，引导员工的工作动机，最终目的是为了完成某项工作。
2、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯规划都能体现激励的作用。
3、常见的激励方式：民主管理(员工参与、尊重员工)、团结积极的企业文化、员工职业生涯规划和工作调换或晋升、物质奖励、目标管理与绩效考核、薪酬管理、培训管理。
八、人力资源管理的基本原理概述?
1、基于经济人假设的科学管理理论，强调人天生是“懒惰”的，派生出“金钱+大棒”的管理思想。
2、基于社会人假设的人际关系理论，强调员工的参与管理、良好企业文化的营造。
3、基于自我假设的马斯洛五层次需求理论，强调人为了自我实现是可以主动工作的。
4、赫兹伯格的双因素理论，保健因素+激励因素，强调只有靠激励因素才能调动员工的积极性和创造性，才能够提高生产效率。
5、美国心理学家弗洛姆的期望理论，强调工作目标制定、个性奖励与及时奖励要与员工的期望值相适应。
6、美国心理学家亚当斯的公平理论，强调工作上的投入与产出是否公平以及与别人在投入产出比率上的比较。说白了就是绝对待遇与相对待遇是否公平。
7、尽管是一些理论，但在实际工作中亦是蛮有用的。
第二篇：人力资源管理总结
1. 人力资源管理目标
(1) 改善工作环境(2)提高生产效率(3)获取竞争优势
2. 人力资源
指存在于人体的智力资源，指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种技能。
3. 人力资源管理
运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
4. 人力资源管理的内容
(1)人力资源规划(2)职务设计与工作分析(3)招聘(4)选拔(5)职业生涯开发
(6)绩效评价(7)培训(8)薪酬激励(9)劳资关系
5.直线经理与人力资源经理的角色
直线经理：一般人力资源管理者，人力资源管理实践活动的主要承担者。
人力资源经理：专业人力资源管理者，是人力资源管理程序、方法、政策的制定者 在人力资源管理活动中，直线经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持;另一方面直线经理更要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是扮演监控和评价的角色，更多的希冀是能起到服务于咨询的作用。
6.人力资源管理部门的角色(简答)
(1)政策的制定者(2)业务的促成者(3)监控者(4)创新者(5)变革者
7.人力资源管理模型—5P模型(简答)
(1)识人(2)选人(3)用人(4)育人(5)留人
8.“经纪人”的假设理论(名词解释)
“经纪人”也叫“唯利人”或“实利人”(Economic man)，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。它认为人的行为在于追求自身的最大利益。
9.X理论的人性观
(1)人类区域天生懒惰，不愿多做工作;
(2)人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导
(3)人们以自我为中心而忽视组织目标
(4)人们习惯于抵抗变革
(5)多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动
(6)人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求
10.“复杂人”的假设理论Complex man
复杂人的假设是20世纪60年代至70年代组织心理学家雪恩等人提出来的。人事很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因情境变化而变化，根据具体情境采用相应管理方式，也称“超Y理论”
11.“复杂人”假设的人性观
(1)人的需要是多种多样的，随发展便见变化，每个人的需要都不同，需要层次也因人而异
(2)人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式
(3)动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式
(4)一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要
(5)由于人们的需要不同，能力各异，对统一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理方式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。
12.人本管理的基本原则
现代企业的人力资源管理是“以人为本”的管理。核心是尊重人，激励人。
13.人力资本概念
人力资本Human Capital是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
14.知觉中的偏见(简答)
(1) 第一印象。两个素不相识的人第一次相见，各自所形成的印象叫第一印象
(2) 刻板印象。不以直接经验为根据又不以事实为基础，凭道听途说，一孔之见而
对某人某类人形成的印象
(3) 晕轮效应。根据一样可取之处而不分青红皂白地把一个人的其他品质都认为是
可取的，或根据一个人的一件错事，就不管其他事做的如何完美，也统统认为他毫无可取之处。
(4) 假定相似性。人们在社会知觉中总是假定别人与自己相同。
15.工作态度(填空)：包括认知，情感，行为倾向三个要素。
16.工作满意(填空)：在组织中，管理者往往只关注三种态度，即工作满意，工作投入和组织承诺。
17.气质类型(表格)
(1)胆汁质(兴奋型)。精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断;但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用
(2)多血质(活泼型)。灵活机智，沉着踏实，适应性强，活泼好动，情感外露‘但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力
(3)粘液质(安静型)坚定顽强，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语;但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧
(4)抑郁质(抑制型)对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果断和信心，多疑，孤僻，拘谨，自卑
18.工作分析(名词解释)
工作分析就是把每个职务的内容加以分析、清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任
19.职位说明书(填空)：职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述，包括工作描述和工作规范两部分。
20.工作描述(名词解释)
工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作环境。
21.工作规范(名词解释)(简答)
工作规范又称改为规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。
22.人力资源规划(名词解释)
人力资源规划(HRP)也称人力资源计划，指企业根据战略发展目的与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源攻击和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。
23.人力资源规划的程序(简答)
(1)收集分析有关信息资料
(2)预测人力资源需求
(3)预测人力资源供给
(4)确定人员净需求
(5)确定人力资源规划的目标
(6)人力资源方案的制定
(7)对人力资源计划的审核与评估
24.人力需求预测技术
(1)上级评估法(2)经验法(3)替换单法(4)德尔菲法(5)回归分析法
25.人力资源信息系统
人力资源信息系统(Human Resource Information System，HRIS)是获得利用人力资源决策所需相关和及时信息所有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。
26.招聘(填空)：是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。包括招募和聘用
