谈谈石油企业创新管理
第一篇：谈谈石油企业创新管理
《石油企业管理创新之我见》
摘要：管理的新生力量在于不断创新,管理创新是企业生存和发展的主题。深入研究石油企业管理创新的现状,正确处理好石油企业管理创新中的几个问题,处理好几个关系，是目前石油企业管理创新需要解决的问题。对提高石油企业管理创新的能力和水平,使企业在竞争中处于领先地位，都有十分重要的意义。关键词：石油企业;管理创新;中国企业管理受到诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影响着中国企业管理。中国企业管理创新,就是要不断让科学管理的新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用市场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的旗帜下调动人的积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的管理。在知识经济的浪潮中,整合中西管理文化的精华,探索中国
一、中国石油企业管理创新的现状我国石油企业管理创新的现状,目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了石油企业管理创新的主体狭窄,不利于管理创新的广泛开展。当前石油企业鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新较少。这就是石油企业管理创新的特点。从创新方法上看,主要是借鉴其他相邻领域知识和技能,独创较少。同西方大石油公司相比,我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员,缺乏群众性;同时创新领域狭窄,创新手段有限,整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。
二、石油企业管理创新存在的问题和制约因素石油企业是国民经济重要的支柱产业，长期以来受计划经济的影响，很多企业经营观念陈旧，企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求，存在一些问题：
1、国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合;
2、已经进行公司化改造的企业，法人治理结构还不规范;
3、与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全;
4、没有完全建立有效的激励机制;
5、企业管理组织机构没有完善;
6、成立股份公司后企业管理如何转变;
7、重组改制后各个公司的关系如何处理。这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。企业管理创新活动虽受到外部环境影响,但笔者认为企业内部环境是制约石油企业管理创新的主要因素。1)石油企业的自身特点 石油企业属于矿藏采掘业,同其他工业企业相比,具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下,勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约,企业生产的成本费用高;三是油气企业工作场地大都在野外,企业办社会负担沉重[1]。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。2)企业创新激励政策导向 企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态,为提高原油产量,石油企业对技术创新有很强的认知,其投入也很大,而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。3)企业创新氛围 良好的创新意识,与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下,人就思想活跃,新点子产生得多而快;不好的氛围则可能导致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中,对市场反映迟钝,缺乏市场压力,难以形成企业创新的氛围。
