福特汽车公司薪酬案例
第一篇：福特汽车公司薪酬案例
BM公司薪酬设计案例
单位：成都道勤管理顾问服务有限公司作者： 道勤管理咨询最后更新时间： 2009-3-25 16:22:35
BM公司薪酬设计案例
【案例背景】
BM公司主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，BM已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，在成都装饰材料市场一枝独秀，成为领导装饰材料市场的领导品牌。
BM公司人力资源问题始终困扰公司领导，觉得员工总体素质不高，好的员工留不下、招不进来，员工流动率长期居高不下。这带来了很多问题：员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。BM公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。
【诊断与咨询】
成都道勤管理咨询公司进驻BM公司后，在对BM公司员工进行了广泛的调查和访问的基础上对其进行管理诊断得出BM公司管理问题存在的深层次原因：
• BM公司在管理方面缺乏系统性、规范意识。
• BM公司没有一套科学的薪酬体系、绩效管理体系。
• BM公司的企业文化建设严重落后于企业的发展。
针对BM公司的现状，成都道勤管理咨询公司提出了切实的改进建议：
• 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书
• 设计绩效考核体系，确定关键绩效考核指标(KPI)
【工具应用】
道勤管理咨询在咨询过程中，应用了如下人力资源管理工具，
• 人力资源战略规划
• 人力资源管理体系建设
• 组织规划与设计
• 工作分析与职位描述
• 职位评估
• 薪酬体系设计/激励政策制定
• 目标设定机制建立
• 绩效管理改进
• 员工能力定义
• 招聘体系建设
• 员工培训与发展实施
特别地，道勤管理咨询为BM公司引入了，效用-业绩薪资制
(UAS-Utility & Attainment System)。
“效用-业绩薪资制”是成都道勤管理咨询公司开发完成的人力资源薪酬绩效管理体系，她将员工个人利益和公司利益、个人短期利益和长期利益有机地结合起来，在不同层面上激励员工，从而提高公司绩效水平。
UAS重视对不同群体的个性化绩效管理，根据工作性质不同，将公司员工分为几大类，其绩效管理要素也各不相同。
在UAS中，员工的薪酬包括三个主要部分：基本工资、业绩工资、效用工资。这三部分与员工个人的工作能力、工作业绩以及整个公司的经营绩效相联系，从而构成了员工的绩效管理考察的三个部分：技能、业绩、效用。
UAS现已在几家公司成功应用，员工的工作积极性空前高涨，公司经营绩效显著提高!
【效果】
成都道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，顾问队伍与BM公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发，取得良好的成效：
• BM员工的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式!
• 成都道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。
【咨询实效】
公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象!商场的空场率已连续几个月保持在2%以下。
公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。
【案例评述】
BM公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。因此，BM公司的老总感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了BM的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。
成都道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。这是成都道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。
第二篇：H公司薪酬体系优化案例分析
2014-12-16 23:38:39
一、项目背景
H公司是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，公司发展迅速，成为行业里的佼佼者，但进入21世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越激烈，H公司一直没有大胆的走出去，而又没有较大的资金实力去开拓新的矿源。使得H公司这些年一直在走下坡路。