27.招聘原则
(1)公开原则(2)竞争原则(3)平等原则(4)能级原则(5)全面原则(6)择优原则(7)效率原则(8)守法原则
28.外部招聘的主要方法(简答)
(1)员工举荐。在外部招募方法中有效性拍第一(填空)
(2)广告(3)校园招聘(4)中介机构
29.猎头公司(填空)：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，对中高级管理人才与技术人才，往往委托猎头公司，委托费用原则上是被猎取人才年薪的30%
30.人才选拔过程(填空)：包括初选和竞选两个阶段
31.面试(填空)：面试五大要素是被试(考生)、主试(评委。面试者)、测评内容(试题、评分标注)、实施程序、面试结果
32.情景模拟(简答)
情境性测验的方法主要有公文处理(文件筐测验)、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析等。
33.培训：培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。
34.培训需求评估过程(填空)：包括组织分析、人员分析和任务分析
35.培训方式(填空)：现场培训分为在岗培训(OJT)和非在岗培训(OFT)
36.培训原则(简答)
(1)处理好企业近期目标与长远战略的关系
(2)要做到学以致用
(3)要注意成人学习的原则
(4)第一把手要亲自抓。培训从上至下开展
(5)注意个体差异的原则
(6)注意培训效果的反馈与培训结果的强化
(7)注重激励原则
37.职业发展：又称职业计划、职业生涯(Career Planning)，指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程
38.职业反战阶段(填空)：包括探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段
39.职业生涯路径(名词解释)：指一系列的工作职位，包括雇员在公司内谨慎所需从事的相似工作和拥有的相关技能
40.职业生涯顶峰(名词解释)
指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任
41.导致员工达到职业顶峰的原因(简答)
(1)能力不够(2)缺乏培训(3)对成就感的需求不强烈(4)分配不公或加薪水平不合理(5)工作责任混淆不清(6)公司的低成长性导致发展机会少
42.接班人开发(名词解释)
又称接班人计划(succesing planning)或称高层管理人员开发，指为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程
43.接班人开发步骤(论述)
(1)接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求
(2)人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好
(3)对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力
(4)制定接班计划。要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态
(5)设计开发行动计划。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动
(6)实施。个人事迹参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动
(7)外部招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实
44.员工工作绩效(名词解释)：指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果
45.绩效考核(名词解释)
又称绩效考评。绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评估与传递的过程
46.绩效考核类别
(1)面向素质技能的考核(2)面向工作结果的考核(3)面向行动表现的考核
47.绩效考核的发展趋势(简答)
(1)“能力开发法取向型”取代“积分查核型”
(2)“双线沟通”取代“主管中心型”
(3)“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”
(4)“重视软体型”取代“硬体中心型”
(5)“多面评价”取代“纵向评价”
48.关键绩效指标法(Key performance index,KPI)(名词解释)
指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。在工作分析的基础上，可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法
49.SMART法则(简答)
S—Specific，指标是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么完成什么 M—Measurable，指标是“可度量的”，，员工知道如何衡量他的工作结果
A—Attainable，指标是“可达到的”，“可实现的”
R—Realistic，指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察
T—Time-bound，指标是“有时限的”，员工应在什么时间完成
50.KPI步骤(论述)
(1)确定企业关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI
(2)确定部门的关键绩效指标。各部门的主观协同人力资源部，一句企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效指标，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，确定评价指标体系
(3)确定岗位的关键绩效指标。各部门的主观和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步细分、分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标
(4)制定关键绩效的具体标准。标准指的是在各个指标上跟别应该达到什么样的水平，解决要求做的“怎样”。完成“多少”的问题
(5)定期进行关键绩效评估
51.平衡积分卡(论述)
5个方面的平衡：(1)财务指标与非财务指标之间的平衡(2)外部计量(股东与客户)与关键内部计量(内部流程、学习和成长)之间的平衡(3)长期目标与短期目标之间的平衡(4)所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡(5)客观衡量与主观衡量之间的平衡。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实践，战略修正的战略目标过程。
步骤：(1)明确公司目标、任务与战略(2)建立公司平衡计分卡(3)制定战略实施计划(4)制定部门平衡计分卡(5)制定个人平衡计分卡(6)战略监测、反馈和修正
52.薪酬(名词解释)：指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报
53.薪酬的作用(填空)：保障作用、激励作用、调节作用
54.薪酬管理的原则：(1)适度性原则(2)公平性原则(3)接受性原则(4)激励性原则(5)多元化原则
55.薪酬四分图(填空)
56.三种薪酬模式：(1)高弹性模式(2)高稳定模式(3)这种模式
57.员工福利的构成(填空)：经济性福利、非经济性福利、保险
58.弹性福利制(名词解释)
又叫“自助餐式的福利”，员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利
59.弹性福利优缺点(论述)
优点：(1)对员工而言。可根据个人情况，选择对自己最有利的福利。对员工有激励作用，同时可改善员工与企业的关系
(2)对企业而言。使员工了解每项福利和成本间的关系，让员工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本;可减轻福利规划人员的负担;易网罗优秀人才
缺点：(1)部分员工未仔细考虑或只看到近利，以至于选择了不实用的福利项目