三、石油企业管理创新的途径现代科学技术的进步特别是信息网络技术的迅猛发展,使得经济的全球化和信息化进程不断加快,给企业经营环境带来了根本性变化。企业为了生存和发展,不得不进行管理创新,以期超越一流,保持不败。进入20世纪90年代以后,西方企业管理创新是一浪高过一浪,在管理的诸多领域中进行了大胆而又成功的创新。特别是中国加入WTO以后，和世界其他国家的经营关系越来越重要，管理创新关系到企业的生存和发展。根据我国石油企业的现状和特点,我认为在石油企业管理中需要开展创新活动,以提高企业的竞争能力和盈利水平。1.组织机构的创新组织机构是企业运行赖以支撑的架构,科学的机构设置是管理理论与规律的产物,也与企业实际管理的要求相关。目前石化集团正在进行的重组改制过程,实际上是企业制度创新的过程。在制度创新过程中,组织机构
必须有相应的变革与创新,才能适应全新的委托代理关系、集权与分权要求、管理效率的提高等等。因此,开展组织机构创新活动特别重要,否则企业制度创新就不可能真正成功。2.技术创新技术创新是管理创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，在整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿，推动石油企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。3.经营理念的创新由于企业长期处于计划经济时代,其价值观及行为存在一种惯性,这种惯性根植于人们的头脑之中,常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油企业的这种模式及价值取向很不适应市场经济的要求,因此应该在经营理念上进行创新,树立适应社会主义市场经济和企业特性的经营理念,重新塑造自己的价值观与行为取向。4.管理制度创新一些石油企业重组改制后，石油企业主业进入股份公司，成为股份分公司，其它部分为存续公司，保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个，各自有自己的法人，在经济上、行政上相互独立，但在党群组织上还是一个系统，这就要求企业必须进行管理体制创新，按照现代企业管理制度的要求，建立新的管理体制。
第二篇：谈谈如何运用CI里的理念实现企业管理创新
管理功能是CI的四大主要功能之一。
CI的注入如何使企业实现管理创新?这是一个很有探讨价值的问题。
首先，CI的导入，使企业实现信息、资讯的统一传播，实现标准化、规范化、系统化的传播，这是对原有分散、零散、陈旧、不规范、混乱现象的一种全面改进，由此形成统一的企业形象而带来焕然一新的效果。这主要表现在视觉形象传播的功能上。
其次，CIS导入是对企业进行高层次、全局性、长时期的“形象管理”，这是对日常基础管理的一种管理层次的提升。CI为企业进行形象定位，并依据这一定位，有目标、有计划、有步骤地去实现它。这一管理不再局限于内部，更主要转向外部以市场为导向的经营形象。
第三，CIS将企业整体作为行销对象，将企业的理念、行为、视觉统合起来，纳入整个形象体系，实施以人为中心，更富于人性化的情感管理、形象管理与制度管理的交融之中。这是管理手段的一种创新。CI的形象塑造活动要求全员参加，调动全员主动参与，自觉按照公司形象管理规定塑造公司形象和个人形象，不再将员工当作被动管理对象，而是一种自我意识的提升。
第四，CI战略中的理念识别(MI)部分，以创新经营理念、全员价值观为使命，由此成为企业的灵魂，构建新型企业文化基石。这是对企业原有思想政治工作空白的一种全新的填补。这是革新企业思想政治工作，培育企业文化的一种崭新形式与有力手段。
珠海保协装饰材料有限公司导入CI的主要目标之一，即是提出全新的公司理念和制定行为规范，对全员实施以“创造，奉献，发展”的人生观和价值观教育，“以仁为本，和谐发展”的思想教育与管理培训，进而使整个公司在企业形象管理中上一个台阶，员工精神面貌也由此而发上了很大变化。
在“亚太”为客户导入CIS的理念识别(MI)设计中，都会针对对客户在管理方面的现状和存在问题，提出新的管理理念或管理原则。以推动企业模式的调