受2013年市场黄金价格波动的影响， H公司今年前三个季度亏损2千多万。在金价不出现大幅上涨的情况下，今年的全年亏损局面不会改变。
H公司的奖金与企业的利润是进行挂钩的，利润的20%成为全员的奖金池。在去年盈利的情况下，奖金非常可观，尤其是高管，其薪酬总额超出绝大部分国企高管的薪酬。
但是按照公司的考核办法，今年亏损严重的情况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额的10%来补偿公司亏损。奖金发放问题成了企业员工普遍关注的问题。由于该公司固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己的薪酬水平不包含奖金会远低于市场水平。一时之间，公司人心浮动，部分员工已经开始离职，还有部分员工开始向公司抱怨自己的岗位价值要比别人高，但拿到的薪酬确实一样的，认为自己应该加工资，还有的员工开始争取更多的下井补贴、高温补贴等项目。
这一系列的由奖金发放引发的薪酬问题摆在H公司的面前，成为了H公司最棘手的难题。
二、H公司薪酬体系问题解析
H公司的薪酬有其自身的特点，表面看起来是发放奖金的问题，在效益好的年份，人人都有高额奖金拿，高额的奖金掩盖了公司薪酬管理的漏洞。一旦出现盈利状况不好的年份，薪酬的各种问题就会暴露无遗。
经过深入的调研诊断，我们发现，H公司在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远解决H公司的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据H公司的薪酬现状，从薪酬的内部公平性、激励性、竞争性等方面进行深入分析。
问题点1：内部公平性方面
1) 职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。 2) 同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。
解析：
薪酬的内部公平性主要体现在三个方面，即3P付酬理念，即：岗位价值、能力、绩效。在H公司，企业的付酬理念是混乱的。首先，岗位价值没有经过评估，而是以传统的国有企业的行政级别来定薪，比如部门经理就全部都属于10级，薪酬全部为8000元，完全没有体现出岗位价值的差异，不同的部门经理，其价值并不一定是完全一样的，而应该存在某种程度的差异。其次，H公司的人员薪酬没有考虑到员工能力的差异，也就是说只要是部门经理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同样的薪酬，这样必定会造成对高能力员工的不满情绪。最后，员工薪酬的差异在绩效方面也没有体现，干多干少，干好干坏都一样，这样会导致员工的工作积极性下降。
问题点2：员工激励性方面 1) 没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬激励重点不突出 2) 薪酬和绩效没有实现对接，激励性不足
3) 薪酬结构不合理，浮动工资和自身工作业绩关联度低 解析：
在员工激励方面，H公司的薪酬激励不合理。首先，核心职位的薪酬并没有采取特殊的薪酬保留策略，而是与其它职位采取一样的策略，也就是说职位的高低拿的奖金区分度不高。其次，薪酬与绩效没有实现对接，业绩表现好的员工不能拿到应有的奖励，公司的奖金发放与公司的利润进行挂钩，进行二次分配时的标准也缺失。最后，员工的薪酬结构也不合理，薪酬结构中浮动工资的比例过大，固定工资的比例过小，浮动工资部分有绩效奖金和年终奖金，但是挂钩的是公司的整体利润，而不是自身工作相关的业绩考核指标。这容易出现一旦经营业绩不好的年份，员工的薪酬会特别低的情形，从而造成员工队伍的不稳定。
问题点3：外部竞争力
1) 核心技术骨干的薪酬缺乏外部竞争力，难以吸引优秀人才 2) 特殊工种(如井下工作人员)的福利津贴有待提高
解析：
由于H公司对外部市场数据缺少了解，核心人才的薪酬给付缺少与市场的比较，而是拍脑袋拍出来的，这种定薪方式导致核心骨干人才的薪酬缺乏市场竞争力，从而造成核心人才的流失，且这种薪酬难以招聘到优秀的人才。另一方面，由于一些特殊工种的工作环境比较恶劣，需要下井，存在一定的危险性，这批人员的薪酬给付方面，应该考虑环境的因素，在福利津贴方面，也需要给予关注。
三、解决方案
基于对H公司薪酬体系现状的深入分析，笔者认为，H公司的薪酬问题是彼此相互关联的，要从系统上解决这些薪酬问题，需要采取体系化的思路才能解决，为此，我们采取了如下的解决步骤：
1.对H公司进行职位价值评估。通过职位价值评估，一方面建立了公司内部的等级架构。反映各个职位的工作复杂程度及重要性，确定职业及提升的路径，宏观了解职位之间的相互关系。另一方面，为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据，便于与市场进行接轨。