(2)在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公会丧失了讨价还价的机会
(3)实施弹性福利制，通常会伴随着反则的行政作业
(4)初期行政费用会增加，成本往往不增反减
60.股票期权计划(名词解释)：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个规定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利
61.股票期权计划的特征(简答)
(1)自愿性(2)无偿性(3)后续性
第三篇：人力资源管理总结
第一章人力资源规划
1.人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 2.岗位分析的概念和原理：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。
3工作岗位分析的内容：1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，确定岗位任务、范围、流程、工作对象和权限等。2根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。3编写工作说明书和岗位规范。
4、作用：
1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤
5、工作岗位分析信息主要来源：
1、书面资源
2、任职者报告
3、同事的报告
4、直接的观察
6、岗位规范概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定
7、内容：岗位劳动规则(时间规则、组织规则、 岗位规则、协作规则、行为规则)定员定额标准(编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准 )岗位培训规范、岗位员工规范
8：基本资料、岗位职责、监督和岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评
9、1.涉及内容:交叉2.主题不同:岗位规范是工
作说明书的一个重要组成部分3.结构形式:工作说明书多样化 岗位规范标准化
10工作岗位分析的程序：准备阶段;调查阶段:访谈问卷观察小组集体讨论;总结分析阶段
11起草和修改工作说明书的步骤：
1、全面进行岗位调查、起草草稿
2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、订正(科学性、可靠性、可行性)
3、审核批准，颁布执行
12工作岗位设计的基本原则: 明确任务目标的原则;合理分工协作的原则;责权利相对应的原则基本原则：因事设岗(因人设事，因人设岗) 13改进岗位设计的基本内容: 岗位工作扩大化与丰富化;岗位工作满负荷;岗位的工时制度;劳动环境的优化 14.工作扩大化：使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更;工作丰富化: (促进员工综合素质的提高
有利于提高岗位的工作效率;增强员工在生理、心理上的满足感)(任务多样性;任务意义;任务整体性; 自主权; 信息的沟通和反馈)
15改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率，增加产出的目标;劳动者生理心理需要(工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据.实现位得其人、人尽其才、适才适所 、
人事相宜 )
16方法研究技术：程序分析(作业程序图、流程图、线图、人--机程序图、多作业程序图、操作人程序图)动作研究 17企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准;合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
18生产经营目标为依据;定员必须以精
简、高效、节约为目标;(产品方案设计要科学;提倡兼职;工作应有明确的分工和职责划分) 各类人员的比例关系要协调;要做到人尽其才、人事相宜;(劳动者基本状况，工作岗位分析)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;定员标准应适时修订。
19编制定员标准的原则:1.定员标准水平科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调
20制度化管理的特征：明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化;确定岗位在企业中的地位，形成等级系统，并以制度形式固定;以文字形式规定岗位特性并管理;实施制度化管理的企业中所有权与管理权相分离;管理人员以制度管理人
21制度化管理的优点：个人与权力相分离;制度化管理以理性分析为基础;适合现代大型企业组织的需要
22制度规范的类型
1、企业基本制度
2、管理制度
3、技术规范
4、业务规范
5、行为规范
23制定具体人力资源管理制度的程序
1、说明建立本项制度的重要性和必要性
2、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤
4、解释和说明制度设计的依据和理论
5、详细规定人力资源活动的类别、层次和期限
6、对管理制度使用的资料和报告提出具体要求
7、对活动结果应用的原则和要求
8、对执行部门和人进行表彰和管理
9、对活动中涉及员工权利义务、程序 、办法详细规定
10、其他有关问题作出必要的说明
2
41、确保人力资源费用预算合理性
2、确保人力资源费用预算准确性
3、确保人力资源费用预算的可比性
25审核人工成本预算的方法：
1、注重内外环境变化，进行动态调整(关注政府有关部门发布的企业工资指导
线，基准线、预警线、控制下线。定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数)
2、注意比较分析费用使用趋势
3、保证企业支付能力和员工利益
26：“分头预算、总体控制、个案执行”
27人力资源费用支出控制的作用:达成人工成本目标的手段;降低人力资源管理费用的途径防止滥用管理费用的保证
28人力资源费用支出控制的原则 及时性、节约性、适应性、权责利相结合 29人力资源费用支出控制的程序: 制定控制标准 人力资源费用支出控制的实施差异的处理 第二章招聘与配置
1.内部招募的特点优点：准确性高;适应较快;激励性强;费用较低 缺点：造成组织内部矛盾;抑制创新 2外部招募的特点：
1、优点：带来新思想和新方法、招聘一流人才、树立形象的作用
2、缺点：筛选难度大、时间长、进行角色慢、成本大、决策风险大、影响积极性
3选择招聘渠道主要步骤
1、分析单位的招聘要求;
2、分析潜在应聘人员的特点;
3、确定适合的招聘来源;
4、选择适合的招聘方法
4招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次;了解招聘会面对的对象;注意招聘会的组织者;注意招聘会的信息宣传
5参加招聘会的主要程序(1)准备展位(2)准备资料和设备(3)招聘人员的准备(4)与协作方沟通联系(5)招聘会的宣传工作(6)招聘会后的工作 6能力的差异，来判断应聘者对招聘岗位的适应性
7数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数×100%;招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×
100% ;总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用;选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
8根据测试内容不同，分为：语言表达能力测试;组织能力测试;事务处理能力测试
情境模拟测试的优点：考察全面;测试注重实际工作能力;选拔出的人员可直接上岗，节约培训费用
9(一)招聘成本：招聘总成本=直接成本+间接费用;招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本;招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用;选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用;人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
