组织变革与服务型政府

第一篇：组织变革与服务型政府

组织变革与组织文化

第九章

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题： (1)组织变革的含义及原因

(2)组织变革的类型、目标及内容 (3)组织变革的过程、程序、原则 (4)组织变革的阻力及管理 (5)组织变革的压力及管理 (6)组织的冲突及管理 (7)组织文化的概念及特点 (8)组织文化的结构与内容 (9)组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次?各层次阻力相互之间的关系是什么?你认为产生阻力的最根本原因在哪?

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化 ，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

(1)经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

(2)知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

(3)企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

(1)组织机构调整的要求 (2)保障信息畅通的要求 (3)克服组织低效率的要求 (4)快速决策的要求

(5)提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

(一)类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

(二)组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

(一)过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

(二)程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

(一)阻力

1、个体层次 ● 习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

(二)对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

(一)压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

(二)压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

(三)压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

(四)压力的释解

1、组织方面

(1)必须从录用时就确定员工潜力大小 (2)改善组织沟通

2、个人因素 (1)员工咨询

(2)举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

(一)组织冲突的影响

(二)组织冲突的类型

(三)组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度;每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差;人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理;所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递;管理人员不 相信员工的诚实和正直;组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员;组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少;员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散;它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教;各部门之间分工明确;组织鼓励员工开发其专业技能;人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象;组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者;晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

主要点反映在其他话题中

以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题 赞扬群体

说促进和谐的话，说人们爱听的话 未说出的也很重要

不说“不”，换个话题或给出很模糊

的答案

最重要的最后表达

综合各种意见，努力达成一致 人与意见是不可分的，不因不赞同 某人的观点而冒犯他 沉默并不表示赞同

西方

直接提到要点

坦率地讨论要求和所考虑的问题 表扬个人 准确地说出想说的事情 所说的话很重要 说“不”

最重要的最先表达

使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法 沉默意味赞同

四、组织文化的内容(或构成要素)

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人;追求卓越的贡献和成就;在经商活动中 保持诚实和正直;靠团队精神达到共同目标;强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心;让顾客高兴;追求卓越

宝洁公司：一流的产品;不断改进;诚实和公证;对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品 如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂(IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象)

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略 ，对企业进行战略管理;二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结， 培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生， 四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。 路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗?

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题： 以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

领导要率先垂范

其身正，不令而行;其身不正，虽令不从 有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10% 系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

(1)选择合适的组织价值标准 (2)强化员工的认同感 (3)提炼定格 (4)巩固落实 (5)丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化： 发生大规模的危机 领导层发生变动

组织成立不久且规模较小 组织文化较薄弱

第二篇：建设服务型政府不仅意味着管理理念的根本变革

建设服务型政府不仅意味着管理理念的根本变革，与政府管理模式的重新解构，更是适应社会发展现实需要，深化行政管理体制改革的必然选择。我们认为，所谓服务型政府，就是具备现代服务理念和能力，能够满足社会公共需求，提供充足优质公共产品与公共服务的现代政府。服务型政府的基本内涵及其在公共服务供给中的责任是：

第一，在管理理念上，我们所要构建的服务型政府是超越新公共管理理论的，这就要求政府肩负起对公共服务供给进行宏观调控和直接供给的双重责任。

新公共管理的理论基点是管理的自由化和市场化，即：强调要分权和解除规制，使管理过程如预算、人事、采购等合理化;“在管理的思路上引入市场机制以改进竞争;在管理的原则上坚持产出和绩效取向;在管理的方式上引进私营部门的管理工具(如成本核算、控制技术等)。总之，通过改革，将政府公共管理导向市场化。”[1] 新公共管理的一个重要观点就是政府不再同时掌舵和划桨，而是把划桨的任务赋予更为高效率的市场，政府则专心做好掌舵的工作。而在以登哈特夫妇为代表的新公共服务理论家看来，公共行政官员在其管理公共组织和执行公共政策时应该集中于承担为公民服务和向公民放权的职责，他们的工作重点既不应该是为政府航船掌舵，也不应该是为其“划桨”，而应该是建立一些明显具有完善整合力和回应力的公共机构。新公共服务理论主张用一种基于公民权、民主和为公共利益服务的新公共服务模式来代替新公共管理基于经济理论和自我利益的主导行政模式。

我们所要构建的服务型政府，则须批判吸收上述两种理论的“合理内核”，并结合我国实际国情予以创新和超越。其主导性的理念为：重新评估市场机制的作用并有效发挥市场的功能，将政府和市场两种功能有机结合起来;分类提供公共服务和公共产品，在部分公共服务的供给上引入竞争机制，公共服务供给主体多元化。

一方面，政府财政投入有限，以及公共服务需求多样化与供给不足存在尖锐矛盾的现实决定，公共服务的供给不可能由政府独自包揽，而部分公共服务领域向私人部门、第三部门开放，引入市场竞争机制既是必然的，也是必须的。但这不意味着政府对这些领域的放任不管，而是要重点思考应该是谁来服务、怎样服务的问题。服务型政府应能妥善选择实行市场化供给方式的公共服务领域，对市场竞争进行宏观调控与依法规制，监察与控制服务质量与服务价格，充当公众利益的传声筒与维护者，调停公众、市场、供应商之间的矛盾，从控制走向议程安排，为各方利益的合理表达提供便利，虽不是服务的直接供给者，但却是服务过程的中介者、仲裁者，以及市场化服务规则的制订者与裁判员。