2.结合企业实际情况，制定薪酬策略。制定薪酬策略时应充分考虑企业的战略和不同的发展阶段以及企业的文化，更要参照市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等;而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素，同时还要结合对企业薪酬成本的承受能力等。结合H公司的实际情况，由于公司效益不太好，处于亏损边缘，薪酬成本的承受能力较弱，对于一般岗位采取滞后策略，即低于市场水平的薪酬策略，即25-30分位左右。对于核心骨干，关键岗位的人才采取跟随策略，与市场水平持平，即40—50分位左右即可。对于公司高管，采取领先策略，略高于市场水平，在70分位左右即可。
3.选择薪酬结构。薪酬的内部结构一般有三种形式，如下图所示： (结构一) (结构二) (结构三)
每种薪酬结构都有其不同的特点或者适应性。如下表所示
结构 结构一 结构二
特点
激励与保留效果兼顾
适应性
设计复杂，适应性最广
最稳定，保留效果最强 适合成熟企业、高管和职能部门
强烈的结果导向，适合销售部门，但由于收入以奖结构三 激励效果最强
金为主，会导致招聘困难和引发员工的不安全感，人才保留效果差。
结合H公司的特点，笔者建议采取稳定性较强的薪酬结构二，这样的好处是薪酬相对稳定，便于留住人才。
在薪酬结构内部的比例方面，笔者也进行了相应的调整。原先H公司内部薪酬结构比例如下：
总监层、经理层的固浮比差距过大，固定占比过低，浮动占比过高，薪酬显性化不足，保障性过低，员工感知度偏低;同时由于浮动比率过高，福利和补贴占比过低，薪酬结构不合理。这也是为什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，将会导致薪酬大幅缩水的原因。在与市场进行薪酬数据对标后，笔者将H公司的薪酬结构进行了重新的切分，调整后的比例为：
通过薪酬结构比例的调整，使得H公司薪酬的涨幅在可控的范围之内，而不至于出现一旦盈利状况不好，员工的薪酬将出现非常大的波动。将固定部分的比例增加，能增加员工薪酬的保障性，对于稳定员工队伍有较大的作用。减少浮动部分的比例也能得到员工的支持，因为按照今年的利润情况，奖金部分是完全拿不到的，甚至还要员工倒贴补助公司利润亏空。薪酬结构比例的调整有效的解决了H公司目前面临的危机。
对于浮动部分的工资，我们建议H公司建立与个人业绩相关的考核体系，不能象过去那样全部员工都与与企业利润挂钩。
4.薪档划分。同一职位中，不同的任职者胜任力不同，业绩表现不同，其薪酬可以有一定的差异，为了区分这种差异，我们在给H公司设置薪酬的时候，就根据其特点划分了7档。具体如下：
– 学习级(
1、2档)：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能
– 应用级(
3、4档)：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与岗位要求较为匹配，能够胜任本岗位工作
– 拓展级(
5、6档)：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造
– 领导级(7档)：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力
通过薪档的划分，明确了不同能力、业绩表现的员工，即使在同一级，也可以有差异。鼓励员工通过提升个人能力，从而达到增加薪酬的目的。 5.薪酬测算与薪酬调整。在薪酬测算方面我们主张采取稳健式的薪酬调整方式，涉及薪酬变动的员工一律按照只升不降的方式进行，同时对于涨幅过大的员工，我们设置了增长率为20%的封顶线，采取小步快跑的方式进行薪酬调整。
通过以上步骤，H公司搭建起了全新的薪酬体系，薪酬体系体现了内部公平性、激励性以及外部竞争力。薪酬总成本也得到了有效的控制。整个方案经过三个月的试运行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。
【作者简介】
肖作举，资深人力资源顾问，澳门城市大学MBA，曾在国企、民企任职绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，并在多家管理咨询公司担任高级顾问、资深顾问，现为中国HR实战名家网首席顾问、首席讲师。
出版的专著有《人力资源管理各工作环节规章制度、操作流程图及范文表单》、《世界500强人力总监教你成功应对面试》等。
第三篇：薪酬案例
怎样的薪酬能使员工和企业达到平衡
员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力?公司会看到我的努力吗?公司果真愿意用回报承认我的付出吗?员工的能力究竟如何?给了他高工资，他就会努力工作了吗?他对公司忠诚吗?
