人力资源管理的核心是
第一篇：人力资源管理的核心是
绩效管理是人力资源管理的核心
绩效管理第一次作业
——绩效管理是人力资源管理的核心
在我看来，我很赞同绩效管理是人力资源管理的核心说法。绩效管理是这样定义的，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人达成目标的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，即通过持续沟通与规范化管理不断提高员工与组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。从它的定义中可以进行这样的理解：
1、 绩效管理虽然是人力资源管理的一部分，但是它不属于人力资源部的职能，它涵盖了管理的所有职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
2、 绩效管理是一个持续不断的交流过程。
3、 绩效管理是一个循环体系，即绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈循环，在这个体系中，不仅强调达成绩效结果，也注重通过目标、辅导、评价、反馈达成结果的过程。
从这里可以看出，绩效管理涵盖了人力资源管理的大部分内容，在管理过程中起到了很重要的作用，人力资源管理的其他部分都是围绕着绩效管理来展开的。
从绩效管理的意义来分析一下绩效管理为什么是人力资源管理的核心，绩效管理的意义概括来说有以下几点：
1、绩效管理保证组织战略目标的实现。
2、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
3、绩效管理促进组织内部信息的沟通。
4、绩效管理促进组织进行效率的提升。
5、疏通员工职业发展渠道。
6、绩效管理促进质量管理。绩效管理不仅能够促进个人的发展，而且还能够保障组织的目标实现。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。 绩效管理与人力资源管理其他职能之间的关系。
1.与工作分析的关系。绩效管理的基础是工作分析。工作分析就是要告诉我们某个职位的职责是什么以 及由什么资格的人来干。绩效管理就是根据一个职位的工作职责以及完成职责的标准， 制定对这个职位进行绩效考核的指标，采用一定方法对绩效进行计划、实施、考核、 沟通与改进等绩效管理活动。所以，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。 2.与薪酬体系的关系
企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。真正体现按劳分配、按能力计酬的分配原则。 就像目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的 胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一个重要因求。在不同的组织中，采用不同 的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别;通常 来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如 绩效工资、奖金等。
3.与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个 性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山”以下部 分—人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或 行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行 为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有 哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘过程中，就可以利用历史资料进行有效 甄选。
4.与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是，了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提 高绩效。因此培训开发是在统效考核之后的重要工作。在
绩效考核之后，主管人员往 往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制订 绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果. 设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
通过以上分析能够看出，绩效管理是人力资源管理的核心内容。
第二篇：人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素。
人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
第三篇：循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心
循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心,以“减量化、再利用、资源化”为原则,以低消耗、低排放、高效率为基本特征,符合可持续发展理念的经济增长模式,是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。从资源流程和经济增长对资源、环境影响的角度考察,增长方式存在着两种模式:一种是传统增长模式,即“资源—产品—废弃物”的单向式线性过程,其特征是高开采、低利用、高排放。在这种经济中,人们高强度地把地球上的物质和能源提取出来,然后又把污染和废物大量地排放到水系、空气和土壤中,对资源的利用是粗放的和一次性的,通过把资源持续不断地变成为废物来实现经济的数量型增长。这意味着创造的财富越多,消耗的资源就越多,产生的废弃物也就越多,对资源环境的负面影响就越大;另一种是循环经济模式,即“资源—产
生态观光农业是以农业生产为依托，使农业与自然、人文景观以及现代旅游业相结合的一种高效产业，是“农业+旅游业”性质的生态农业模式，也是一种新型园林形式。它有狭义和广义之分，狭义的仅指用来满足旅游者观光需求的农业;广义涵盖“观光农业旅游”“休闲旅游”“乡村旅游”“农村生态观光”等不同概念，具体指在充分利用现有农村空间、农业自然资源和农村人文资源的基础上，通过以旅游内涵为主题的规划、设计与施工，把农业建 设、科学管理、农艺展示、农业产品加工与旅游者的广泛参与融为一体，使旅游者充分体验现代农业与生态农业相结合的新型观光产业。
