人力资源管理工作思路

第一篇：人力资源管理工作思路

人力资源工作思路

人力资源管理工作各大模块相辅相成，互相影响，为加强公司人力资源工作的计划性与执行性，需要加强和完善各个模块建设，形成完整系统的人力资源管理体系：

(一) 完善公司组织架构

公司的组织架构建设决定着企业的发展方向，因此首先要完成公司组织架构的完善。确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门责权明确，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，真正做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中良好、规范的发展。

(二)对公司各职位做工作分析，完善各个岗位的职务说明书

在组织结构调整确定之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事部的能力能想的周全的，而是需要和各个部门的经理协作共同做出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，首先工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。其次是完善职务说明书的编写，对各部门问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，制定职务说明书的编写规范和框架。再次是总结修改和确定执行，如有必要应做个别修正和调整，最后签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点“上墙”。

(三) 人力资源招聘与配置

人才的需求及招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人力资源部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人力资源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一：

1、在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求

在人事部确定招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。

2、及时地信息沟通

用人部门和人事部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。

3、为了保证公司招聘工作的及时有效性，人事部门需要灵活采取各种招聘方式：网络招聘、媒体广告招聘、现场招聘会、企业内部招聘、员工推荐等。

(四)薪酬合理化管理

对于公司来说，薪酬标准制定得当就能留住人才，能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是人力资源部门的主要工

作任务。建议薪酬制度的透明化、公开化、公正化，并建立以人为本的薪酬方式，首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感。建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案，核心员工是企业价值的主要创造者，有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业发展关键所在。现在很多公司实施员工持股计划正是基于这种考虑的。人事部要本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，积极宣传薪酬的激励措施，消灭不满情绪，在企业的方展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，不断发现问题并使薪酬管理逐渐规范。

(五)员工福利与激励 公司需要设立一些福利项目及制订激励政策，由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司决策层最终敲定，福利与激励政策一旦确定，人事部门负责执行落实到位。

(六) 绩效考核体系的完善与运行

很多公司实行的目标管理与绩效考核，在一定程度上颇走形式话，未真正落到实处，因此需要通过完善绩效评价体系，实行有效的监督，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核能落到实处的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。人力资源部门需要进行公司绩效评价体系的完善，建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系，并持之以恒地监督贯彻和运行。绩效考评对象分为两大块，首先是部门考核，用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。另外是个人考核，将主要考核工作中的所有人员(高层也不例外)，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

(七)员工的培训与开发

首先要完善培训制度和计划。培训是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。通过完善《培训管理制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立企业培训计划。公司一般采用的培训形式：网络培训;外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训;购买先进管理科学VCD、书籍等资料组织内部培训;争取对有培养前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。培训内容根据各部门需求和公司发展需要而定。

(八)人员流动与劳资关系

适度的员工流动，是保持人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大的损失。这不仅会增加企业的培训与开发费用，而且会干扰业务发展的进度，严重影响员工的士气和情绪。公司应根据自己的具体情况确定适度的员工流动率。可以通过完善各项劳动合同包括保密合同等工作，有效控制人员流动，对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。人力资源部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

(九)建立以人为本的企业文化

首先要营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，人事部需要加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作，另外强化日常管理、监督、考核等每一个环节，提高公司的行政效率和服务水平，让客户员工满意。人事部需要全力塑造企业文化，完善《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容及管理制度加入《员工手册》。这项工作是个漫长持续的过程，需要中层及高层领导积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造具有核心竞争力的企业文化。

(十)各项制度健全完善与执行

公司各项工作顺利流畅运行需要有健全完善的制度进行支持，当然制度不能仅流行形式，而需要严格遵照执行，并强力推行形成各部门和员工行为习惯。要做到制度的刚性执行，首先管理者要常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，不能虎头蛇尾;工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松。企业要想强化执行力，必须在每个制度方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。总之，人力资源工作任重而道远，需要坚持不懈的努力，不断的更新、修整和完善，为企业发展做好整合、协调、开发、激励与促进的支撑工作。