有两则关于员工离职的故事，如下：
故事一：
A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么?B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦!”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
故事二：
为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗!”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不!”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水?”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗?那就先给她加薪吧。”
一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。
从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。
员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。
个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益
相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。
要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。
内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。
个案分析：A企业薪酬体系设计
薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在这种大环境下，一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，笔者也有幸参与了A企业的薪酬改革过程，本文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特点。
一、A企业的岗位分类
A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况如下表所示：
二、制定A企业薪酬调整策略
将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。
在前期调研过程中，研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系(如下图)。
从上图，可以得出以下结论：
1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。
2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：(1)企业“大锅饭”现象比较严重;(2)薪酬结构缺乏市场竞争力;(3)薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。
针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。
三、确定A企业薪酬体系设计原则
通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：
(1)薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构;
(2)企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势;
(3)把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系;
(4)为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。
四、构建A企业薪酬体系的整体框架
根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以经营为评价周期的年薪制薪酬体系;与销售业绩相关的销售人员薪酬体系;以常规性工作为特征的等级薪酬体系;适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。
1、年薪制薪酬体系
参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。
年薪制体系的主要薪酬结构包括：
(1)基本年薪：根据上考核结果，确定本年薪总额，年薪总额的60%作为本基本年薪，按月支付;基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础;
(2)业绩年薪：年薪总额的40%作为本业绩年薪，在结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发;业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业整体目标完成情况挂钩;
(3)奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金;
(4)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等;
(5)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴，等;
(6)董事长(总经理)特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次性发放。
2、销售人员薪酬体系
销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。 (1)保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放;
(2)销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算;
(3)管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成;
(4)补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。
3、等级薪酬体系
等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。
为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。
等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：
(1)基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值;
(2)月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放;
(3)奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放;
(4)单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等;
(5)项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性;
(6)福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。
4、计件制薪酬体系
为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：
(1)计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放;
(2)计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发;
(3)单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。