1我国农业观光园发展现状
1发展势头足，游人量逐年上升
在经济高速发展的带动下，越来越多的地区注重旅游观光农业的开发且内容日趋完善。目前观光农业遍布大江南北，覆盖了平原、山区、草原等各种类型地区，涵盖了种植业、养殖业、加工业以及农林牧副渔等各种农业的业态。经过近年的发展，包括农产品种类、农产品质量、旅游项目、服务设施等多方面在内的观光园建设逐渐走向成熟，成为发展当地农业、带动农村经济的重要渠道。城市居民作为农业观光园的主要消费人群，为了追求更高层次、更为全面的体闲体验，越来越多的城市居民选择城市周边的农业观光园作为体闲活动的目的地，意在追求一种回归自然、田园生活的精神愿望。
2开发深度不够经营模式单一
目前，有的农业观光园是在传统农田的基础上改造过来的，对观光农业的资源缺乏深层次、多渠道的开发。其经营方式一般有2种:一是政府为主导的集体经营，这种经营方式是由政府出资建设、管理，到收获季节回收鲜食果品。在旅游时期，观光园与附近的度假村、宾馆联合经营，先是旅游团带游客到观光园参观、采摘农产品、进行一些简单的娱乐活动，然后到度假村就餐、住宿[2]。其二是以一家一户的“家庭单元式”小规模分散经营，这种经营大多利用自己的果园，自主开发，分散经营，开发规模小，季节性强，服务功能单一，吸引的也往往是小批量、近距离、短时间的观光游客[[3]。如有的观光果园、垂钓园除供游人观光、采摘、垂钓之外，缺乏必要的体息、娱乐、餐饮等配套设施和服务，致
使游客在园区逗留时间短，观光农业的旅游功能未能得到充分发挥。
3忽视环境保护生态效益欠佳
目前，在农业观光园开发、建设和运营过程中，农业资源和环境遭到破坏的现象时有发生。如某些地方政府希望借助开发当地农业观光旅游促进地方经济，出台了一些低价租赁土地、减免财税等系列政策，激发了投资者的热情。但政府缺乏对农业旅游资源开发的宏观控制和指导，加上投资者自身缺乏生态保护理念，造成开发的盲目性，给周边环境也带来了一定程度的破坏。另外，在开发的过程中，对农业资源的利用也没有充分考虑其生态效益，部分地区存在有过度开采自然资源、大兴土木建设、破坏农业生态系统等问题。
2农业观光园发展要兼顾生态效益和经济效益
农业观光园是建立在农业生产、自然环境、人文环境的融合和协调基础之上的，失去了这种协调，农业观光园就失去了依托，失去了吸引力。其中，生态效益是基础、是前提，如果生态效益得不到保证，迟早要影响经济效益。经济效益是中心、是手段，在生态效益良好的基础上，经济效益越强越好。经济发展 的同时也能为生态环境的保护、开发和利用提供更多的资金和更先进的技术日。在规划建设过程中，开发者、管理者和当地的农业生产者不能仅顾眼前的短暂利益，抛弃了赖以生存的生态环境，而应以生态效益为主要建设目标，积极开发与之协调的经营项目，做到生态效益和经济效益的双赢。
2.1生态效益
观光农业是以农业生产方式为蓝本，多种投资方式为依托，通过科学规划设计在农村土地原有资源基础上的再创造集观光、生产为一体的人类第二自然。农业观光园的生态效益主要体现在发挥洁、净、美、绿的特色，营造优美宜人的生态景观，改善自然环境，维护生态平衡，提高生活环境质量，充当都市的绿化隔离带，防治城市环境污染，以保持清新、宁静的生活环境，防止城市过度扩张。
2.2经济效益
农业观光园的经济效益十分明显，一方面拓宽了农村经济开发的新思路，使农村经济由单一型向集约型方向发展，以适应市场经济的竞争。另一方面，经济效益较高的名优瓜果、蔬菜、花卉和经济动物等都成为景观构成的基础元素，降低了单纯地进行绿化建设的高投入;科技示范推广和培训、旅游开发、农产品的加工和销售、特色餐饮等可以获得较高的经济回报;由于农业观光园具有优质的环境，公众在游览的过程中获得独特体验，建设者也从中获得了维持园区健康运行的资金。
发展对策
1. 解决好徒弟流转及处理好农户之间的利益分配问题
2. 加强基础设施建设
3. 强化科技创新与应用能力建设
4. 构建生态观光农业产业体系
5. 创新农业经营体制机制
6. 加强组织领导
7. 科学编制规划
8. 强化政策扶持
9. 加大宣传示范
生态观光农业是一个自然——社会——经济复合生态系统，它不仅包含农业生物资源与环境构成的自然生态系统，而且是一个以生态农业为主体，集农业新品种新技术示范推广、农业科普和无公害农产品生产为一体的农业系统，也是以旅游观光、经营管理、销售与购买、物质和精神服务为主的社会经济系统。因此，观光生态农业要兼顾经济、社会和生态效益的协调统一，体现近期效益与长远效益的有机结合。
该示范区通过大力发展观光农业,带动了当地经济发展。以樱桃种植为例,北宅街道36个社区目前都有樱桃种植,种植面积从10年前的400-500亩增加到2200多亩,年产值从10年前的十几万元增长到2006年的2900万元。通过种植果木,开辟观光果园,北宅人的腰包逐渐鼓了起来,居住、出行等生活条件逐渐改善。但由于北宅生态区内地形复杂,每个村的基础设施建设存在较大差异,致使村落间农民节会收入存在较大差异。一些交通发达的村落依靠节会增加了收入,但是处于海拔高、交通不便、基础设施落后的村落游人罕至经济落后。另外大多数农民的农业纯收入还并非是家庭主要经济来源,尤其是纯农户等弱势群体生活贫困,增收较难。总体而言经济效益欠佳。
第四篇：质量管理的核心是什么
----听常州黄老师课程有感
每个企业都在做质量提升的工作;很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升?如何让提升有效?就必须明白质量管理的核心。
我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC?说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生?都是人让其产生。包括软件行业一样，还有自动化行业，自动化自动化其实也是人让它自动。所以这个引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生!人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。
而预防人犯错，就必须框人，通过制度，标准，流程来约束人。如何约束?记住佛家一句话，因果报应。世间万物皆有因果。引用体系里的过程方法理论，输入了因X，输出了果Y。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的!X的变化，引起Y的变化!假定X变化，那么Y就不会变!X的变化量，决定Y的变化量!质量的本质就是控制变化!