整与创新。以中国铁道车辆总公司南方集团货车生产龙头企业株洲车辆厂为例。这是一家有着40几年历史，坐落在株洲市郊区的一个大型国有企业。几代人相濡以沫和相对封闭的小社区的厂区环境，使得领导管理干部更多地奉行中庸之道，当好好先生，出现管理上的松弛。“亚太”为该厂导入CI进行理念系统(MI)设计中，针对这一问题提出“铁的纪律，爱的管理”这一新的管理理念，将制度管理与情感管理、形象管理、自我管理融为一体，这一理念是依据企业从铁路部体制改革网运分开，铁路车辆制造企业不再享有行业保护政策，企业转制走向市场竞争需要求生存、求发展，这样一种经营环境的变化条件下提出来的。因而领导管理层一致认同，认为能够较好地解决一直以来工厂管理工作存在的双向矛盾问题，有利于企业管理水平的提升。
我们再来看一些“亚太”CI案例MI设计中的管理理念：
珠海保协公司管理理念：“以仁为本的人性化管理”;
株洲硬质合金集团管理理念：“管理以心为本”;
香港爱伊尔管理理念：“和亲一致，共创价值”;
苏州东方枫晟科技有限公司管理理念：“善待，激情，培育伟大的东方人团队精神”。
这些不同企业在理念系统(MI)设计全新管理理念的提出，均会对原有的基础管理发生影响，突出“以人为本”的管理思想，将管理者与被管理者的矛盾化解，使企业内部关系更趋于协调、合作，体现了在管理创新中的种种尝试。
第三篇：石油企业创新党建工作模式的实践与探讨
摘 要：当前，石油企业面临着更为严峻复杂的国内外环境，更需要与时俱进地推动党建创新，切实打造强大的党建工作平台，为企业的持续、稳定、高效发展提供强大的精神动力、政治保证和组织支持。
关键词：石油企业;党建;创新
党建工作历来是我党的优良传统和重要的政治优势，是确保各个单位良好发展态势的重要保证，党的十八大明确指出：“形势的发展、事业的开拓、人民的期待，都要求我们以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程，全面提高党的建设科学化水平。”具体到石油企业，新时期我们面临着更为严峻复杂的国内外环境――行业成本上涨较快、效益降幅较大、产能过剩问题突出、技术创新能力较弱、战略性新兴产业培育缓慢、资源环境约束压力加大等等，面对挑战，要确保企业始终保持旺盛的生命力，就必须与时俱进地推动党建创新，积极探索新的工作思路和工作方法，通过创新党建工作带动、促进企业建设，最终实现企业的可持续发展。
一、创新思想观念，在正确的政治理论指导下引领党的建设
企业要实现党建创新，前提条件就是思想观念创新，与时俱进地寻求与新时期党建工作相适应的新观念、新思路。当前，随着石油企业管理体制、经营机制的变革以及社会的快速转型导致的人们思想观念和价值取向的巨大改变，石油企业党建工作面临许多新挑战、新问题，因此，企业党建工作必须适应新的形势需求，不断创新思想观念，提高工作效率。在当前的形势下，就是要求石油企业组织建设必须坚持彻科学发展观为重要的指导思想，并在实践中切切实实地学习好、贯彻好、实践好，以科学发展观不断开创石油企业的新局面。科学发展观的核心理论是“以人为本”，这就要求我们必须从这一理念出发，始终将企业员工的利益放在第一位。
一是在实际工作中要多多关心爱护企业干部员工，加强与员工的密切联系，竭诚为员工办实事、做好事、解难事，努力营造关心人、理解人、帮助人、爱护人的良好风气。二是将科学发展观的要求转化为推动企业发展的自觉行动和实际能力，更好地为人民群众谋利益。石油与人民生产生活休戚相关，是体现我们党关注民生改善民生具体成果的重要标志，这就要求我们必须牢固树立以人为本的理念，以维护好、实现好、发展好、发展好人民群众利益为已任，进一步开发石油新产品，为国家经济建设服务，更好地满足石油市场的需求，让更多的老百姓享受石油企业改革发展的成果。
二、服务企业生产，发挥党建工作在企业生产经营中的保障作用
生产经营是企业赖于生存的“生命线”，在市场经济条件下，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断发展、不断壮大竞争优势和实力，而要实现这一目标，党组织必须不断探索党建与经济工作的最佳结合点，紧紧围绕经济效益这个中心，将党建工作贯穿于生产经营的各项工作当中，进而充分发挥党组织的政治核心功能在企业生产经营中的保障作用。