2013年3月19日

第二篇：人力资源工作开展思路

一、组织架构与人员配置...................... 2

二、招聘配置..................... 2

1、岗位分析 ...................... 2

2、招聘 ....................... 3

三、培训开发..................... 3

1、新职员培训 ......................... 3

2、其他培训 ...................... 4

四、绩效管理..................... 4

五、薪酬福利..................... 4

1、薪资 ....................... 5

2、福利 ....................... 5

六、员工关系..................... 5

七、企业文化..................... 5

八、结语...................... 6

绿舟文旅公司经过半年的有序人才搭建，目前，公司已初见较为清晰的组织架构与人力资源配置。但人力资源工作仍是个长远而系统的工作。绿舟文旅公司下半年人力资源工作任重道远。因此，特向公司提出一下工作开展思路。

一、组织架构与人员配置

公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

目前，我公司通过非遗节的验证及未来发展的长远观，以开园为目标重新修订了最新的组织架构，设置了最新人员配置。虽然该项工作走在前端，但人力资源工作仍然有很多空白之处。

架构的修订和人员配置大多数听取了部门的意见，而人力资源相关部门并未就架构的调整作出更多的判断，是因为对公司的业务深入度还不够，无法切身体会业务职能部门的真实人力需求。在今后的工作中，人力资源工作尤其应在此类弊端合理规避，从办公室走到现场，了解现场工作需要及职员工作现状。

二、招聘配置

1、岗位分析

通过合理的人员配置进行招聘，那么人员招聘的标准从何而来?公司在定岗定编上花了大量的时间来完善，那么岗位工作分析就显得尤为重要了。通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时倒扣、调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。岗位工作分析具体参照以下方式来执行：

职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。除对部门负责人提出岗位分析要求外，另需对已存在的岗位优秀员工进行深入访谈分析。因此，行政部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，行政部注意做好部门间的协调与沟通工作。

2、招聘

招聘专员针对上述工作内容已经做了大量的工作，对公司招聘岗位、招聘数量、招聘标准已有成果性的梳理，面对行业发展及公司现状，招聘专员不再仅仅是就上述要求在网上发布招聘需求，筛选简历，通知面试那么简单的基础工作了。而更因考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

在实施的过程中拓宽招聘渠道，对常规的渠道进行维护的同时，另辟小众渠道，更为精准的狙击难重点岗位。具体实施如下：

2.1针对专业技术性较强的岗位，考虑与专业对口学校的老师搭建长期联系，不仅对输出生源牢牢抓住，更对该专业老师已毕业在岗工作的学生获取联系。

2.2参与专业行业论坛，在专业较为集中的区域获取公司所需人才。

2.2由市场培养出的岗位，针对标杆企业进行精准挖掘。例如商业管理，可考虑万达商业、伊藤商业等标杆单位想法设法获取对方单位的联系方式。

2.3针对同类型行业，例如南湖梦幻岛、华侨城欢乐谷等收集对方单位通讯录，了解其组织架构、人员配置，更可对相同岗位的人员流动进行整合收编。

三、培训开发

公司一向对培训工作放在较为重要的环节。目前公司开展的培训有：新职员培训、制度培训、管理技能视频培训。培训方式相对单一。有大量可改善的提升空间。

1、新职员培训

新职员培训不仅需考虑及时性，更因考虑培训工作所体现对新职员的重视程

度。所以，建议新职员的培训从一人一次改为一周一次，新职员入职应知应会由部门引导人完成。根据当下新进人员的情况组织集中的、系统的培训。而不是来一个做一个。新职员培训从现有的两个小时改为半天，除企业文化及行为规范，更因深入到园区了解博览园。

2、其他培训

针对其他培训，人力资源小组已做了详细系统的思考。可参见《职员培训体系》

培训不能做到形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交行政部。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

四、绩效管理

公司所采用的绩效管理，通过一季度一次的绩效评估评选季度“绿舟之星”通过该项举措取得一定成就也从中得到一定的经验积累。

但公司的绩效管理是润物细无声式的，随处可见的一种隐性管理。例如：

1、针对新职员转正的绩效评估;