(4)保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理;根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
五、评述
A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则(通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平)，在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。
对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。
对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。
但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存
在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。
杜邦：员工是最宝贵的资产
清瘦高挑，目光坚定，不苟言笑。这是杜邦公司全球副总裁范凯琳给人的第一印象。
这个在杜邦工作了27年的员工，谈到杜邦，也没有特别的温和举动，她的一举一动，透露出的信息是严谨，或许，这正是杜邦和她希望传递给人们的———杜邦，是一家科学公司。
“我的父亲在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在试图用这两个案例说明她在杜邦工作的时间并不算最长时，范凯琳才突然之间露出了微笑。
关注四个利益群体
作为一个拥有200多年历史的跨国公司负责公共事务的全球副总裁，范凯琳的工作，主要是提升公司的商业价值及形象。
“相当多的公司在品牌管理上是一个点，而我们却是一个面。”范凯琳说，在杜邦的品牌传播体系中，如何通盘考虑，通盘整合，杜邦有自己的衡量标准。
“我们要考虑四个利益群体对杜邦的看法。”范凯琳所指的四个利益群体包括客户、员工、投资者以及消费者(社会)。
范凯琳强调，杜邦是一家科学企业，“我们希望通过创新产品来支持发展，开发新的客户。”新的一个百年，杜邦又踏上了转型之路。
和世界上所有卓越的公司一样，杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位置。“员工是我们最可宝贵的资产。”范凯琳说，公司重视保留和招募员工，在这些环节上，同样是传播公司理念的绝好时机。“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工，是我们一直努力在做的。你知道，员工是最接近客户的一群人，他们会让外部的人认识到公司的价值。”
投资者关系的处理是一个非常必要而又微妙的过程。“他们如何能够认识到公司新的可持续性成长，这是我们关心的。”
在消费者(社会)这个层面上，范凯琳强调，一个好的企业，它的发展必须持续获得社会的认可。从1989年起，杜邦宣布了一项对社会的承诺———企业环保主义。对工业与环境之间的关系的前瞻性看法，给杜邦加分不少，有评论认为，这比任何公关手段都来得有说服力。
履行安全环保承诺
“我们在全球的58000名员工，每一位都是品牌经理。”范凯琳说。在全球范围，针对杜邦品牌，人们有各种各样的看法，诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。
“我们必须做到安全，并且把这样的理念传递到社会中去。”追本溯源，范凯琳认为，公司在社会公
民上的承诺将帮助公司取得持续的成长。
1989年，时任杜邦首席执行官的伍立德发表演讲———杜邦将不再只是响应环保原则的呼吁和政府法规，它将自己制定新的标准，成为全球其他公司的榜样。
“你在业务上的承诺最终要体现到社会回报上去。”范凯琳强调。
事实上，对于一个有着200多年历史的公司来说，如何借助员工的力量来帮助公司，这也是使得公司基业常青的关键。杜邦在环保方面的创新，也是激励员工贡献智慧的结果。
参与转型巨变
1995年开始，杜邦步入重要的过渡阶段，从化学公司转型到21世纪的全球性科学公司。1999年9月，范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。
“杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。”范凯琳说。
“任何一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。”范凯琳说，杜邦很早就意识到科学和技术是竞争力的源泉。“我们在未来的成功，将取决于我们如何将我们过去掌握的知识能力与我们正在发展的知识能力相结合。”
杜邦的转型，是一个面对外部市场和消费者需求，重新定位的过程。
回顾特富龙事件
2004年7月杜邦“特富龙”不粘涂料生产的不粘炊具的安全性问题，曾引起强烈反应。
“我们在全球范围内，会传递同样的信息给政府、媒体，以及消费者。”范凯琳强调，但在不同的市场，具体的实施措施则完全要根据当地团队的判断。
“在特富龙事件中，中国团队做了很好的工作。”范凯琳对中国团队的工作评价很高。她也关注到中国媒体的评价，“我们的观点是，科学的问题不是简单的回答可以解释的，资料数据的收集需要时间。”
特富龙事件不是杜邦第一次遇到危机。在200多年的历史中，这家公司曾遇到很多考验。“现在，我们形成了一套问题管理的程序。”范凯琳说。
这套程序最为突出的特点在于事前预防。“我们力图早些发现问题，因此进行持续的监控。”在监控中，市场评论、意见领袖和政府部门的看法和想法是重点。这是一个一天24小时的预防和应对机制。一旦各地预计到问题，马上就会准备计划，上报到总部，然后启动解决问题的程序。
回到对特富龙事件的认识上，范凯琳说，一旦问题升格成为危机，公司就会正式成立一个团队来规范处理。“我们之所以有不同的人面对公众来应对特富龙事件，是因为当时在中国信息质询的需求很大量，也很急迫，采取多点的接触方式能更有效地满足媒体和公众的信息需求。同时，我们所面对的是一个科学的问题，需要通过不同领域的专家来提供不同层面的资讯。”范凯琳解释说，但她同时强调，不同地区的声音必须保持一致。
“你知道，最重要的还是预先发现，对于我们来说，很多事情都是有准备的，在这个传播异常迅猛的时代，你必须明白自己该做什么。”
外企面试官最爱提的十个问题
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1.请介绍一下你自己。
这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。
2.在学校你最不喜欢的课程是什么?为什么?
这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。
3.说说你最大的优缺点?
这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。
4.你认为你在学校属于好学生吗?
外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。
5.说说你的家庭。
外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭!我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。
6.说说你对行业、技术发展趋势的看法?
外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。
7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么?
外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求
职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。
8.你期望的工资是多少?
外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。
9.你能给公司带来什么?
外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。
10.你还有什么问题吗?