一是党政工作要主动参与重大决策。党章明确指出，企业党组织有参与企业重大问题决策的职责，这就要求我们必须完善和拓宽党组织参与重大问题决策的途径，在企业进行生产经营的重大问题决策之前，党组织应认真贯彻党的路线方针政策，根据国家产业政策，紧密结合企业的实际和特点，围绕企业发展的战略目标，主动参与，与公司行政一起认真研究，保证决策的及时性、正确性和可行性，把握好企业的科学发展方向，使重大决策得以快速实施，项目建设实现低投入、高产出。二是将党建思想政治工作做到生产第一线。企业党政干部要自觉主动地走到生产第一线，通过实地考察切实发现工作的薄弱环节，在此基础上切实改进工作思路，真正为员工办实事办好事，构建起健康和谐的企业生产经营环境，从而达到聚拢人心、形成合力的效用，切实为企业生产经营服务。三是在企业内部实行民主集中制，保障基层党组织履行参与企业决策的职责。在企业生产经营的各项主要工作中要切实走群众路线，严格贯彻民主管理程序，充分征求广大员工意见，并以其作为参考，以此增强企业决策的正确性和科学性，为企业的健康发展保驾护航。
三、大力推进作风建设，筑牢拒腐防变的能力
作风建设时推进党的建设的“切入点”，是创新党建的重要组成部分。石油企业党建工作要结合十八大精神，从科学发展观的要求出发，将大力推进作风建设与推动企业生产工作相结合，筑牢拒腐防变的能力，切实发挥党建思想政治工作为中心工作服务的最佳效能。推进作风建设。
一是加强教育，从根本上提升党员干部的综合素质。首先是加强关于反腐倡廉的教育。企业在作风方面存在诸多问题，根本原因还在于目前企业一些党员干部的世界观、人生观和价值观存在偏差，需要进一步改造，对此，企业可结合自身实际，加强反腐倡廉教育，改进党员干部的人生观、价值观。其次是加强党纪党规和企业规章制度教育，规范党员干部履职行为，使全体党员干部在实践中真正起到模范带头的作用。二是严格落实党风廉政建设责任制。要夯实党的作风建设，必须建立起党风廉政建设的责任机制，要将签订党风廉政建设责任状的事务具体落实到每个党员干部身上，确保他们在实际工作中能严格贯彻落实党风建设，起到率先垂范的先锋作用。三是完善企业党风民主监督机制。通过采取多种方式对党员进行严格的监督管理，构建起企业内部人员互相监督的良好风气，使每个部门、每名党员干部既有压力又有动力，促进党员自律行为的形成。
四、创新工作机制，明确责任保障运行
党建工作机制是企业党建工作的重要组成部分，因此，努力实现党建工作机制的创新，尤为重要。企业党建创新工作要想顺利进行，就要建立健全党建创新的领导、用人、运行、激励等各项机制，充分发挥制度保障作用，确保党建创新工作能及时、顺利地开展。创新工作机制，一是要建立健全领导机制。成立专门的党建创新工作机构，由党政领导亲自挂帅，负责各项党建活动的组织、协调及日常管理，切实做到“管理到位、保障措施到位、责任落实到位、信息反馈到位”。二是要创新用人机制。积极搭建政工人才与其他人才的岗位交流平台，优选专业对口且工作热情的人才充实党建政工队伍，并建立起政工队伍的周期性培训机制，努力打造一支高素质的政工管理队伍。三是完善创新运行机制。要从简捷、高效的原则出发，剔除党建工作中一些形式主义的“花架子”， 力争实现工作计划的制定、组织实施、检查总结等各工作流程顺利通畅，从而避免思想政治工作开展过程中的各种作风拖沓、效率低下等不良现象，有效提高党建工作落实和开展的成效。四是全面推行党建工作绩效管理新机制。各级党组织要将抓好生产经营与项目建设作为党建工作的出发点和落脚点，贯穿于工作的全过程，全面推行党建工作绩效管理新机制。坚持把生产任务指标的完成、项目建设和公司重大工作的成果，作为衡量基层党组织、党员作用发挥大小的重要标志。各级基层党组织始终将充分调动广大党员和职工群众的积极性，全面提升各项生产经营水平，作为党建工作的重要目标和任务，通过细化工作计划，优化配置资源，强化责任分工和业绩考核，为党建工作注入新动力，在进行年度党组织、党员评议时，看指标、看实绩，将生产任务完成与否、管理工作好坏作为衡量党组织、党员工作是否到位的重要标准和考评内容，促使党组织、党员在日常工作中把握工作重点，确保党建工作落到实处。
总之，创新企业党建是时代赋予企业党组织的重任，也是保持党的先进性的本质要求，石油企业的党组织是党在石油企业顺利开展各项工作和发挥战斗堡垒作用的重要基础，因此，我们要树立“企业要发展，党建必先行”的超前意识，结合企业实际和时代步伐，积极探索企业党建工作的新思路、新方法，切实打造强大的党建工作平台，为企业的持续、稳定、高效发展提供强大的精神动力、政治保证和组织支持。
参考文献：
[1] 王进玺.创新企业党建思想政治工作之我见[J].东方企业文化，2013(16)：150.