2、针对实习生转为试用的绩效评估;

3、针对职员晋升的绩效评估;

4、针对职员薪资变化的绩效评估;

绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。绩效管理在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

五、薪酬福利

1、薪资

公司现有的薪酬体系主要采用固定工资，针对公司现状，固定薪酬没有问题，一旦开园，薪酬就应该针对某些岗位设计提成薪酬，有效激励员工的工作积极性。

薪酬与绩效挂钩，薪酬与培训挂钩、薪酬与计划挂钩、薪酬与督导挂钩。薪酬应根据每个人在工作中所表现出的方方面面都有体现。

2、福利

我公司的福利在对比标杆行业下，尤其在整个民营企业中，福利是走在前端的，只是在发放福利的过程中因注意与企业文化结合，不仅要让职员领取福利，并在领取的过程中增加对公司的归属感、荣誉感。

六、员工关系

现有职员均签订《劳动用工合同》《保密合同》《禁止商业贿赂承诺书》《竞业限制协议》。下一步工作因组织法务部门评审是否一线职员也需签署上述合同、协议。二线职员的工作内容是否与已使用的合同内容不符。

多与现场工作人员进行沟通，了解其工作状态及心理走向。有效规避企业劳资风险及人员流失。

人员离职做好面谈记录，通过面谈积极有效改善企业风险，规避离职人员不实的口碑效应。

在今后的工作中，行政部应适当处理劳资关系，劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。行政部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

七、企业文化

作为置信的分子公司，就应该对置信的文化了解、认同。在企业文化落地工作中，我公司还有很长的路要走，需多项其他分子公司学习，向城乡公司学习。向培训学校学习。真正做到向“人人都是置信人”的标杆单位迈进。

八、结语

总的来说，人力资源小组的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源小组还有许多不可预见的工作任务。在以后的工作中，我们小组要做的事情还很多，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，我相信，在我们小组的共同努力下，2011年绿舟文旅人力资源工作会有个长足的进步。

第三篇：集团人力资源管理工作思路初探

综言

依据集团战略目标和发展规划(立足西北，面向全国，以流通带动生产、研发，探索多元化模式，借力省域中药优势资源，引进高新技术，发展现代中药、生物制药产业;为客户提供高、精、尖、新医药产品与精细的全程专业学术服务，用五年时间努力成为生产、研发、流通综合性国内大型医药企业、力争实现生产板块上市。)发展要求带来的组织结构变化，对人力资源需求进行调查、分析、规划、调整，一方面：在现有的人力资源基础上，提升现有的人力资源管理水平，提高人力资源管理效率;另一方面在医药生产和药品经营领域做好人力资源深度开发，通过培养提升现有团队经营管理能力和引进具有区域市场操作经营管理经验同时具备统领团队能力的高端人才等途径做好系统的人才战略储备。通过开发活动提高人的才能、通过开发活动增强人的活力或积极性。充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。正确处理好人力资源开发双重目标的关系即提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡;增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义;有了活力就会自我开发潜力，提高才能。建立并完善与公司集团化管理模式相匹配的人力资源管理体系，使之形成经营的区位优势(立足首都)和商品供给区域资源优势(西部中药材品质优势及悠长医药文化沉淀的特色产品优势)与高速发展的国内乃至国际市场需求相结合的合力形成重拳为集团战略目标的顺利实现创奠定基础。

紧紧围绕人力资源管理总体目标，从以下五个方面展开工作，具体思路如下：

人力资源管理总体目标：

1、对集团人力资源整体规划和设计，人力资源管理和开发工作;

2、建立和完善集团人力资源各项管理制度及相关流程，负责各项人力资源规划及制度方案的实施与跟进;

3、指导、监督、控制、检查各子公司人力资源各项制度的执行，计划的实施和日常工作的开展等工作;

4、保证集团和下属子公司人力资源管控体系顺畅、有序运转;

5、总体把握整个集团人力资源状况，向决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，不断提高综合管理水平。

一、组织规划

1.1 建立并完善集团公司、各职能部门、各子公司人力资源管理体系、人力资源管理制度建设，优化管理流程，持续改进集团的人事制度、流程和运行体系;