另一方面，政府的作用主要集中于公共领域，政府的职能主要是提供产品和公共服务，政府财政资源主要向公共产品和公共服务领域投入，这就决定了无论是统治型政府、放任型政府和管制型政府，还是服务型政府都必须是公共服务的直接供给者，与非政府组织、企业等共同参与社会治理与公共服务的提供，共同致力于民生的改善。但在关系公众及特殊人群最低生活保障及生存需要的领域，如义务教育、基本医疗保障，以及弱势群体的住房、养老等，服务型政府必须责无旁贷地肩负起提供此类公共服务的天然职责。这些公共服务的供给主体虽然可以吸收慈善组织等第三部门，但只能作为补充，政府应当至少承担此类服务的绝大多数份额。对于国防、外交、治安等纯公共物品或公共服务的提供，政府则是当然的唯一供给者。需要特别指出的是，服务型政府的基本管理哲学是实现社会正义，政府的主要职责是实现和保障社会公正。这就要求政府统筹经济发展与社会发展、统筹城乡发展、统筹社会各阶层的利益，建立一个公平与公正的社会。因此，服务型政府作为公共利益的代表，体现和代表着最广大人民群众的根本利益，不得直接从事商业经营活动，不能成为垄断经济资源与经济权力的部门利益集团。

第二，在管理内容上，我们所要构建的服务型政府是与经济建设型政府相区别的，而政府的责任主要是社会管理。

在中国，传统的“社会管理”带有计划经济的浓厚色彩和价值取向，政府依据自己对公共服

务需求的主观把握和预测判断，独自组织和实现社会公共服务的生产，作为唯一的提供者向“人民”提供服务。改革开放以来，主张把公共资源优先分配到经济建设领域的经济建设型政府在经济迅速发展过程的中逐步形成，并充当起投资主体和建设主体的角色，对经济发展起到主导性的推动作用。

片面注重经济建设，政府在社会管理中缺位，放任公共服务供给市场的畸形发展，是经济建设型政府模式的主要弊端。我们一直强调发展是硬道理。“发展”的原本涵义是经济社会全面进步，绝不仅仅是指经济增长。但在实际工作中，各级政府往往把“发展是硬道理”理解为“经济增长是硬道理”;同时，人们迷信经济增长，异想天开地认为GDP的增长会自动提供充足的社会公共服务。还有人过分崇拜市场，市场化在公共服务领域被简单而粗暴地广泛推行，在一定程度上导致了某些公共服务，如医疗、高等教育蜕变成消费品，甚至是奢侈消费品，其价格远远高于一般民众的消费能力。更进一步，“‘经济增长是硬道理’又往往被理解成，为了追求经济尽快增长，其他一切都要让步，都可以牺牲，包括生态环境、就业、职工权益、公共卫生。”[2] 经济建设型政府以发展经济为名，以追求短期政绩为实，结果就是，政府该管的没管、不管，市场管的没管好、管不了，公共服务价高质次。更有甚者，个别地方政府沦为某些利益集团的保护伞和代言人，甚至成为侵害公共利益的帮凶和打手。

服务型政府的建设就是要将扭转政府的主要精力仍然停留在单纯地主导GDP增长上的错误倾向，转为认真、积极、主动地承担起应负的社会管理职能，致力于解决影响社会和谐的各种矛盾和问题具体到公共服务的供给上，政府要完善政法保障机制，加强公安派出所、司法所、人民法庭等基层基础建设，改革和加强社区警务工作，打造服务群众、维护稳定的第一线平台;健全完善民主权利保障制度，发挥社会自治功能，保证人民依法直接行使民主权利;完善公共财政制度，逐步实现基本公共服务均等化，把更多财政资金投向公共服务领域，加大财政在教育、卫生、文化、就业再就业服务、社会保障、生态环境、公共基础设施、社会治安等方面的投入，以发展社会事业和解决民生问题为重点，优化公共资源配置，注重向农村、基层、欠发达地区倾斜，逐步形成惠及全民的基本公共服务体系。[3]

第三，在管理方式上，我们所要构建的服务型政府是与管制型政府相区别的，其责任在于实现“善治”与“法治”。

管制型政府是以国家干预理论为理论基础的政府管理模式，主张政府对国家经济社会生活的全面干预，用政府调控代替市场调节。管制理念下的政府职能无所不包，对公民采取不信任的态度，因此对公民生活的所有领域都采用统治和控制的意向，政府的权力渗透到生活的方方面面。政府的行政方式以强制手段为主。服务型政府的建设则主张政府权能的有限性，政府的主要职能是制定公平的规则、弥补市场缺陷、提供公共产品和服务，这要求政府管理实现从全面参与到有限参与、从直接管理到宏观调控、从管理向服务转变。可以预见未来的公共服务将是以公民对话协商和公共利益为基础的，三者是紧密结合在一起的。管制型政府的权力运行方向总是自上而下的，它运用政府的政治权威，通过发号施令，制定政策和实施政策，对社会公共事务实行单一向度的管理。而服务型政府则是一个上下互动的管理过程，它主要通过合作、协商、伙伴关系、确立认同和共同的目标等方式实施对公共事务的管理，其实质在于建立在市场原则、公共利益和认同之上的合作。管制型的权威主要源于政府的法规命令，服务型的权威则主要源于公民的认同和共识。前者以强制为主，后者以自愿为主。 服务型政府模式下，政府、非政府组织、企业共同参与社会管理与公共产品的提供，强调各种机构之间自愿平等合作。1997年世界银行发展报告《变革世界中的政府》对政府职能进行了界定：政府应承担保持社会总需求与总供给的动态平衡、保证宏观经济稳定协调发展的职责;健全市场法规，建立市场规则，维护经济秩序;组织与实现公共物品的供给，调节社会分配，实现社会保障。但此种权力有限的政府管理模式，其施政却需孜孜追求“善治”。 “善治”，指的是建立强调效率、法治、责任的公共服务体系，它强调社会控制体系政府与民间、