(三)招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 10
(一)信度评估:信度：测试结果的可靠性或一致性;包括：稳定系数;等值系数;内在一致性系数;评分者信度 2效度评估效度：即有效性或精确性;包括：预测效度;内容效度;同侧效度 11人员配置的原理:要素有用原理;能位对应原理;互补增值原理;动态适应原理;弹性冗余原理
12企业劳动分工的作用:工作简化、专门化，有利于提高劳动效率;使劳动工具专门化;有利于配备工人，发挥专长;扩展了劳动空间，有利于加快生产进度;防止转换工作岗位造成的工时浪费 1
31、企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技术分工
企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来消极影响
第三章培训与开发
1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标;有利于找出解决问题的方法;有利于进行前瞻性预测分析;有利于进行培训成本预算;有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序
(一)做好培训前期的准备工作(建立员工背景档案;同各部门人员保持密切联系;向主管领导反映情况;准备培训需求调查)
(二)制定培训需求调查计划(培训需求调查工作的行动计划;确定培训需求调查工作的目标;选择合适的培训需求调查方法;确定培训需求调查的内容)
(三)实施培训需求调查工作(提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动议;分析培训需求) (四分析与输出培训需求结果(对培训需求调查信息进行归类、整理;对培训需求进行分析、总结;撰写培训需求分析报告);
3、撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析实施的背景;开展培训需求分析的目的和性质;概述需求分析实施的方法和过程;阐明分析结果;解释、评论分析结果和提供参考意见;附录;报告提要
4、培训需求信息的收集方法：面谈法;重点团队分析法;工作任务分析法;观察法;调查问卷;
5.、面谈法：(1)面谈法的优缺点优点：A 双向交流，充分了解信息B 激发培训对象学习动力和参加热情缺点：A 需要时间长B 需要培训者面谈技巧高(2)面谈法两种具体操作方法A个人面谈法B集体会谈法
6、重点团队分析法：1)优点：A时间和费用少;B可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见;C 激发使命感和责任感(2)缺点：A对协调员和讨论组织者要求高 ;B成员的选取对培训的效果产生很大的影响
3、重点团队分析法步骤培训对象分类;安排会议时间及会议讨论内容;培训需求结果的整理
7、工作任务分析法：优点：A结论可
信度高缺点：A花费时间和费用较多①工作任务分析记录表的设计②工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间
8、、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员
2、优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解缺点：A需要时间长;B效果受培训者对工作熟悉程度影响;C观察者的主管偏见 A 节省时间，成本低;B资料来源广泛;缺点：A调查结果间接取得 B问卷设计、分析难度大注意问题：问题不会产生歧义;语言简洁;尽量采用匿名方式;多采用客观问题方式;主管问题要留有足够空间 10/、培训需求分析模型：循环评估模型;全面性任务分析模型;绩效差距分析模型;前瞻性培训需求分析模型;
11、注意事项：了解受训员工现状;寻找受训员工存在的问题;在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果;调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。
12/培训规划的主要内容：培训项目的确定;培训内容的开发;实施过程的设计;评估手段的选择;培训成本的预算 -原则-培训需求-培训的目的或目标-培训对象-培训内容-培训时间-培训地点-培训形式和方法-培训教师-培训组织人-考评方式-计划变更或者调整方式-培训费预算-签发人
14制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析;工作说明;任务分析;排序;陈述目标;设计测验;制定培训策略;设计培训内容;实验;
训;教学工具有使用;教学内容培训;对教师的教学效果进行评估;教师培训与教学效果评估的意义;
16培训效果信息的种类：培训及时性信息;培训目的设定合理与否的信息;培训内容设置方面的信息;教材选用与
编辑方面的信息;教师选定方面的信息;培训时间选定方面的信息;培训场地选定方面的信息;受训群体选择方面的信息;培训形式选择方面的信息;培训组织与管理方面的信息;
、培训效果信息的收集方法(通过资料收集信息;通过观察收集信息;通过访问收集信息)
二、培训效果信息的整理与分析
三、培训效果的跟踪与监控(培训前对培训效果的跟踪与反馈;培训中对培训效果的跟踪与反馈;培训效果评估;培训效率评估)
四、培训效果监控情况的总结 18直接传授型培训法：讲授法：优点：知识系统、全面;对环境要求不高;利于教师发挥;学员可互相沟通;可向教师请教;平均培训费用较低。局限性：难完全消化、吸收;不利于教学互动;不能满足个性需求;理论与实践脱节;传授方式较为枯燥单一。专题讲座法研讨法类型：以教师或受训者为中心的研讨;以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流;利于培养学员的综合能力;加深学员对知识的理解;适应性强。难点：要求较高;对指导教师的要求较高。
19实践型培训法：工作指导法;工作轮换法;特别任务法;个别指导法; 20参与型培训方法：自学;案例研究法;头脑风暴法;模拟训练法;敏感性训练法;管理者训练;
21态度型培训法：角色扮演;拓展训练科技时代的培训方法：网上培训;虚拟培训
22案例分析法的操作程序：培训前的准备工作;培训前的介绍工作;案例讨论;分析总结;案例编写的步骤; 准备阶段;实施阶段;实施要点;
3.
24头脑风暴法的操作程序：准备阶段;热身阶段;明确问题;记录参加者的思想;畅谈阶段;解决问题;
：培训制度的战略性;培训制度的长期性;培
训制度的适用性;
26企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据;实施企业员工培训的目的或宗旨;企业员工培训制度实施办法;企业培训制度的核准与施行;企业培训制度的解释与修订权限的规定;
27各项培训管理制度的起草：培训服务制度;入职培训制度;培训激励制度;培训考核评估制度;培训奖惩制度;培训风险管理制度; 第四章 绩效管理
1. 考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主。如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评。对专业技术性工作人员的考评，应有主管，专业人员自己，下级，同时，以及其他相关人员。员工个人素质高，同事之间工作接触频繁;或考评目的是为了发掘人员潜力，不是单纯用于人事决策，采用自我考评与同事考评相结合，上级主管考评为辅的方法，如对教师的考评。对考评者加强培训内容：(1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等(2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析(3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点(4)绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点(5)绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止(6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 2.