1.2 向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，达到提高综合管理水平的目的;

1.3 根据集团公司发展需要进行组织结构的优化并进行组织职责的分解，推动组织效能的提升;

1.4 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案。

二、招聘

2.1组织制定集团公司及子公司机构人员编制，编制总体的人员阶段性招聘需求和计划;

2.2 制定招聘方案和程序，确保招聘效率和质量;

2.3 采用有效的结构化面试方式，及时有效的招聘符合企业文化和岗位要求的人才。

三、薪资福利

3.2定期收集市场薪酬信息和数据，为薪资架构和年度薪资调整提出建议和方案。

3.3 根据国家和地方政府相关的劳动法规要求建设和塑造和谐劳资关系，及时处理与改进运营过程中的重大人力资源问题。

四、绩效考核

4.1 实施与监督执行集团公司及下属子公司的绩效考核体系和细则;

4.2 规范员工行为规范并监督实施，并对相关行为进行有效的奖惩;

4.3 定期评估和收集绩效体系的执行效果，提出修改建议和方案;

4.4 负责本部门员工工作考核、激励及部门费用的预算和控制。

五、培训与发展

5.1 基于企业的战略规划，组织制定员工的培训规划和方案;

5.2 规划关键岗位人才的培养和储备方案，以及培训相关的预算;

5.3 结合集团公司总体发展需求开发和更新培训课程和项目;

5.4 开发和完善晋升和人才储备培训体系。

3.1 按时完成人工费用、人工成本的汇总和分析，并及时更新维护员工信息资料;

第四篇：2013人力资源工作思路的规划

汇报人：XXXX人力资源工作规划思路

时间：2013年7月

整体构思

现代人力资源体系建设，优化完善是一个繁杂、持续的工作体系，根据公司目前人力资源管理情况和现状，公司已经形成基本的人事管理框架，发挥日常的人事管理职能。但随着公司进一步战略发展的需要，下一步将需要推动公司的人事管理职能向战略人力资源职能的提升，转变，匹配企业的战略发展需要。

实现公司战略目标的支撑来源于人才保障及文化支撑，人才是企业做大、做强、做久的强大动力。引导公司各级管理人员做好人才梯队培养规划，进一步完善人力资源管理相关体系，构建企业选、育、用、留、淘等管理机制，打造员工良好的职业发展平台，努力实现人力资源规范化、标准化与职业化的三化管理。结合当前工作的情况和需要，提出以下人力资源工作规划思路：

一、 梳理组织规划，完善岗位职责职权和岗位胜任力模型

根据公司现有组织结构，进一步梳理、完善各部门的职能和岗位 职群的职责职权，结合公司发展对人才的素质的要求，分析各岗位的综合胜任力素质要求，为企业引进人才，建立人才素质与岗位要求的匹配机制。

二、 加强团队建设

主要是抓好三个层面的队伍建设：一是抓好中层管理队伍建设，二是抓好基层管理队伍建设，三是抓好后备人才队伍建设。

1)、加强中层管理队伍建设：中层管理队伍是公司经营发展的中坚力量，是保证企业各项业务指标能够顺利完成的主力队伍，需要进

一步加强中层管理队伍的能力建设。首先，要加强中层干部管理的思想建设，对企业经营和业务发展中存在的突出问题和产生的原因有更清醒的认识;其次，要促进经营素质的提升，要进一步培养中层干部的大局意识和责任意识，加强中层领导岗位履职考核。再次，要加强管理能力的建设，以提高综合管理技能和绩效管理技能为重点，运用授权和激励，努力提高部门凝聚力和团队绩效。

2)、抓好基层管理队伍的建设：进一步完善岗位竞聘制度，激发员工参与管理的热情。同时要对基层管理人员进行定期考核，引入能上能下的“灵活”机制，将基层管理人员队伍从“沉淀状态”转变到“激活状态”，保持团队的活力，激发团队的潜力。