公共部门与私人部门之间的合作与互动，以及建立在信任与互利基础上的社会协调网络——自组织网络。罗茨认为，善治涉及到“一种有效率的公共服务、一种独立的司法体制以及履行合同的法律框架;对公共资金进行负责的管理;一个独立的、代议制的立法机构负责公共审计机关;所有层次的政府都要遵守法律、尊重人权;多元化的制度结构以及出版自由”[4] 。“善治”就是使公共利益最大化的社会管理过程，是政府与公民对公共生活的合作管理，是政治国家与市民社会的一种新颖关系，是两者的最佳状态。服务型政府所追求的“善治”应由合法性、透明性、责任性，以及回应、法治、有效、参与、稳定、廉洁、公正等基本要素组成

[5] 。可以这样说，“善治”既是服务型政府的价值追求目标，也是所要提供给公众的公共服务的基本属性和特征。

服务型政府是法治政府。政府具有提供公共产品与公共服务的法定义务，必须通过合法的行政程序积极履行公共服务职能，接受来自权力机关、非政府组织和人民群众的监督。法治，即法律是公共政治管理的最高准则，任何政府官员和公民都必须依法行事，在法律面前人人平等，法治是善治的基本要求，没有健全的法制，没有对法律的充分尊重，没有建立在法律之上的社会秩序，就没有善治。法治还意味着对政府权力的合理制约，必须建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，并通过相应的法制化安排予以落实，以实现分工制衡、强化行政责任，并通过健全程序规则、加强法制建设，促使制约权力的同时提高行政效率，构建自我约束与外部参与、自律与他律有机结合的政府权力约束机制。这既是公共治理结构中公共权力体系合理安排的客观要求，也是服务型政府实现法治的必由路径。

[6] 就公共服务的供给而言，服务型政府的法治责任主要表现在：对多元化供给主体责任边界进行法律界定，并对其行为的依法予以规制;合理设置行政权力，加强行政主体责任，完善行政监督体制，为行政相对人提供有效的法律救济，并实现行政行为的程序化、规范化;推行民主决策、政务公开、行政问责、依法行政、执法追究，通过法制安排将政府提供公共服务的对象、方式、程序及其生产、分配过程向服务对象及一般公众，并将公众申请、享受的标准、程序以法律法规的形式规范并固定下来。

[1]李和中：《西方新公共管理改革的基本内涵与启示》，《中国软科学》，2002年第5期，第18页。

[2]丁元竹、江汛清：《我国社会公共服务供给不足原因分析》，《中国经济时报》，2006年5月23日第5版。

[3]参见《六中全会〈决定〉10大关键词》，《领导决策信息》2006年第41期。

[4]转引自胡祥：《近年来治理理论研究综述》，《毛泽东邓小平理论研究》，2005年第3期。

[5]参见俞可平：《全球化：全球治理》，社会科学文献出版社，2003年版，第6～13页。

[6]参见李和中：《试论政府权力运行制约机制的改革》，《湖北行政学院学报》，2004年第4期

第三篇：组织变革与创新

我的XX家园

——XXXX五周年庆典活动主持串词 暖场

拉歌(25分钟) 领导及嘉宾入场

(主持人话外音：(男)请全体起立，让我们以热烈的掌声有请领导及嘉宾入场!) 领导及嘉宾入场

外请舞蹈：《鼓动生命》 鼓动生命(3分钟) 主持人开场词(5分钟)

(男)响彻云霄的锣鼓，声声悦耳 (女)热情洋溢的笑脸，张张动人 (男)盛世谱华章 (女)五载铸辉煌

(男)尊敬的各位领导、各位嘉宾 (女)亲爱的朋友们 (合)大家下午好!

(女)风雨千年，XXXX从扬帆起程到披荆斩棘，5年的奋战，从繁

星点点到阳光璀灿!

(男)岁月如歌，各路铁军群英荟萃，各路豪杰群起奋涌，铸就四川

这片红土，XXXX的今天!

(女)五年的拼博与奋斗，让我们的思想具有了超凡的意义; (男)五年的光荣与梦想，让我们的生命充满了无限的生机。

(女)今天，暖暖的秋风扬起片片黄叶，穿越春夏秋冬的时空，历经

寒来暑往的轮回，我们欣然迎来了XXXX五周岁的生日。 (男)在这幸福的时刻

(女)在这欢乐的海洋 (男)在这激情的一天

(女)让我们共同祝愿XXXX四川分公司五周岁 (合)生日快乐!!

(男)我荣幸的宣布：XXXX五周年庆典现在开始 领导及嘉宾介绍

(女)首先请允许我们为大家隆重介绍今天与会的领导及嘉宾，他们

是—— „„ (男)让我们用最热情的掌声对各位的光临表示由衷的感谢和诚挚的

欢迎!