[2] 张 辉.对新形势下石油石化企业党建工作的几点思考[J].大庆社会科学，2011(10)：76-78.
第四篇：石油化工重大工程项目管理模式的创新
中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合，创立了适用于中国石油化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组;EPC(Engineering Procurement Construction)是指设计、采购、施工工程总承包。通过这种新的项目管理模式，达到优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
中外石化工程项目管理模式分析
炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定石化企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大命题。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内传统的业主自营管理模式。
1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC(Project Management Contractor)是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。PMC项目管理主要具有三方面特征：一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理;二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制;三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。但从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看，(PMC+EPC)管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多;二是PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高);三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
2.国内石油化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有
利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在四个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
石化重大工程建设项目管理模式的探索
近几年来，中国石化运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年石油化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国石油化工工程建设的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。
实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理;选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
创立“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资的上海赛科90万吨/年乙烯工程中采用。该工程总体设计批复的总投资为222.59亿元，是我国目前规模最大的世界级一体化石油化工项目之一，中外双方各占50%的股份。建设初期，外方坚持采用(PMC+EPC)管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同分段进行签署，以致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，以致双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，中国石化下定决心探索和采用新的管理模式。经过与BP公司高层反复沟通，最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：
(1)项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构，层间界面清楚，分工明确第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题;第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作;第三层是执行
层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
(2)IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点;二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病;三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控;四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育石化工程建设行业专业管理队伍。