3)、加强后备人才队伍建设，建立企业人才库：首先，要建立符合企业实际需要并且是切实可行的人才选拔制度，将公司各级人才层层筛选到人才库，纳入后备人才的统一考核和管理。其次要加强人才的培养力度，主要通过内部轮岗、跨部门交流、重点项目参与以及各种互动式培训等方式，帮助他们丰富岗位经验，加强沟通、协调、团队建设等综合管理能力，逐步实现“可造之才”到“可用之才”的转化。

三、 完善现有绩效管理体系，建立工作业绩评价机制

在现有的绩效评估机制上，继续完善、调整绩效评估指标和方向， 建立以KPI关键指标和360度综合评价相结合的评估方法，形成绩效考核结果与薪酬、奖金、职务升降、培训学习管理的相结合。

四、 规划调整职能、培养打造人力资源专业团队

目前人力资源团队成员的学历层次尚可，但缺少人力资源专业技 能实战经验，人力资源体系还需要进一步梳理、建设、完善。

人力资源工作的服务对象是全公司员工，既有服务职能也承担着 管理监督职能，提高人力资源服务质量，需加强HR团队成员的自身学习能力，不断提高业务水平，计划每月针对相关课题进行学习研讨。同时根据岗位职责，设定关键绩效指标，通过关键绩效指标引导开展重点工作，如招聘达成率，招聘及时率，人均培训课时，员工满意度，内部投诉次数等，通过关键绩效指标，以提高工作警觉性，防范于未然。

五、 关注经营和市场，拓宽人力资源工作视野。

近年来，各行业的企业经营环境不断发生变化，运营体制改革不断深入，这就要求人力资源工作不但要把握当前，知道在干什么，还要审视未来和关注外部，知道为什么要这么干。因此，我们一方面是要加强宏观政策的学习和把握，及时掌握经济发展动态，了解行业内外人力资源发展的趋势以及劳动力市场变化信息，以便及时更新和调整工作思路，明确工作的方向; 二是需要积极关注经营和市场，积极为公司的发展提供及时有力的人力资源支持。

六、 完善培训体系，搭建网络学习平台

在现有培训体制的基础上将进一步完善培训体系，组建一支专业的内部培训队伍对公司员工进行系统和专业的培训，不断提升员工的综合素质，提升服务客户的能力。在新的培训体系中将结合内、外部培训资源，以“经验交流”座谈会、“业务提升专项培养计划”等内

容，全面覆盖员工各项培训需求，为员工职业发展搭建成长平台。

七、 进一步完善薪酬体系，调动员工工作积极性。

全面对公司的薪酬情况进行数据统计、分析，以各分公司、职位群进行内部和外部的工资水平比对分析，组织人事专题会议对公司的薪酬体系进行细致的讨论并做出相应的调整。建立以岗位薪酬+绩效薪酬为核心的薪酬体系，对运营支持团队、业务团队、货源团队的薪酬体系进行全面的规划设计，明确薪随岗动，职级宽幅薪酬机制。

八、 改进工作方法，推动信息化管理

在人力资源基础工作方面，我将推动人力资源信息化管理，整合 工作流程、提高工作效率，减少管理成本。如：电子人事档案、培训档案、绩效考核等日常管理工作。

九、 整理资料、进一步完善、塑造企业招聘形象

完善企业招聘形象推广(发展力程、资本实力、人才发展观点、工作环境)，同时在中高层管理人员中培养出一只优秀的招聘面试队伍，从公司发展实际出发，对招聘进行制度化设计，招募符合公司长远发展的优秀人才。

十、 加强企业文化与制度化建设

营造和谐、温馨、积极向上的企业文化氛围。梳理确定企业的核心价值观、愿景、使命，建立公司和各职能部门的价值文化观念，强强员工个人对企业文化的认识，凝聚团队的核心能力。

以上工作思路规划，如有考虑不足之入，请领导指导!