(合)欢迎你们! XXX总经理致辞 2 女)成功的脚下，凝聚着艰辛，浸染着汗水;荣誉、鲜花的背后， 离不开公司给予我们提供的成长舞台和发展空间。

(男)XXXX每一点滴的成长，都凝聚着领导们的心血和员工们的汗

水，这一刻让我们共同聆听来自XXXX总经理室的期许和祝福。 (女)承诺即是永远，五年只是起点!让我们掌声有请XXXX总经 理XXX先生带来庆典致辞，掌声有请。 (10分钟)

(男)谢谢xx总，我们会铭记总经理室的殷殷嘱托，努力创造XXXX 更为卓越的明天! 诞生篇

(女)总有一种激情让我们感动 (男)总有一种追求让我们前进

(女)20XX年的今天，我们招贤纳士，外树形象、内提素质。我们

将XX的金字招牌树立在天府之国，我们把XXXX优良的企业文化宏扬!

(男)顺应历史潮流而动，从筹建到开业，XXXX严格按照“专业化、

规范化和国际化”的发展战略，充分借鉴和吸收国际先进技术和管理理念，一路前行。

(女)2004年初，来自不同行业、五湖四海的川分创业先锋们为了 同一个梦想，走到了一起。从„到„，每一步都留下了我们开 3 创的印迹。

(男)这一刻让我们掀起内心的激动，把所有的感动都系在我们曾经

留下的足迹上;这一刻让我们跟随这滚动的胶片，把所有的心情都定格在2004那记忆的深处。 播放分公司诞生篇VCR 分公司诞生篇VCR(5分钟) 创业员工接受表彰 (女)创业艰难百战多，战鼓声急奋欲狂!

(男)凝聚产生力量，团结诞生希望，只有亲身体会，才能震撼心灵。 (女)鲜花、掌声，来自创业者全心的付出;

(男)荣誉、喝彩，抒写着创业者生命之旅的历史!

(女)五年的携手共进，1825天的风雨同行，43800个小时的并肩作

战，创业同仁们共同体会着成长的苦与乐，创业勇士们一起感受着磨砺的痛与快，创业战友们一同见证了XXXX的崛起与发展!

(男)五年了，23位创业先锋与XXXX共同走过的1825个日日夜夜，

我们哭过、我们笑过、我们收获鲜花，更多的收获着荣耀与掌声! (女)让生命随着激情一起舞动，让我们一同感受XXXX开拓者的 魅力与豪情，下面我们将对XXXX的创业先锋们进行隆重的表彰! 4 (男)首先有请第一组创业先锋上台接受我们的祝福及公司的嘉奖， 他们是—— „„

(女)有请XXXX颁奖。 颁奖：创业员工 „„

创业员工代表感言

(男)我们依稀又看到曾经走过的点点滴滴，相信每一位见证了XXXX 成长的开拓者此刻都是心潮澎湃、感慨万千。此时此刻，让我们聆听来自创业先锋代表XXXX的感言与分享。 创业员工代表感言(5分钟)

(女)如果没有艰辛，收获不会如此美丽，如果没有拼搏，便不会感

受成功的喜悦。感谢大勇总、熊丽霞为我们展现的XXXX开拓者的骄傲与自豪。五年风雨路，今朝更辉煌!谢谢你们!感谢创业先锋们! 男生独唱

(男)我们有理由相信，今天的成就是因为昨天的积累，而明天的成

功则有赖于今天的努力。让我们踏着开拓者的足迹，继续迎接我们成长的历程!

(女)XXXX就是我的家，家强我更强，家富我更富。有家才有我， 5 有我家更强; (男)我们为家歌唱，我们为生命讴歌;我们为家努力，我们为生命

而奋斗!

(女)请欣赏由XXXX为我们献上的歌曲——《国家》 演唱《国家》(5分钟)

(男)“国是我的国，家是我的家，我爱我的国，我爱我的家!”正是

有了XXXX不断地发展，才有了我们事业的稳步跨越!伴着岁月的足迹，我们一路向前! 成长篇

(女)迎着风雨，迎着阳光，我们走过五年的征程。 (男)带着希望，带着理想，我们抒写灿烂的人生。 (女)我们是一支勇敢的队伍，我们充满了战斗的豪情;

(男)我们是一支坚强的队伍，我们历经了艰辛与挫折的洗礼。

(女)五年的市场体验，五年的心路历程，语言的组织尚在主旨之外， 真实的声音是为XXXX五周岁的成长记录下点点滴滴。

(男)下面让我们通过大屏幕一起回顾XXXX走过的五年发展历程。 播放分公司成长篇VCR 分公司成长篇VCR(前半部分4分钟) 颁奖：优秀管理者

(男)前期的艰辛创业和摸爬滚打，使我们踏上了航行的轨道 6 (女)峰回路转，不变的是信念，升腾的是理想 (男)斗转星移，付出的是汗水，收获的是希望

(女)星星眨着双眼，诉说着你的疲惫和辛劳;太阳闪着光芒，承载

着你的幸福和欢笑!

(男)雏鹰的成功起飞需要经过无数次的磨砺。为了公司的发展，实

现公司每个阶段的目标，他们挥洒汗水，他们收获成功，他们收获荣誉，他们收获团队协作的每一份精彩。

(女)恭喜荣获川分五周年庆典“优秀管理者”称号的两位领导，他 们是——，请上台接受公司的嘉奖!