(3)采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。
(4)慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调、畅通。
主要应用效果
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式首先成功应用于上海赛科90万吨/年乙烯工程。现将在同一时期采用不同管理模式的两个类似大型石油化工重点工程进行简要对比：
中国石化于2000年和2001年分别与巴斯夫公司和BP公司合资合作，在南京建设扬巴60万吨/乙烯工程(以下简称扬巴工程)和在上海建设赛科90万吨/年乙烯工程(以下简称赛科工程)。扬巴工程采用了(PMC+EPC)管理模式，赛科工程经过中外方多次沟通，最终采用了“IPMT+EPC+工程监理”管理模式。两个工程相继于2005年3月、5月建成投产，并通过了验收考核、竣工决算。
两项工程相比，在总投资、工程内容、现场条件、合资方整体水平、施工队伍等基本条件极其类似的条件下，采用我方提出的新的管理模式多节省投资20.5亿元，其中仅IPMT和PMC的管理成本就节约了3.3亿元，缩短工期10个月，目前合同已经全部完成，整个工程投入商业运行并已有很好盈利业绩。
鉴于采用这个管理模式在赛科工程的成功，中国石化推广应用于海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目，也取得了很好成效。海南炼油项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式，使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。项目在克服了设备材料涨价因素情况下，实现了“投资、进度、质量、HSE、合同”五大控制目标，投资控制在批复概算之内并有节余，项目建设实际施工工期22个月，比正常工期缩短了三分之一的时间。茂名乙烯扩建项目建设采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式后，按时按质完成了建设任务，使茂名石化成为我国目前首家达到100万吨/年乙烯生产能力的
石化基地。广州炼油改造项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式，充分发挥EPC优势，强化内部协调与配合，做到设计、采购和施工合理深度交叉，有效缩减建设周期。7套新建装置全部提前建成中交，其中焦化装置建设周期仅为10个月，比目前国内焦化装置建设周期最快的新疆塔河焦化装置快了3个月，创下国内同类型装置建设周期最短的纪录。目前，“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式正在中国石化的青岛1000万吨/年炼油工程，天津100万吨/年乙烯工程、镇海100万吨/年乙烯工程等重大在建项目推广应用。多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
第五篇：石油企业管理论文
班级：油工10906 姓名：景鹏程
学号：200905521班级序号：
5石油企业文化的创新
摘要：石油是国家的命脉，石油企业文化是石油企业的灵魂，在其作用下企业才能更好更快的发展，本文从石油企业文化独特的几个方面进行分析，寻找用创新的方式更好的建设好石油企业的企业文化。
关键词：创新，石油企业
这学期在老师的教导下我们学习了石油企业管理这门课，我们学到的不仅仅是一些管理石油企业的技能，更重要的事我们学会了一种思想，一种在现在大背景下如何让企业更好的运作的思想，我认为在现代企业中一个企业的企业文化是这个企业的灵魂，中国石油企业一直以来重视企业文化的建设，在伴随着石油工业发展的同时，经过广大员工的努力，逐步形成了特色的石油企业文化。下面我对如何让企业有个良好的企业文化谈一下自己的看法 随着现在社会经济的发展，石油在现在的世界格局中的地位变得越来重要，尤其是在中国这样高速发展的大背景下，石油就是国家经济的命脉，随着石油工业在中国的发展，现在的石油企业已不仅仅靠技术装备，更重要的事一种软实力的比拼，要想有这种软实力必须从不同角度，不同层次，全方位的开展石油企业文化的建设，牢牢把握住发展走势，才能更好的促进石油企业的发展。
下面我来谈一下我对如何建设好石油企业文化我自己的看法，我认为以下几点可以更好的让企业文化丰富起来
一 .要优化企业的内部环境
企业作为一个整体，有很多因素构成，只有把这些因素很好的组织起来，协调发挥作用，才能起到凝聚人、引导人的效果。组织这些因素要抓住四点：第一要有宽松和谐的人际关系。要经常为企业员工送上组织的关怀，让每一个员工都能感到企业的温暖，觉得企业是一个可以依赖的家，领导和员工之间要建立一种真诚的信任，和谐的关系，这样才能让大家一起为了共同的目标而奋斗。第二要有尽可能舒适优美的工作环境，因为人们的心情和工作的人情是可以相互影响的，可以想象在一个污浊不堪的工作环境中人们的心情是不会好到哪里的，有了良好的工作环境，经济效益和生产规模的扩大就能更快更好的提升，所以对工作环境的投资是一种长远的投资。第三是要有丰富多彩的文化气息。要通过开展多种形式的文化体育娱乐活动，使职工的生活更换家丰富多彩，这样更能让企业的员工觉得自己是这个企业的主人，企业是自己可以安身立命的地方，从而提高员工工作的积极性。没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所在