考核效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标
3、绩效的特点和性质：多因性：是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。多维性：即
需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。动态性：即员工的绩效随着时间的推移会发
法。b给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。(c减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度
估面谈。回顾、总结、评估。4绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈 。结果反馈。
生变化，绩效差的可能改进转好，绩效8.考核表格的再检验过程： (1) 考评指标好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。
4.原始记录登记制度，该制度提出了以下具
体的要求：1所采集的材料尽可能以文
相关性检验：考核指标与本岗位实际工15.面谈的第二种分类：
1、单向劝导式面谈：作绩效存在多大关系(2) 考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠(3) 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁
单向指导，缺乏沟通，这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。使用这种方式需要主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。缺点：缺乏双向的交流和沟通，使沟通渠道受阻。
2、双向倾听式面谈：双向交流，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结评估，最后在听取下属的意见。缺点：难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
3、解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于员工潜能开发和全面开展。
4、综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合
字的形式说明所有行为，应包括有利和9.考评方法的再审核： (1) 成本 (2) 适不利的记录。所采集的材料应当说明是
用性(3) 实用性
考评者直接观察的结果，既是第一手资10.绩效管理的总结阶段地位与作用：(1) 循料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果 2详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4汇集并整理原始记录 5做好原始记录的保密工作
环周期结束后的评价(2) 承上启下(3) 最终目的：促进企业与员工的共同提高与发展(4) 问题角度：从全局：反馈给部门负责人，提高全面认识;从个人：对过去的必要总结 (5) 各个环节和工作要素的过(6) 管理现状与管理水平的检测与分析(7) 及时反馈，
5.影响绩效考评准确性的原因： 1)考评标12.总结阶段完成的工作：(1)各个考评人完
准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严(3)考察不全面，记录不准确(4)行政程序不合理、不完善 (5)政治性考虑 (6)信息不对称，资料数据不准确 6. 公司员工绩效评审系统以及功能：保障公
司的子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。功能如下：(a) 监督各个部门的领导者有
成考评工作，形成考评结果的分析报告 (2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划(4)汇总各个方面
的意见，在反复论证的基础上，对企业16.绩效管理系统遇到困难和问题的原因：
1、绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划
系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理。
2、考评者以及被考评者，对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅。
效地组织员工的绩效考评工作 (b) 针13.应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策(c) 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性(d) 对存在严重
的终点，又是一个新的绩效管理工作循17.绩效改进：指确认组织或成员工作绩效的环的起点。1重视考评者绩效管理能力开发2被考核者的绩效开发3绩效管理系统的开发4企业组织的绩效开发
不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
争议的考评结果进行调查甄别，防止诱14. 面谈第一种分类：1绩效计划面谈：在18.绩效改进方法：1目标比较法：是将考评发不必要的冲突
7. 公司员工申诉系统及功能：企业应建立员
工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。其功能如下：(a允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看
绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈 。2绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。 。3绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯
期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
彻执行情况进行的全面回顾、总结和评3横向比较法：是为了查找工作绩效上的差
距和不足，在各个部门或单位之间、各29.行为导向型主观考评：排列法、选择排个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
19.改进工作绩效的策略：1预防性策略与制
止性策略2正向激励策略与负向激励策略3组织变革策略与人事调整策略 21.为保障激励策略的有效性，应体现一下
原则：(1)及时性原则;尽早尽快执行 (2)同一性原则：采用同一尺度进行衡量(3)预告性原则：预先告诉，清楚明确，详细具体(4)开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发
列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评：关键事件法、行为锚定
具岗位之间能进行横向纵向比较，并具体说明所处的地位和作用.为岗位归级列等奠定了基础
等级评价法、行为观察法、加权选择量7.工作说明书、岗位规范是工作岗位评价所表法 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 30.如何预防绩效考评各种偏误：1. 以工作
岗位分析和岗位实际调查为基础2. 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发3. 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4. 采用360度考评5. 加强对考评者培训6. 重视绩效考评过程中的各个环节的管理
需信息的主要来源
8.工作岗位评价的主要步骤:1先进行岗位分