(男)有请颁奖领导，XXXX 颁奖：优秀管理者(3分钟) 优秀管理者感言分享

(男)请领导们合影留念!感谢颁奖领导，请XX回座，请两位获奖

领导留步。

(走到台中间，采访“优秀管理者”) 优秀管理者感言分享(3分钟) 公司舞蹈表演

(女)也许你曾看到，遥远的天空，有一颗颗璀璨的星星在闪烁

(男)也许你会想起，浩瀚的大海，有一滴滴湛蓝的海水在跳动 (女)今天所有川分儿女欢欣鼓舞，我们也要为公司献上自己的这份

深情与祝福。由川分各部门成员代表组成的舞蹈队精心编排了 7 一个舞蹈节目，他们用优美的舞姿抒发了对公司五年走过的的萌芽、发展及跨越之路。

(男)下面请欣赏舞蹈—— 舞动(5分钟) 播放分公司成长篇VCR 分公司成长篇VCR(后半部分4分钟) 颁奖：销售明星 (女)真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入到每天的生活中， 每天的工作中。

(男)真正的成长是一个过程，是将公司、伙伴、客户记在自己的心 里。

(女)美好的生命充满期盼和感激，光明的前途应该伴随着行动和务 实。

(男)美好的未来装满责任和成就，幸福的生活应该伴随着感恩和祝 福

(女)有一群人，他们在川分业务发展道路上一直冲锋在前，行动在 前。他们将公司装在心里、把目标挂在肩上。

(男)让我们掌声有请出荣获 “XX明星”称号的XXXX上台领奖。 他们是：

颁奖：XX明星 8

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颁奖：优秀员工

(女)生命的绿洲需要甘甜的泉水 (男)茂密的森林需要阳光的普照， (女)雨后的天空需要绚丽的彩虹

(男)丰收的秋日需要温暖的祝福

(女)几多汗水，几多艰辛。岁月的磨练在我们每一位员工身上都珍

藏了一个又一个感人的故事。他们为生命的事业尽心尽责，倾注了满腔热忱。接下来大会将对“优秀员工”进行表彰

(男)让我们掌声祝贺并有请荣获生命川分“优秀员工”的同仁们上 台领奖，首先有请第一组获奖者，他们是—— (女)有请颁奖领导：XXXX 诗歌朗诵 (女)因为执着，所以成就

(男)因为用心，所以收获。 (女)因为有你，公司更强 (男)因为有你，服务更好

(女)成长的日子里有你的汗水，成长的足迹中有我们共同的脚印! (男)成长的岁月里有你相拌，成长的步履中有我们共同的期盼 (女)我们骄傲，因为我们是后援服务队!我们自豪，因为生命是我 美丽的家

(男)我们骄傲，因为我们是XXXX儿女!我们自豪，因为XXXX 9

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明天会更好! (女)今天，让我们站在华丽的殿堂，以一种深情、一种豪迈、一种

庄严的仪式共同欢庆川分五岁生日、共同祝福川分展翅翱翔 (男)请欣赏，由各机构优秀员工代表为我们献上的诗歌朗诵——《生 命赞歌》 诗歌朗诵(8分钟) 展望篇

(男)我们一路走来，伴着XXXX事业发展的每一个脚步 (女)我们一路拼搏，在XXXX旗帜的带领下稳步向前。 (男)是鸿鹕就当志存高远，是雄鹰定要展翅翱翔

(女)前方的道路有花环和梦想，也有荆棘和沼泽，面对新的挑战、 新的机遇，我们无所畏惧，我们信心满怀!

(男)展望未来，我们激情四溢。生命发展逢盛世，大展宏途慨而慷! (女)生命人在发展的路上并不孤单。强强联合，合作共赢，是XXXX 与优秀同行的理念

(男)XXXX将以更加饱满更加激情的状态去开辟我们共同携手的发 展空间。请看大屏幕!

播放公司未来发展与祝福VCR 播放公司未来发展与祝福VCR(5分钟) 10

第10/12页 合唱：放飞梦想

(女)绚丽的金秋，我们迎来了希望 (男)绚丽的金秋，我们放飞着梦想

(女)因为XXXX，给我们的队伍注入了无穷的力量。 (男)因为XXXX，为我们的人生提供了广阔的舞台。 (女)昨天，我们才刚刚收获成长的骄傲， (男)今天，我们又站在了新的起跑线上。 (女)这里有我们施展才干的空间 (男)这里有我们放飞梦想的蓝天 (女)机遇在前，我们迎难而上，挑战浪尖

(男)责任在肩，我们全情努力，大步向前 (女)今天星光灿烂 ，今天豪情满怀

(男)我们拼搏奋斗，人生定会灿烂辉煌， (女)我们敢想敢干，美好梦想定能实现!

(男)让我们一起《放飞梦想》，实现美好未来 《放飞梦想》(5分钟) 结束语

(女)五年风风雨雨我们一同走过 (男)五年春华秋实我们一同收获 (女)五年燕来燕去我们一同求索 (男)五年潮起潮落我们一同协作 11

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(女)崇高的理想，激情的创造，带给我们振奋人心的喜悦。 (男)燃烧的金秋，流火的时空，带给我们五彩斑斓的遐想。 (女)同树一帜共繁茂，同为一体共辉煌

(男)我们一直相信，未来比历史更激动人心。 (女)让我们的心随着XXXX发展的脉搏而跳动 (男)让我们用坚定的脚步跟着时代的步伐而前行

(女)让我们用震撼宇宙的同一个声音，祝愿XXXX事业的明天更加 (合)灿烂辉煌!