二.注重对人才的培养
优秀的员工成就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的员工，给年轻人以发展的舞台，培养他们的创新意识，提升他们的自身能力也是企业文化创新的一部分，只有这样才能吸引到更多优秀的人才，为企业的发展注入活力。
没有人的改变不会有公司的改变，没有人的活力不会有公司的活力，没有人的发展也不会有公司的发展，一切问题的根本在于人。个人的力量是有限的，惟有所有人共同奋斗才会成就伟大事业。因此没有所有人共同的努力，不会有公司的成功，没有公司的成功，也不会有每个人的成功。
人才是企业的未来与发展优势。公司树立“大人才观”，把人才视为企业的第一资源、重要财富，把胜任本职工作的每位员工都视为企业的人才。作为员工生存、发展、实现价值的平台，公司努力为每位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供宽广的舞台，提供实现自身价值的广阔空间，使每一位员工都能发挥最大潜能，创造性地开展工作，
成为企业的栋梁之材，最终实现员工与企业的共同发展。
在育人上，公司强调“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”，要求领导干部要有爱才之心、识才之智、容才之量、育才之道、用才之艺，把育人作为一项事关公司长远发展的大计抓实抓好。
在择人上，公司主张“用好的机制选人，选素质好的人”。素质好，体现在德才兼备上。德才兼备，以“德”为先。
在用人上，公司坚持“不拘一格用人才”，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过用好内部人才来吸引外部人才，通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。
三.立足企业建设特色鲜明的企业文化。
任何企业里都存在着文化现象，每个企业在发展中所面对的环境存在差别，同时由于企业的使命，发展历程也不尽相同，依此要求所有企业采取同一个标准来建立企业文化是极不合适的，每个企业的文化建设都应该有其独特之处。
作为国家重要的支柱产业，石油工业还应承担起更多的社会责任，在为我国提供丰富石油资源的同时，还要为和谐社会发展贡献力量。例如，对地处边疆少数民族地区的新疆油田公司而言，加强各民族之间的团结，为促进地方经济的发展是其重要的使命。对地处改革开放前沿阵地的深圳石油企业，可能要更多考虑如何利用其独特地理位置，加强与港澳地区的合作，不断开拓新的市场。在现实中，石油企业文化缺乏个性、无法融入企业的经营管理、不能支撑企业的战略发展等问题非常普遍，还大大削弱了企业文化对提升企业竞争力应有的作用。建设优秀的石油企业文化，必须充分考虑企业发展目标、经营策略、自身发展阶段、企业内部及外部环境等多种因素，抓住不同时代特点的同时，充分重视地域文化对文化特质的影响，深入研究地域文化，打造富有特色的、符合企业实际情况的企业文化。
同时，企业文化建设要鼓励创新，要在企业内部营造积极向上、团结协作、鼓励思变、创新为荣、不怕失败与挫折的活跃而和谐的气氛。在这种气氛下，员工会具有很高的工作热情，愿意为企业的发展竭尽全力。石油企业都具有强烈的求新、求变精神和竞争意识，敢于创造和引进新方法。
四、建立健全企业安全文化。
石油企业是高风险、高投入行业。近年来，由于研究人员不懈的努力，石油安全问题得到明显的改善，但我们一刻也不能放松安全这根弦，一方面在建立起完整的生产安全保障体系的同时，建立一个公正的评价和奖惩系统，以促进安全行为，抑制或改正不安全行为。同时，利用一切手段和设施，加大对安全文化的传播。通过安全文化建设提高整体职工队伍素质，树立职工新风尚、企业的新形象，增强企业的核心竞争力。
石油企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，企业特色文化的建设需要与时俱进，在我国石油企业大力“走出去”的今天，企业文化建设更需要我们增加新的内容。只要我们紧紧依靠全体员工，始终坚持以人为本、协调发展、与时俱进、勇于创新，进一步增强企业文化建设的针对性和实效性，同时继承发扬过去的优良传统，弘扬“石油精神”;在构建和谐社会新时期不断开拓进取、求实创新，以服务社会、服务人民为根本宗旨。
五.要树立良好的企业内外部形象
企业的良好形象直接决定着企业在市场上的地位，在业主心目中的品味，企业的形象好，文化品位高，直接的结果是能够赢得对方的信赖。应该认识到，产品是形象，工程师形象，因为产品和工程如同一个作品，是杰作还是败笔，直接体现画家实力。同时，员工的素质该，
售后服务质量好，就能从员工的一言一行中展示企业的一流管理水平和文化的丰富内涵。塑造良好的企业形象，要从总体上进行宣传，要抓亮点，要在细微处下功夫，精雕细琢企业形象。如在工作中穿着同意，队列整齐，无时无处不在体现企业的形象。
结论
企业如果能够把自己的企业文化做的做够好，不仅能够使员工更加敬业，全心全意完成所承担的责任和义务，还能让员工在这样一个自由和谐的工作环境中发挥出自己的最大潜能为企业奉献自己的力量。在一个企业中员工是企业的主人，而企业文化则是企业的灵魂，所以说建设有创新精神的企业文化是很有必要的。
参考文献
[1]董红.浅析石油企业文化建设[J].经济师，2006.5.
[2]陈玺，张国力.石油企业文化建设的思考[J].集团经济研究，2006.17.