类2收集岗位信息3建立岗位评价小组4制定总体计划，提出行动方案和实施细则5打出主要因素及指标，列出清单，并对指标作出说明6构建指标体系，规定评比标准，设计调查问卷和测量评比的量表7进行试点，总结经验8落实计划，按预定方案组织实施9撰写评价报告书10进行全面总结
22.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：三第五章 薪酬管理
种矛盾：1员工自我矛盾：员工一方面1.薪酬管理：指企业总体发展战略的要求，9.工作岗位评价指标：评定指标：劳动技能、希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬 。2主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 措施：
通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
劳动责任和社会心理要素等指标。由专家、技术人员、管理人员组成评定小组评价、评估。测评指标：劳动强度和劳动环境要素，使用专门仪器在现场进行测量
1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依2.薪酬管理基本目标:保证竞争性;肯定员工据，制度为准绳，诱导为手段2绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开。3适当下放权限，鼓励下属参与：责任感，减轻压力，降低不必要的戒备心理。
的贡献，及时给予回报;控制人工成本，10.确定岗位评价要素和指标的基本原则：少提高效率，增强企业产品竞争力;通过激励机制的确立，使企业与员工经济利益
而精;界限清晰便于测量;综合性强;可对比性
有机结合，结成利益关系共同体，谋求11.测评误差的调整，重点是系统误差，其企业与员工共同发展。
次是随机误差。
23. 评估有效性的方法：1座谈法2问卷调3.薪酬制度设计的基本要求:1体现保障、激12.人工成本的意义：明白使用劳动力所付出
查法3查看工作记录法4总体评价法24. 企业绩效管理系统的双重功能：
1、
人事决策的功能：奖励，升职，降职，除名等
2、开发人力资源的功能：发现差距，提出培训需求，增强员工素质与能力，实现个人与组织共同发展。
励、调节三大职能2体现劳动的潜形、流动和凝固三种形态3体现岗位技能、责任、强度和条件(环境)的差别4建立劳动力市场的决定机制5合理确定薪酬水平，处理好工资关系6有效控制人工成本7构建相应的用工、绩效考核、技能开发、晋升调配支持系统
的代价;了解产品成本和人工成本的主要支出方向;监督、控制生产经营过程中的费用支出，节约成本，降低产品价格;通过人工成本核算，寻找合适的人工成本的投入产出点，以最小的投入换取最大的效益。
13.福利总额预算计划的制定程序：性质：
设施或服务;起始、执行日期、上的效果以及评价分数;受益者、覆盖面、上总支出和本预算;新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准;检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 第六章 劳动关系管理
25.绩效是指一定组织中个体或群体的4.衡量薪酬制度的三项标准:员工认同度：体
工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。 26.绩效考评：内涵：人与事的评价，对人以
现多数原则，90%以上;员工的感知度：明确简化原则;员工的满足度：等价交换原则
及工作状况进行评价，对人的工作结果，5.工作岗位评价的原则:评价的是岗位，而不要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度。外延：有目的的、有组织
是岗位中的员工;员工认同的原则;评价结果公开的原则
的对日常工作中的人进行观察、记录、6.工作岗位评价的基本功能:为实现薪酬管分析和评价
28.三类考评方法：品质主导型、行为主导型、
效果主导型
理的内部公平公正提供依据。对岗位因1.劳动关系通常是指用人单位(雇主)与素在定性分析的基础上进行定量测评，即通过量化来体现岗位的综合特征.使各
劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
2.劳动法律关系：指劳动法律规范在调整
劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
4.劳动法律关系的特征：劳动法律关系的
内容是权利和义务;劳动法律关系是双务关系;劳动法律关系具有国家强制性5.劳动法律事实是指依法能够引起劳动
法规
(二)劳动合同
(三)集体合同
(四)民主管理制度(职工代表大会、职工大会)
(五)企业内部劳动规则
(六)劳动争议处理制度(七)劳动监督检查制度12.集体合同根据协商、签约代表所代表的范
围的不同，分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国以基层集体合同为主导体制。
13.集体合同的特征:1集体合同是规定劳动
关系的协议。2工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。
项签定的集体合同); 期限：集体合同均为定期合同，一般是1~3年;我国法定集体合同的附件主要是工资协议
18.签订集体合同的程序:1.确定集体合同
的主体 2.协商集体合同3.政府劳动行政部门审核4.审核期限和生效5.集体合同的公布
19.集体合同的履行原则 ：实际履行、协作
履行。 监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。 违反集体合同责任的责任：企业不履行集体合同的规定，承担法律责任; 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任; 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。
法律关系产生、变更和消灭的客观现象。(劳动法律行为、劳动法律事件)6.劳动法律法规由国家制定，体现国家意
志，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳14.集体合同与劳动合同的区别:主体不同：动关系应当遵循的原则性规范和最低标准。其基本特点是体现国家意志。7.劳动合同是劳动者与用人单位确立劳
动关系、明确双方权利义务的协议。劳动合同是劳动关系当事人依据国家法律规定，按照合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则缔结的，体现当事人双方的意志，是劳动关系当事人双方合意的结果。其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。
8.集体合同是集体协商双方代表根据劳动
法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志
9.目前我国职工参与管理的形式主要是
职工代表大会制度和平等协商制度。10.劳动争议处理程序：根据我国劳动立
协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表;协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。内容不同：
集体合同的内容是关于企业的一般劳动20.用人单位内部劳动规则是指用人单位依条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳动关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方;劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。功能不同：协商订立
据国家法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。
集体合同的目的是规定企业的一般劳动21.用人单位内部劳动规则的特点:1. 制定主条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则;劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动