(男)XXXX五周年庆典 (合)到此结束

(女)祝福所有的领导、嘉宾、朋友们心想事成!幸福美满! 尾声

(男)请领导及嘉宾上台合影留念。 让我们掌声欢送领导及嘉宾退场! 12

第四篇：国外政府购买社会组织服务的经验与启示

摘 要：《国务院办公厅关于政府向社会力量购买服务的指导意见》出台一年来，全国各地政府纷纷加快推进和规范购买公共服务的过程，一方面公众可以享受到更优质更便捷的公共服务，另一方面社会组织迎来了更大的发展空间。国外政府向社会组织购买服务起步早，实践丰富，在扶持引导社会组织发展、规范政府购买社会组织服务等方面有一些通行做法和经验，对推进我国政府购买社会组织服务有一定的启示和借鉴。

关键词：政府购买;社会组织;服务

中图分类号：C91 文献标志码：A 文章编号：1002-2589(2015)02-0040-03

社会组织通常指政府组织和市场组织之外的一切志愿团体、社会中介组织和民间协会的集合，有时被称为非营利组织、第三部门等。如今，政府向社会组织购买公共服务的模式已经成为全球范围内公共管理创新的趋势，并成为发达国家向公众提供公共服务的主要方式之一。党的十八届三中全会提出推进国家治理体系和治理能力建设，建设服务型政府和法治政府。通过加快推进政府购买社会组织服务，让社会组织壮大起来，对政府形成倒逼作用，理顺政社关系，推动政府向社会还权，更有利于集中精力做好政府应做的事

情。因此，分析发达国家向社会组织购买公共服务的基本做法和经验，为进一步推进和完善我国政府购买社会组织服务提供有价值借鉴和启示，具有重要意义。

一、发达国家政府购买社会组织服务的基本做法

(一)美国政府购买社会组织服务的基本做法

1.制定健全的法律体系。美国是最早实行政府购买公共服务的国家之一，关于政府采购的法律体系相当完善。美国国会以《联邦政府采办法案》和《联邦政府采购条例》作为政府采购的核心，其所规定的采购政策和标准都非常严格。

2.出台多种优惠、激励政策。实施报酬与绩效紧密挂钩的激励机制以鼓励社会组织踊跃参与提供公共服务，并且不断提高服务质量。另外，政府在采购时会优先照顾少数民族、妇女等设立的组织，通过优惠政策吸引他们参与到采购中来。

3.在多个领域开展购买。美国地方政府购买公共服务的领域非常广泛。除基础建设领域外，还包括养老、就业、教育等民生方面的公共服务，数据处理、咨询服务等信息服务业，垃圾收集、路灯维修、街道维护等各个方面。

4.以合同出租为主要形式。合同出租是政府制定要购买公共服务的标准，由社会组织负责提供，政府与其签订供给合同并依据合同内容对其活动进行监管。美国联邦政府的办公设施、城市道路、学校等大都是以合同出租的方式购买的。

美国政府还通过特许、招标等公私合作的方式，让私营部门参与或提供公共服务。

5.坚持透明公平的商业化运作模式。美国政府购买服务过程中始终坚持商业化的运作模式，特别重视透明和公平。美国政府可以与不同的社会组织签订不同内容的合约，促使签约的各个社会组织进行激烈但公平的竞争，最后政府从中选出最适合的组织。

6.实施严格的政府财政预算。美国政府对购买公共服务进行严格的财政预算，每笔经费都有详细的预算。一般情况下，如果采购部门没有预算就不允许进行采购，并且严禁挪用采购预算金。

7.购买过程进行信息化管理。美国总务管理局为政府购买提供良好的信息平台。美国总务管理局在采购信息系统发布有关政府购买公共服务的公告，社会组织和企业则将自己的信息输入数据库并注册会员，这样政府和社会组织能够随时了解到相关信息。

(二)英国政府购买社会组织服务的基本做法

1.重视立法和政策制定。英国政府购买社会组织服务过程中，一直重视相关法律和政策的制定，出台了很多规范政府购买社会组织服务的法律法规和政策措施，以便更好地发挥政府和社会组织在提供公共服务过程中的作用。

2.通过竞争确保服务质量。英国政府在购买公共服务过

程中引入竞争机制，强制实行非垄断化，并极力推动公共部门与私营部门之间以及公共部门之间的竞争。对于像基础设施建设这样成本高、风险大的领域，英国政府通过立法的形式要求在指定的领域必须实行公共部门与私营部门的公开竞标或合同出租。

3.根据购买内容制定不同合同。英国政府部门采购都是采用合同制。由于社会组织提供的公共服务具有不同性质，所以购买合同会存在很多样式。在签订合同时，政府会根据社会组织所提供的服务内容，制定与之相匹配的合同。

4.建立完善的绩效评估机制。英国政府在购买社会组织服务过程中建立了完善的绩效评估机制。英国政府在各部门开展能力建设，确保每个部门的人员都能明确自己在政府购买社会组织服务中所应承担的责任。中央和地方政府每年都要发布“公共服务协议”，明确政府部门自身的服务目的及对象，增强政府的责任感和服务能力。

5.听取社会各界的意见建议。英国政府推行购买社会组织服务的过程中，非常重视调动社会各界的积极性，鼓励各方参与其中。在购买过程中，不断听取社会各界的意见，对政府购买社会组织服务中所存在的问题加以修订和改正。