外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗?或者说贵公司的晋升机制是什么样的?外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。
湖南友元实业股份有限公司员工行为规范(暂行)
友元，一个朝气蓬勃、凝聚向上的团队，我已经完完全全地融入其中了 . 我的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是我个人文化素质的直观反应，而是我们友元公司的形象再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与我的表现休戚相关。我!就是友元公司的代表，企业的楷模!我要做到：
一、做遵纪守法的人 1 、遵守国家法律法规，依法办事，依法维护企业和自身合法权益。 2 、维护社会治安，不打架斗殴，不吵架骂人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉帮结伙，不聚众赌博，不损人利己。 3 、遵守公司各项规章制度，有令即行，有禁即止。 4 、未经同意不翻看同事的文件、物品等。 5 、出访和公干模范遵守地方及对方的各种规章制度，严禁有损企业声誉及企业利益的行为。
二、做有道德的人 1 、基本道德：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 2 、社会公德：倡导文明、助人为乐、爱护公物、保护环境。 ①、倡导文明：提倡健康文明的生活方式，积极参加创建文明行业、文明城市、文明社区等活动;自觉遵守社会公约、条例等有关规定，带头移风易俗，做文明公民，树行业新风。 ②、助人为乐：增强社会责任感、正义感，热心公益实业，关心帮助他人，踊跃参与社会扶贫济困活动，致力于建立相互友爱的人际关系;见义勇为，敢于挺身而出与违法犯罪行为作斗争，勇于制止损害公共利益和公共秩序的不良行为。 ③、爱护公物：爱惜使用公物，不损坏公物，不将公物挪为己有。 ④、保护环境：增强环境保护意识，自觉遵守环保法规，善待自然，绿化、净化、美化生活环境，讲究公共卫生，爱护花草树木、人文景观，努力节约资源。日常工作中须做到： a、不随地吐痰，不丢纸屑、果皮、烟头和杂物，不乱涂乱画。 b、办公室保持整洁，无污痕，文件入橱或摆放整齐。 c、正确使用并爱惜饮用水器具，保持洁净。 d、经常擦洗绿化植物，保持环境怡人。 3 、职业道德：服从大局、爱岗敬业、诚实守信、保守秘密、办事公道、团结协作、钻研业务、追求卓越。 4 、家庭美德：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。 5 、个人品德：常思己过，自我批评;不议人非，善意批评。
三、做有素养的人 1 、守时： 与朋友、客人交往或参加其他活动，严格守时，因故不能守时，提前向当事人做出解释说明，请求原谅，并提出解决问题的建议或措施。 2 、仪容 女性：不浓妆上岗，头发整洁，流海不过眉毛，不梳怪异发型，明朗干净。不修睫毛，不用深色口红和眼影;不戴娇艳饰品，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。 男性：头发整洁，短鬓、无头屑，不梳怪异发型。面容保持干净，不留胡子，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。 3 、仪表 a 、女性： 上装：整洁、合身 ; 钮扣齐全、不挽袖，不穿低胸、露背、露脐等怪异服装。 下装：长裤、长裙长度适中、不拖地，以刚盖住鞋面为宜，保持挺阔裤线，短裙长度适中，拉链钮扣完好;在生产施工现场，遵守现场安全生产管理规定，不穿裙装。 鞋袜：不穿拖鞋，生产施工现场不穿高跟鞋，鞋袜颜色协调。 b 、男性： 上装：整洁、合身;穿西装时，左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，长袖衬衫塞在裤腰内，衬衣和外套干净、挺阔合身，领带颜色跟外套、衬衫颜色协调，钮扣齐全，不挽袖。 下装：长裤长度适中，挺阔不拖地，不穿短裤。 鞋袜：不穿拖鞋，鞋袜颜色协调。 4 、举止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，双手自然下垂交叉于腹部，左下右上，双足自然并拢，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。 坐姿：挺胸、端正、双手放于席台，双足平行，不仰靠背椅，不跷二郎腿。 行姿：腿步轻快、稳健，靠右行走，双目平视，不影响他人，不在办公区奔跑追逐。
四、做善于学习的人 1 、紧跟时代发展要求，结合公司实际需要，学习掌握先进的技术和技能。 2 、勤学习、勤思考、勤总结，“日清日高，日事日毕”，不断提高自身的工作能力和业务水平。 3 、珍惜学习机会，积极参加公司组织的各种形式的学习培训活动。 4 、相互学习，虚心接受领导、同事、客户等的批评和建议，有则改之，无则加勉。
五、做善于沟通的人 1 、称呼、谈吐 ①、公司内以姓名称呼。见面时问候 " 您好 " 、 " 早上好 " 、 " 早 " 、 " 晚上好 " 等礼貌用语。 ②、在公司内部交谈讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不纠缠不休或语带讽刺，禁止出言不逊，恶语伤人。 2 、来客接待 ①、有客人光临时，任何人都有义务热情接待。应举止文明、谈话祥和、礼貌待人，主动端茶送水。来客初次相识，说一声 " 你好，见到您很高兴 " 或 " 认识您很高兴 " 等礼貌用语。 ②、与客人交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。给客户解释要耐心细致，业务之外，注意话题健康、客观。任何人不得以任何理由与客人发生争吵，并严禁评论和辱骂客人。 ③、客人离开时，采用送客礼节，一般客人送出办公室，重要客人送至电梯口或送上车。 3 、出访或公干 ①精心准备和计划，与重要客人会谈须提前约定;会谈有理有节，不卑不亢。 ②通讯畅通，与单位保持联系。 ③不铺张浪费，不干扰客人的工作。 4 、电话 ① 、员工接听电话应注意控制语气、语态、语调，语言亲切、简练、有礼、客气。 ② 、及时接听，勿让铃声超过三遍，迟接电话须表示歉意。 ③ 、使用代表公司的规范用语问好，例如： " 您好，
第四篇：HR薪酬案例题
飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业，1995年成立，几年时间公司从50万元的借款、10多人的小公司逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类软件中名列第一，好评如潮。
市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说非常重要。李经理带领市场部的人为公司立下汗马功劳。
近段时间李经理情绪很不稳定，几次提出辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司到现在5年时间只加了一次薪，现为3000元/月，外加0.2%的业务提成,差旅费实报实销。李经理认为，公司正在创业时期，不顾个人利益得失，先干出成绩来，公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。2010年3月李经理收到一份同行业的聘书：
尊敬的李先生：
我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35%的业务提成，另给10%的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。
商祺!
董事长：梁××
创新有限公司
该公司是同行，竞争对手，在短短的两年时间市场份额占了20%，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，之前公司员工为了加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。
李总的秘书是两年前招聘的大学生，最近多次和他提到待遇问题，希望公司给她加薪。李总了解后发现，该员工经常在其他部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。
李总评价这名员工是自己一手培养的，能够胜任工作，期间也按公司规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。这次到其他部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，会给其它部门造成不好的印象;如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。
第五篇：现代企业的薪酬激励案例
资深策划师马晓宇整理医药行业营销策划人共享
现代企业的薪酬激励
案例：
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规
范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较
快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规
模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随
公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司
的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩
出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分
技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知
自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗
位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工
作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，
致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，
经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键
的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不
尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体
问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，
制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造
性，公司发展又开始恢复良好的势头。
案例分析：
随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧
企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的
问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，
员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不
稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，