体的特定性。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的行政文件为表现形式，只在本单位范围内适用。2.企业和劳动者共同的行为规范。3.企业经营权与职工民主管理相结合的产物。
合同约定的标准低于集体合同的标准一22.用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同律无效，所以，集体合同的法律效率高于劳动合同。
15.集体合同的作用和意义:1订立集体合同
管理制度 ，劳动纪律 ，劳动定员定额规则 ，劳动岗位规范制定规则 ，劳动安全卫生制度 ，其他制度
有利于协调劳动关系。 2加强企业的民23.用人单位内部劳动规则制定的程序:1职主管理。 3维护职工合法权益。 4弥补劳动法律法规的不足。
工参与。立法规定：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。 2正式公布。应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。
24.职工代表大会(中小型企业为职工大会)
是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。职工代表大会制度在国有企业中实行，非国有企业则实行民主
法的有关规定，当发生劳动争议时，争16.订立集体劳动合同应遵循的原则：1遵守议双方应协商解决;不愿协商或协商不成的，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解;调节不成或不愿调解的，当事人申请劳动争议仲裁委员会申请仲
法律、法规、规章及国家有关规定。2相互尊重，平等协商。3诚实守信，公平合作。4兼顾双方合法权益。5不得采取过激行为。
裁;当事人一方或双方不服仲裁裁决的，17.集体合同是以书面形式订立的法定要约则向人民法院起诉，由人民法院审理并做出最终判决。
11.劳动关系调整的方式：
(一)劳动法律
式合同， 分主件(综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面)和附件(专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事
协商制度。职工代表大会制度是企业职33.限制延长工作时间的措施：条件限制：必工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。
25.职工代表大会的职权:审议建议权,审议通
过权,审议决定权,评议监督权,推荐选举权
26.平等协商是劳动关系双方就企业生产经
营与职工利益的事务平等协商、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。
须是生产经营需要，须和劳动者、工会协商、不得强迫劳动时间限制：不得超过法定时数，一般每日不能超过1小时，特殊原因不能超过3小时，每月不得超过36小时工资支付：平时加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人员限制：怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工， ，不得安排其延长工作时间。
27.信息沟通制度:纵向信息沟通(上下)：34.最低工资是国家以一定的立法程序规定
依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统。横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，
的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。
在同一级机构、职能业务人员之间的信35.国家实施最低工资制度的目的和出发点：息传递。建立标准信息载体(制定标准劳动管理表单、汇总报表、正式通报、组织刊物、例会制度);
28.员工满意度调查是劳动关系调整的重要
方法，就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估、分析并提出相关判断的活动，是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略，调整企业组织结构，完善内部劳动规则提供依据。
29.实施员工满意度调查的目的：1.诊断公司
潜在的问题2.找出本阶段出现的主要问题的原因3.评估组织变化和企业政策对员工的影响4.促进公司与员工之间的沟通和交流5.增强企业凝聚力
30.员工满意度调查的步骤：1确定调查对象
2确定满意度调查指向调查项目)3确定调查方法(方法为问卷调查法和访谈法)调查问卷分为目标型调查法(包括选择法、正误法、序数表示法)和描述型调查方法(包括确定性提问和不确定性提问)4确定调查组织 5调查结果分析31.工作时间又称法定工作时间，是指劳动者
为履行劳工给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间(一天、一周、一个月等)内必须用来完成其所担负工作的时间。
是为了维护市场经济秩序，保护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。
36.工资支付的一般原则:货币支付，直接支
付，按时支付，全额支付
37.劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期
间，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于当地最低工资标准的80%。
第四篇：人力资源管理专业专业知识总结
人力资源管理管理与开发
第一章 人力资源管理概述 第一节 知识社会的来临 第二节 人力资源概述 第三节 人力资本理论
第四节 人力资源管理与企业核心竞争力 第五节 人力资源管理的发展与演变 第六节 人力资源管理者的角色及其任职资格 第二章 战略人力资源管理 第一节 人力资源管理的新环境 第二节 战略人力资源管理的影响因素 第三节 人力资源战略的形成模式 第四节 战略人力资源管理的模式 第五节 人力资源战略的适应性与柔性 第三章 工作分析与工作设计(重点) 第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的过程和方法 第三节 工作设计 第四章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源的存量分析 第三节 人力资源供需预测与综合平衡 第四节人力资源规划的编制与应用 第五章 招聘与甄选(重点) 第一节 招聘概述 第二节 招募 第三节 筛选 第四节 录用
第六章 培训与开发(重点) 第一节 培训与培训的投资分析 第二节 培训的原则、形式和体系 第三节 培训的过程及其组织和管理 第四节 人力资源开发 第七章 职业生涯管理(重点) 第一节 职业生涯管理概述 第二节 影响职业生涯管理的因素 第三节 职业生涯发展计划的编制 第四节 职业生涯发展计划的评估 第八章 绩效管理(重点) 第一节 绩效管理概述 第二节 影响员工绩效的因素 第三节 绩效考评方法 第四节 有效的绩效管理系统 第五节 绩效管理系统开发的程序 第九章 薪酬管理(重点) 第一节 薪酬管理概述 第二节 基本工资管理 第三节 激励工资管理 第四节 特殊人员薪酬设计 第五节 薪酬管理的相关问题 第十章 福利 第一节 福利概述 第二节 法定福利 第三节 自愿福利 第四节 弹性工作福利计划 第五节 福利管理 第十一章 劳动关系 第一节 劳动关系概述 第二节 集体谈判
第三节 中国的集体谈判制度 第十二章 安全与健康 第一节 劳动保护概述 第二节 劳动保护的主要内容 第三节 劳动保护的管理制度 第四节 工商保险
第十三章 全球企业的人力资源管理 第一节 影响人力资源管理的全球性因素 第二节 全球性人力资源的选拔与配置 第三节 驻外人员的培训与培养 第四节 驻外人员的薪酬与福利 第五节 全球企业的劳资关系
工作分析的方法与技术