(三)日本政府购买社会组织服务的基本做法

1.坚持立法为先的原则。日本政府开展购买社会组织服务的时间虽短，但取得了显著成效，关键在于始终坚持立法

为先的原则。日本政府在推行政府购买社会组织服务之前，就已经把可能出现的情况和问题进行了归纳总结，制定了相对完善的法律体系，为政府购买公共服务提供了法律保障。

2.注重政策的连续性。20 世纪 90 年代，日本政府在规制改革的基础上开始购买社会组织服务。日本政府内阁虽然几经更换，但每届政府都会在总结上届的问题和经验后，进一步完善政府购买社会组织服务的各项政策制度，保证其持续顺利的推进。

3.遵循公平、公开、透明的原则。日本是签订 WTO《政府采购协议》的国家之一。日本政府一直以来都是采用招标模式来进行购买服务。在政府购买社会组织服务的过程中必须遵守公平、公开、透明等原则，任何社会组织不享有特权。

4.灵活运用三种招标形式。日本政府购买公共服务时有三种招标形式。一是公开招标，适用于高于十万日元的服务购买。二是选择招标，购买部门公告说明要求投标人的条件，筛选后符合条件的一部分社会组织进入到竞标中。三是单独招标，就是政府直接指定社会组织。原则上，社会组织要想参加公开性或选择性投标，必须要有当地政府购买服务部门的资格认证。

5.发挥政府与社会的合力。日本在向社会组织购买服务过程中非常重视发挥政府与社会的合力。一方面，日本对政府购买社会组织服务的指导机关是官民竞争监理委员会。其

主要成员是来自民间的私营企业家和经济学家等。另一方面，在政府购买社会组织服务时，要在相应的地方进行公告，方便公开收集群众意见并根据意见及时调整购买活动。

二、国外政府购买社会组织服务的主要经验

(一)根据市场和社会的成熟度确定购买模式

根据各国政治、经济、文化等特点，国外发达国家购买社会组织服务的模式大致可分为两种类型：一是以英、美为代表的盎格鲁―撒克逊模式，倡导市场竞争和坚持公共服务的市场化导向，鼓励社会参与公共服务提供，使公共服务供给更高效灵活。二是以法、德为代表的大陆欧洲模式，坚持有限市场化导向，只在部分公共服务领域引入市场竞争，采取购买的方式提供。由此可以看出，国外政府购买社会组织服务的不同模式本质上取决于市场和社会的成熟度。政府购买公共服务是新公共管理运动的直接产物，其核心就是把市场竞争机制引入政府实践，以达到提高服务质量和降低服务成本的预期。市场越开放，市场机制越完善，社会组织越成熟，且基本独立于政府，社会组织提供公共服务的参与度越高，提供公共服务的范围和质量越高，政府购买过程的竞争性和市场化就越充分。反之亦然。

(二)以价值判断和服务特性来划分购买范围

对政府购买公共服务的范围，学术界看法各异。最极端的观点是所有公共服务都可以外包。但更普遍的观念是，能

否外包应该有一定的判断标准，并非所有的服务都适合外包。比如：相对于政府核心职能，一般性公共服务职能更适合购买;以公共服务的可描述性、监督的难易度、服务质量的量化衡量度及竞争程度等为标准判断是否适合购买等等。纵观各国实践，政府向社会组织购买公共服务的范围通常可以从价值判断和服务特性这个方面来界定。通常，政府向社会组织购买的公共服务主要是那些需要更多的责任感、需要更多个性化和志愿服务、无利可图或只产生微利的服务，大多集中于环保、卫生、教育、扶贫助弱及社区服务建设等公益领域。

(三)灵活运用多种购买方式

根据竞争程度的不同，合同制可以分为竞争式招标购买、有限竞争协商购买和定向购买等几种的情形。发达国家倡导社会组织参与提供公共服务，鼓励其与公共部门之间的竞争，因而普遍采用竞争式招标购买，取得了良好的效果。对于一些特定的公共服务项目，政府则向指定的供应机构进行定向购买。补助制是由政府拿出财政资金补贴给服务提供者，以税收优惠、低息贷款、租借场地等方式资助社会组织提供服务。凭单制是政府将财政资金直接补贴给消费者，围绕特定公共物品或服务发放消费券、食品券等，由消费者自主选择可以接收凭单的服务提供者。社会效益债券，也称作基于绩效给付的债券，是指向外部投资者筹资，资助社会项

目，项目成功后投资人可获得回报。社会效益债券首次推行是在英国。发达国家政府运用多种政策工具向社会组织购买服务，有效降低了服务供给的成本，提高了服务效率，改善了服务质量。当然，取得这样的效果，也离不开对政府向社会组织购买服务的有效监管。从实际情况来看，各国通过登记、税收、预算、审计、绩效评估、司法等多种方式形成依法监管的合力。

三、国外政府购买社会组织服务的启示

发达国家公共服务改革的成果为世界各国政府改革和创新提供了有益的借鉴与启示。对正处于全面深化改革进程的中国政府来说，借鉴西方国家成功经验，有效改善和提高公共服务质量和效率，促进政府职能转变，建设服务型政府，具有重要的意义。

(一)健全法律制度体系

当前，我国政府向社会组织购买公共服务呈现零星推进状态，大多数服务领域和地区进程缓慢，并且存在诸多不规范现象或隐患。另外，我国政府购买公共服务活动的主要依据是《政府采购法》，然而该法侧重规范政府购买货物、工程项目等内容。只有加强政府购买社会组织公共服务的法制保障，才能提高购买服务的规范化程度并确保购买服务的效果。健全完备的法律制度，是推进政府购买公共服务的坚实保障。随着购买公共服务的日益推进，政府须尽快出台全面、