2013年下半年(7月-12月)重点人力资源工作推进项目

第五篇：空降人力资源经理的工作思路

空降人力资源经理的工作思路 首先要明确的是，这里的“人力资源经理”指的是跳槽后所承担的职位，并且直接汇报对象是公司的总经理或在其管辖范围的副总经理(总部或分公司皆可)，这样，才可以说是真正承担了公司人力资源管理的全面职责。

一般来说，各公司的人力资源经理还是以内部选拔为主，尤其一些并不认为人力资源需要太多专业技术的公司，很可能从其它业务部门直接调一个经理过来任职。所以，当你跳槽到一家公司直接任人力资源经理时，除非这家公司是新成立需大范围招兵买马，很可能要么青黄不接很严重，下属人员中完全没有适合的人选，要么对于人力资源管理有着很高的期望，希望借助外部的力量有次质的突破。问题在于，下属人员中很可能有人并不认为自己不能胜任经理职位，对于公司需要从外部招募一名经理、而不是提拔自己，内心里可能存有质疑甚至不满的。而人力资源经理作为一个比较敏感的职位，对于每一个员工都可能直接打交道，对他们的切身利益产生直接影响(这一点不同于其他部门经理)，各部门经理可能对新经理的到来心存好奇，并比较关注。 这，就是一位新空降过来的人力资源经理可能马上面临的处境。

所以，到岗后基本思路不是要急于展开业务，因为不熟悉这家公司，不管有多么丰富的经验模式，盲目展开业务也基本上不可能获得成功。任何一名空降兵降落后首先面临的并不是马上展开攻击任务，而是自己能否存活下来。此时最重要、也是最首要的是建立三个东西：一是建立人格信任，二是建立共同语境，三是建立能力认同。

一个好的人力资源经理，其人格信任感要更重于专业能力，所谓人格信任感就是一个人在为人处事方面能获得别人信任的程度。很多专业技巧方面的东西可以借重有某方面专长的部下，或搜索现成的专业资料，甚至借助外部顾问公司的力量，但能否将各项管理资源有效地整合到一起，人格信任还是最关键的因素。刚进入新公司时，有两个人群特别需要关注：新公司的各部门经理，和自己将管辖的人力资源团队。各部门经理将是新人力资源经理最重要的合作伙伴，而本部门员工的积极配合也是将来事业成功的主要助力，首先取得他们的信任是最至关重要的。有人问：“那取得高层的信任就不重要么?”如果你取得了前两个群体的信任，你还担心高层对你不放心么?

建立起人格信任的方法很多，各人的风格和适合采取的方式也各不相同，其中的关键是一个姿态的问题。有些经理人说他恃才傲物可能严重了点，仅仅因为在入职前的交流中强烈感受到了老板对自己的器重(不如此也就不会过来了)，自认为了解了老板对于人力资源的真实期望，所以到岗后眼睛望着上面，只顾和高层交流想法，企图“高屋建瓴”地自上而下建立一套体系，这是很容易招致失败的。

聪明的新人力资源经理到职后会选择先到各部门见习一番，一来是熟悉和了解各部门业务，摸清楚门路，作为今后工作的必备基础，二来是调查和了解经理们和员工们的一些想法，作为评估公司人力资源现状的一部分，三来是以低姿态和各路诸侯联络感情，在大伙儿面前亮个相，必要时再请大伙儿吃个饭什么的，算是“谢师宴”。这个步骤是必不可少的。而且这样还有一个好处，所谓“没有调查就没有发言权”，这样显得自己也有所调查了，表现自己务实的姿态。

对于本部门下属，比较忌讳的是一开始就对公司的人力资源现状指手画脚的，说这个制度不完备，那个流程不清晰，要知道，这些很可能就是这帮下属的劳动成果，在没有建立起后面要谈到的两个要素之前，最好审慎一点。与下属沟通时多些鼓励性的语言，在不影响今后威信的前提下多提问题，了解一些事情的前因后果，不要急于下判断。此时需多注意观察下属中谁是有潜质的，谁是真正能担当重任的，谁是部门里真正在做事情的人。当然，在交流中要注意多流露一些你比较专业、或具备更高和更广阔视野、或观察事情更细致活更具穿透力等信息，逐步引起下属们的敬畏，及对你能力的信任，是谓之“威”;而适当的时候(一般在到职后不久)请部门员工吃顿饭，(中国的食文化真是为我们提供了一个很好的沟通桥梁)，以表示你的善意及对他们的重视，是谓之“恩”。恩威并施效果更好。