第一章 工作分析概述 第一节 工作分析的概念 第二节 工作分析的性质与作用 第三节 工作分析的结果与表现形式 第二章 工作分析的历史与发展 第一节 工作分析的思想渊源
第二节 西方国家工作分析的实践活动与贡献 第三节 中国古代的工作分析与应用 第四节 工作分析的发展趋向 第三章 工作分析的内容与组织 第一节 工作分析的具体内容 第二节 工作分析内容的标准化 第三节 工作分析的组织与实施 第四节 工作分析组织实施示例 第四章 工作分析的基本方法 第一节 观察分析法 第二节 主管人员分析法 第三节 访谈分析法 第四节 问卷调查分析法 第五章 任务分析 第一节 任务分析概述 第二节 任务分析的方法步骤 第三节 任务分析的应用 第六章 人员分析 第一节 人员分析概述 第二节 人员分析的方法与技术 第三节 人员分析的操作与实践 第七章 方法分析 第一节 方法分析概述 第二节 方法分析技术 第三节 方法分析的数学技术 第八章 工作分析质量鉴定 第一节 工作信息的质量鉴定 第二节 工作描述的质量鉴定 第三节 工作分析质量鉴定的数学方法 第四节 工作分析方法的比较与选择 第九章 工作分析实践中的问题与对策 第一节 员工恐惧问题及其对策 第二节 动态环境问题及其对策 第三节 工作分析实践中的其他问题 第十章 工作评价 第一节 工作评价概述 第二节 工作评价的方法与技术 第三节 工作评价的应用
薪酬管理
绪论 薪酬是什么(非重点)
第一节 薪酬概念的历史变迁及其现代内涵 第二节 薪酬构成
第三节 关于薪酬的不同视角 第一章 薪酬设计的基本原理
第一节 影响薪酬设计的主要因素(重点) 第二节 薪酬设计的基本原理 第三节 薪酬设计的基本决策 第四节 薪酬设计的基本流程 第二章 薪酬管理概述(非重点) 第一节 薪酬管理概述 第二节 薪酬管理的历史演变 第三节 从企业战略到薪酬管理 第四节 中国当前的薪酬问题 第三章 基本工资设计与管理 第一节 基本工资概述 第二节 常见的基本工资制度 第三节 职位工资制的设计 第四节 能力工资制的设计 第四章 津贴设计与管理 第一节 津贴概述
第二节 不同类型津贴的设计与平衡 第五章 奖金设计与管理
第一节 奖金概述 第二节 个人激励计划 第三节 团队激励计划 第四节 组织激励计划 第五节 非货币奖励实施 第六节 关于奖金有效性的争论 第六章 福利设计与管理 第一节 福利概述 第二节 法定福利 第三节 带薪休假 第四节 企业福利
第五节 员工福利的规划与管理 第六节 员工福利的发展趋势 第七章 股权设计与管理 第一节 股权概述 第二节 管理层股权设计 第二节 员工持股计划 第三节 非上市公司的股权激励
第八章 特殊员工群体的薪酬设计与管理 第一节 管理人员的薪酬设计 第二节 销售人员的薪酬设计 第三节 研发人员的薪酬设计 第四节 采购人员的薪酬设计 第五节 外派人员的薪酬设计 第六节 不同员工群体的薪酬平衡 第九章 企业薪酬体系构建 第一节 分层分类分模块的薪酬体系 第二节 薪酬制度的文本化 第三节 薪酬体系的诊断与调整 第十章 薪酬管理中的几个重要问题 第一节 薪酬沟通(重点) 第二节 薪酬设计中的合理避税 第三节 加薪的艺术
第四节 全球化时代的薪酬设计与管理
绩效管理
第一章 绩效管理概述 第一节 绩效 第二节 绩效管理
第三节绩效管理系统的职责划分 第四节 建立绩效管理系统的战略意义 第二章 绩效计划 第一节 绩效计划概述
第二节 制定绩效计划的基本程序 第三节 绩效标准的制定 第四节 绩效目标的制定 第三章 绩效实施与管理 第一节 绩效管理培训 第二节 持续绩效沟通 第三节 绩效信息收集与分析 第四章 绩效考核 第一节 绩效考核的重点 第二节 绩效考核的实施
第三节 绩效考核主体与绩效考核频率 第四节 考核者的误差及其应对措施 第五章 绩效考核方法 第一节 绩效考核方法分类 第二节 绩效考核主要方法 第六章 绩效考核指标体系构建 第一节 基本概念
第二节 绩效考核指标体系设计 第三节 绩效考核指标权重设置 第四节 绩效考核表的设计 第七章 绩效反馈与绩效改进 第一节 绩效反馈
第二节 绩效面谈计划与准备 第三节 绩效面谈的实施 第四节 绩效面谈的失误与技巧
第五节 绩效改进
第八章 绩效考核结果的应用 第一节 支持人力资源管理决策 第二节 支持个人发展计划
员工关系管理
第一章 员工关系管理导论 第一节 员工关系内涵
第二节 员工关系的实质：冲突与合作 第三节 变化的员工关系环境 第二章 员工关系理论
第一节 员工关系理论：各学派的观点 第二节 员工关系的价值取向：一元论与多元论 第三节 劳动关系调整模式
第三章 劳动关系的历史和制度背景 第一节 早期工业化时代的劳动关系 第二节 管理时代的劳动关系 第三节 冲突的制度化 第四节 成熟的劳动关系 第五节 新的矛盾和问题 第四章 企业的用工形式 第一节 人事外包与劳务派遣 第二节 非全日制用工 第五章 人员招聘管理 第一节 录用审查 第二节 劳动合同订立 第三节 试用期管理 第六章 培训与保密制度 第一节 培训协议制度 第二节 保密与竞业限制 第七章 雇员劳动权利保护 第一节 就业保护
第二节 工作制度及工资支付 第三节 工作时间管理 第四节 健康与安全管理 第八章 沟通政策与技能 第一节 心理契约与员工关系 第二节 员工参与管理 第三节 沟通的策略与方法 第四节 员工满意度调查 第五节 员工援助计划 第九章 纪律管理 第一节 纪律管理的概念 第二节 奖惩 第三节 申诉
第十章 通过集体谈判管理员工关系 第一节 集体谈判的含义与功能 第二节 集体谈判进程 第三节 集体合同 第十一章 离职与员工退出 第一节 离职问题的形成 第二节 离职的计量管理 第十二章 劳动合同解除与终止 第一节 劳动合同解除 第二节 劳动合同终止
第十三章 劳动争议的预防和处理 第一节 劳动争议概述 第二节 劳动争议的时效与期限 第三节 劳动争议证据的保护与运用 第四节 劳动争议程序 第五节 集体争议处理制度
第五篇：人力资源薪酬管理总结
人力资源—薪酬管理
092092105王顺
摘要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。
关键词：薪酬管理 平均主义 福利
一、薪酬管理基本理论解析
(一)薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
(二)薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;②激发员工的工作热情，创造高绩效;③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配;②职务和岗位工资率的确定;③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
(三)薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
(一)政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
(二)平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ;另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到
2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
(三)福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
(一)企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
(二)薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
(三)薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
(二)打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在[论文 ]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
(四)促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。