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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下传媒有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销师。蒙派营销第三代知名策划人，过去十年来致力于中国药品保健品策划工作，有多个全国知名产品案例。欢迎与作者探讨!TEL：013904715154;E-mail：bluemxy@tom.com Blog：blog.sina.com.cn/bluemxy
企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科
学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，
造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项
非常重要的工作。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人
的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能
也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激
励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业
普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较
容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到
企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规
范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了
较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。”这是科学的薪酬制度
发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争
力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也
是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，
薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对
员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不
单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激
励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工
全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自
己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所
带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、
合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪
酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下传媒有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销
二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，
再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺
陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提
供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确
定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动
机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否
合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企
业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键
的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和
部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显
的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的
恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作
热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。
随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置
也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才
向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才
市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理
起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企
业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，
能够吸引和留住企业发展所需的人才。
三、加强企业薪酬的对内公平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而
员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种
“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来
说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工
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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下传媒有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销
程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相
对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，
应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了
以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对
内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力
的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以
及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心
理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对
价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的
复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，
这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立
合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工
所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降
级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干
好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对
这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定
了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公
司的发展又开始恢复良好的势头。
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段
外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易
被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬
管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即
使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪
酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
参考资料：
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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下传媒有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销
1.罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第1版)，1997年10月。
2. 孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。
3.安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第2版)，中国劳动出版社1999年。
4.郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出版社(第1版)，
2000年12月。
5.“动态薪酬高效激励”网站：http：//www.21en.eom，2002年4月28
6.郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年10月。
作者：朱柏禧 来源：《中国人力资源开发》
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马晓宇先生，资深策划师，内蒙古图天下传媒有限公司总经理。中国人民大学MBA，国家高级策划师、高级营销