当然，以上只是一些形式上的东西，真正建立起人格信任还是需靠各人自己的人格魅力的，这里主要是先提请对这个问题的关注。

对于建立共同语境，也是个很宽泛的话题。一个企业最能代表“共同语境”的就是企业文化了。深入了解新公司的企业文化，除了在公司官方文件上，还需要在一些日常细节的观察上，在一些新同事们的语言和行为习惯上去得出自己的结论。永远不要被公司的所谓《企业文化手册》遮住眼

睛，当然，如果有这样的手册，也是需认真对待的。很多东西可以用不同的方式表达，从很多的角度判断，但你最好开始习惯新公司的文化价值观念，理解他们对于一些词汇的专门理解。这样，你在使用这些词汇时就不至于和同事们的理解偏差太大。要知道，在不同的企业文化下，员工们对同一词汇的解读可能是完全不同的，这些都可能成为沟通的障碍，增加沟通的成本。

除了企业文化，深入了解新公司的主营业务，掌握大量的业务词汇也是非常必要的。一个聪明的人力资源经理会很容易找到业务管理中的一系列关键词汇。想象一下，当你和各部门经理沟通时，熟练地使用着该企业的各种专业术语，这些经理们该产生怎样的惊讶感、亲切感，甚至于对你的信任感?你们间的沟通又将顺畅多少?而且在此同时，你还可以继续观察经理们比较共通的价值观和语言逻辑习惯，这对于你今后的有效沟通也是意义重大的。

而这些共同语境的构建，也离不开你深入各部门见习时的认真学习和留心观察。有些跳槽后的人力资源经理也“照例”到各部门转上一圈，但只是走走过场，并不了解自己这样做的实际意义。 以上基本上是你铺陈摸底的阶段，你可以在总经理沟通后带着课题深入部门见习，也可以仅带着以上目的去。如果你比较成功地达到了以上目的，就要开始考虑第三部分：建立能力认同了。毕竟，人家请你来是希望借助你的专业能力解决一些问题的，因此快速打响第一炮，让新同事们不至于怀疑你的真实水平也是非常重要的。更何况，老板招募你进来，你也有责任尽快向同事们证明，老板的眼光没有错。

要获得同事对你能力的信任，最佳方式莫过于做成了某个项目，在某些方面有了重大改善，然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来，你不表现出一定的能力水平，对于今后的工作展开也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法，一是做分析报告，一是做培训。 很多人会偏向于选择做分析报告，理由很简单：老板请我来，自然希望我发现一些管理问题，并做出改善，这是我的基本职责。思路应该是没错的，只是有些风险，想象一下，一个新人忽然空降到公司，没多少天就开始对以前的管理指手画脚了，这也不对、那也有问题，(分析报告中一定会提出很多不足的地方，否则就没有价值了)，这种形象是你需要的吗?分析报告是必要的，

但一要注意不能提交得太早，显得太仓促，让人怀疑你尚未经过认真的调研和深思熟虑;二要注意措词，尽量使用客观数据，或来自于你亲自进行的问卷调查或访谈，结论中尽量使用中性的词汇。从一开始就注意人际间的感受，会让你在同事们的心目中处于更有利的位置。

一种风险和成本更小的方式就是做培训了。如果你刚好能主讲一门有深度、有内涵、较实用、新公司还没有实施过的课程，而且你对自己的讲课水平也比较自信，那你真是太幸运了。给公司的管理层(或下一层级的主管、核心员工群体)做一次培训，可以比较全面地展示你专业能力深度、思维水平及口才，并很好地显示你在某方面知识的体系化程度，而且这也是一次很好的交流机会。当然，如果授课不是你的强项，就不要勉强了，否则适得其反。