我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽?我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”!?忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”?再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化!假定X不变化，那么Y就不会变!”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。
美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日也很忙，审核供应商。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平?与其审核，不如给供应商一个培训;与其按条款一个个看，不如看其引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果!经常你发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。
回顾前面的一句话，“假定X变化，那么Y就不会变!”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的X就认为不存在。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。
还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的。体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。
很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人。
提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现一句话“质量是生产出来的”“质量是设计出来的”“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词;但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不
是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。
质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事，把企业质量提升我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。
有几个问题需要我们质量人思考：
1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题?
2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高
3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行
4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户
5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实
6.领导经常对下属说:
就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了.怎么回事?
还是回到质量核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积;所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。
不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效原因写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。
如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么失效模式写“刀具磨损”，失效后果写“孔大”，失效原因写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入;而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。
在一个企业，人分三类，
第一种不能解决问题，
第二种能解决问题的，
第三种预防问题的。
不能解决问题的人干死活，解决问题的人被老板供着拿高薪，预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。 举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。
对于一个企业来说， 通过制度，标准，流程来约束人 ，从预防X上，可以降低成本，同时
减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的胃口差异。为什么?就是老外重视流程，重视过程。
请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，而只和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，控制X来保证好的Y输出。
记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣” !感谢黄老师的精彩演讲。
第五篇：谈我对人力资源管理核心战略的认识
资源管理战略
一、人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，具有如下特点：
1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。
2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。
3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
二、现代人力资源管理的主要内容： 在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，现代人力资源管理的内容包括两方面
1、对人力资源的管理 将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。
2、对人力资本进行投资 对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。
三、人力资源管理策略
1、提高培训效果 培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况?主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。 为加强培训效果，企业应建立可靠的培训评估指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，需要对受训者横向地与同行相比，纵向地将受训者培训前后进行对比，对受训者未来能力的提高做出判断。 建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查，其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈的不足，并根据培训的目的，列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度(能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要)进行全面评估，通过对调查结果的定性、定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实
际工作的能力，具体包括操作动手和解决实际问题的能力，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。 培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系，是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入，既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据，因此它是评估培训效果的必要途径。 培训是企业人力资源开发的基础，但培训效果的好坏，将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈，则是一个将企业培训的效果进行量化的过程，通过这种既定性又定量的过程，加大企业在培训方面的投资，形成良性循环，提高受训者的受训质量，进而为企业赢得更为有利的竞争环境。
2、实现有效的激励 现代企业在充分考虑物质激励的基础上，也普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。 在过去的几年中， 企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪和股票期权。实际上，人才想要得到的不仅仅是钱，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。 富有挑战性的工作：企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。晋升培训机会：企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和拜师学艺等方式。可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢?可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的教练和导师一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。灵活性和信任感。 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是技术集市。员工在这种小型的集市上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。
自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工迷途时给予支持和指导。
愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。 灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳
方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
四、建立绩效评估系统:
(1)企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能保证得以顺利的实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的数据，有助于决策者在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业动作的效果不偏离企业的战略目标。 其次，应定期开展绩效评估。企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效评估只是为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有绩效评估后，相关领导帮助员工找到解决问题的办法 ，并设定下一步努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。
(2)、做好平时的事件记录，增加评价的客观性 绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务，非业务人员的工作仅对经营目标起辅助和保障作用。因此可从非业务人员完成本职工作的数量和质量、节省经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面进行考评
4、实现有效沟通 沟通存在于企业管理的每个环节，有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件;因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。 要实现有效沟通，必须消除沟通障碍。
(1)、领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导
者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。
(2)、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第
三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第
四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。
(3)、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性;措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。
(4)、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触;二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情;三是避免分心的举动或手
势;四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问;五是复述，用自己的话重述对方所说的内容;六是要有耐心，不要随意插话;七是不要妄加批语和争论;八是使听者与说者的角色顺利转换。
(5)、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。 信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得高层领导者的解答;公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息，坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。 总之，有效的沟通在企业的管理体制中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。因此，组织成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现员工和组织的共同发展而努力。建立人力资本投资理论 现代人力资源管理是将人力作为一项资本进行投资，并通过管理使人力资本发挥各自的优势，提高人力资本投资的回报率，以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。
因此，人力资源管理的战略目标就是要不断地增加企业的人力资本。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分 通过对现代人力资源管理中分析，本人认为随着知识经济的发展，人力资源管理将成为企业管理的核心内容。
谈我对人力资源管理核心战略的认识
08工企市场-王小小