系统的法律法规，或者在现有基础上完善制度规范，明确规定购买主体与客体及二者关系、购买内容与范围、购买方式及限定条件、购买效果评价标准以及购买行为发生后的救济途径等，方能保证购买过程的规范与结果的良好。

(二)培育引导社会组织

2013 年 5 月 13 日，李克强总理在国务院机构职能转变动员电视电话会议上指出：凡适合市场、社会组织承担的，都可以通过委托、承包、采购等方式交给市场和社会组织承担，政府办事不养人、不养机构。这样既能加快解决公共服务产品短缺问题，又能形成公共服务发展新机制，对企业、老百姓和政府，都是“惠而不费”的好事。社会组织发展成熟与否直接关系到公共服务质量和效率的高低。我国的社会组织存在数量较少、专业化程度不高的现状，尚难以承接更多的公共服务。为改变这种状况，政府一方面加快减少对社会组织的行政性干预，增强其独立性，逐步让渡一些公共服务职能由社会组织承担;另一方面通过贷款、税收、人才、场地等多种优惠措施大力扶持社会组织发展，不断壮大社会组织的数量和质量。同时，政府要继续保持对社会组织的规范和引导，促进其健康发展，对公共服务供给的合法性、有效性等进行监管，使社会组织演变成政府的“另一只手”。

(三)建立规范的购买程序

首先，必须确定目前公共服务的供需情况。公众所需要

的公共服务与政府所购买的服务内容之间存在认识上的模糊与执行中的偏差，这将是影响我国政府向社会组织购买公共服务发展的重要因素。政府应广开渠道，全方位、多方面收集社会和群众关于公共服务需求的信息，切实了解社会需求，明确公共服务的范围和水平，从而确定需要向社会组织购买的公共服务项目、数量和质量。

其次，政府向社会组织购买公共服务的过程必须严格规范。政府应当遵循公开、公平、竞争、择优的原则，通过多种渠道向社会公开进行招标，严格审查，平等竞争，择优购买。制定购买的价格标准时，除考虑当地的财政能力、物价水平、居民收入水平等因素外，还应适当维护公共服务供给者的利益。必须提高采购资金预算透明度，并制定相关的管理办法，规范政府购买行为，避免暗箱操作或权力寻租。

(四)提高数字化水平

对于政府购买社会组织公共服务的过程进行数字化管理，追求高效优质的服务。首先，从市场信息库、用户信息库、合同数据库等逐步建立起政府购买的相关数据库，提高信息化水平。科学、权威的数据库，能够及时、全面、准确地反映各方面的变化情况，为政府购买服务提供科学依据。其次，提高政府购买服务的电子化水平。有步骤地推行网上招标、投标、评标、竞价等电子化购买方式，积极探索预算、购买、支付、统计等系统的有机整合，构建便捷、高效、优

质的数字化政府购买公共服务。

(五)完善评估监督机制

在经济利益驱使、制度存在漏洞等情形下，购买过程很容易出现权力寻租甚至腐败问题。因此，建立全方位、全过程的评估监督机制，杜绝监管空白和例外，意义重大。

首先，建立从政府部门、服务对象、社会公众角度建立全方位监督评价机制，使整个购买过程都处在监督范围之内，力争做到公正、公开、透明。其次，建立从政府向社会组织购买服务的各个环节以及社会组织提供服务的每个环节进行全过程的审计、监察和绩效评估，并及时向社会公布结果。再次，重视第三方监督。由信誉度高、专业性强的第三方独立评审机构或者专家学者对购买程序、资金使用情况以及服务提供质量等进行监督和评审。在评估这一环节主要是对非营利组织提供的产品进行整体性评估，这项工作贯穿于整个购买过程的后半段，可以随时针对发现的问题进行修改和调适，保证购买更加公平公正，使群众享受到丰富优质高效的公共服务。

参考文献：

[1]齐海丽.我国政府购买公共服务的研究综述[J].四川行政学院学报，2012(1).

[2]陈霞.政府购买公共服务的国际经验借鉴与思考[J].中国政府采购，2013(9).

第五篇：组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革

组织行为与变革课堂讨论案例--1 海尔集团发展战略阶段与组织变革

海尔概况：企业战略发展三阶段

海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”。思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：

第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休 克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务;不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌;而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。

在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。

“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略管理

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。

随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，.使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”;“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高l%，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品;其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项;分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

“挑战自我"：与多元化战略相契合的人力资源战略管理

在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场。都有一个需要对自己的市场负责的主体;每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理

海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、 “末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。

海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”，才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。

为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证：目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。

张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见;目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。

问题思考：

(1)在组织变革的实践中，海尔是如何将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合的?

(2)海尔是如何将企业总体战略与管理制度层面相契合的?将战略建立在日常性管理工作基础之中的?

(3)将海尔的经验“OEC管理法”，“3E卡”，“三工”，“两索一跳的SST市场链”制度移植到另外的企业中，是否能行的通?是否能达到预期的效果?

①3E即每人(Everyone)、每天(Everyday)、每件事(Everything)。

②三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。

③SST即索赔、索酬、跳闸，所谓“两索一跳”。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如达不到市场的要求则要被索赔;如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。