不管怎样，你得借助你最强势的专长，尽快建立起能力认可。

以上只是让你获得一个较好的存活空间，接下来就要展开你的全面攻略了。

我们知道，要做成一件事情，首先需要进行诊断。一般来说，最好能先得出两个方面的结论：公司管理的肌体状态，和公司目前人力资源的发展状态。

一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗;如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。而有些新跳槽的人力资源经理眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡?所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。

接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。从客观规律来说，人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的，其进程就像建房子：最初状态的就是进行简单的劳资管理，能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备，基础的公司规章和作业培训能正常实施，需补充的员工有人负责去招聘，根据的也只是最为基础的流程和标准，这是一家企业人事管理的最原生状态，就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是，各个专业模块划分清晰，制度和流程明确，单模块的运转仅从流程上说比较顺畅，职责清晰，人事信息管理也基本电子化，用一个比喻说明就是，构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。再进一步的状态是，整体架构已经搭建好了，各块砖石之间产生了明晰的逻辑联系，人力资源体系的整体效能已经体现出来，不再是各个模块各自为战了，而人员信息也在系统中有效地流动了起来，产生的各类数据和分析已经能直接支持企业的管理决策，这就如同房子的整体框架已经建了起来。更进一步的状态是，随着各个专业模块业务的深化，不但在招聘、培训、薪酬、绩效等传统领域已做到比较深入，各类衍生领域的管理也逐步建立起来，如高管激励、员工期望值管理、压力管理、员工发展计划等，就如同不但房子的各墙面、天花板得到了很好的固化和修缮，而且整个房间多出了很多很好的家具和装饰品，房间更具品味和适合人的居住了。

所以，我们可以把整个人力资源构建的过程分为四个阶段：打基础，烧砖头，建房子，搞装修。先分析公司的人力资源管理状态在哪个阶段，如果砖头还没烧制完全，就急于搞装修，基础不牢靠，后果可想而知。

然而，大部分企业不会刚好处于某阶段的标准状态，更常见的是不均衡状态：在某些方面进入了深入发展阶段，有些方面却非常薄弱。而且也确实没必要拘泥于一步步地走，这样你自己也会觉得太浪费时间。我们可以本着“立足眼前，适度前瞻”的原则，参考二战时美军在太平洋的“越岛作战”思路，适度地跨越性推进工作。这边该烧的砖头继续烧，那边房子的架构就开始构思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以准备导入了。但每个时期的重心还是要把握清楚的，否则要么就会被认为不切实际、飘在天上，要么就会被认为没有真材实料、只会按部就班。

有了这些基本定位，虽还没有直接解决问题，但在工作思路的大方向、大原则上就不会偏离太远。

接下来的具体展开，因各公司实际情况太不相同，就无法赘述了。

有人会问了：企业战略呢?为什么不提要关注和“融入”企业战略?确实，企业战略是非常重要的考虑因素，但它会有些特殊因素使得我们不得不拿到最后单独阐述。

人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的，作为新任的人力资源经理，没有战略的视角和思维，也是很难获得中高层的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一个判断：公司战略究竟是真战略还是伪战略?一个现实是，很多企业的战略都只是写在纸上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落实，更从未贯彻到经理们的日常工作中，甚至于老板自己谈及战略时也是心里没底的，而有些企业，作为官方文件发表的战略实在既没有指导性，也没有可操作性，如果你被这样的所谓企业战略所迷惑，起点时可能问题不大，渐渐的你就会发现走错了方向，最后只剩下了自己一个人。而有些企业干脆从来就没有过明确的战略。

所以问题的重点不在于你如何了解和融入企业战略，(只要企业在战略方面确实很明晰，相信你也一定不会有问题)，问题的重点在于，在没有明确战略、或企业战略的指引力很弱的情况下，你如何有效地开展工作。此时，你在与各部门经理及高管们交流中观察得出的结论，及你自己据此做出的评估判断就显得更有价值了。

每个人都有自己的工作风格，管理中永远不会有一个最正确、最有效的模式，以上仅仅作为空降后新到职的人力资源经理可供参考的思路之一。祝愿每一个空降的人力资源经理都能很好地存活下来，充分地发挥自己的能力专长，有效地展开工作，创造管理价值