连锁企业人力资源管理

第一篇：连锁企业人力资源管理

论连锁商业企业人力资源管理模式

来源：中国论文下载中心[ 09-07-29 08:28:00 ]作者：王文超编辑：studa20

摘 要：分析了现阶段我国连锁商业企业人力资源管理存在的问题，阐述了中原地区最大的连锁商业企业——河南思达连锁商业有限公司的先进经验，以期对其它连锁商业企业实施人力资源管理战略提供参考。

关键词：连锁商业企业;人力资源发展战略;薪酬及福利制度

0 前言

人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功(如海尔等)。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。

1 现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题

(1)人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。

(2)人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。

(3)缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。

(4)人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发

展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。

2 它山之石 可以攻玉

河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。

(1)连锁商业企业的人力资源发展战略。

思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。

(2)连锁商业企业职位规划与管理。

思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性;其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行(如表1)。

(3)连锁商业企业的人力开发计划。

随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数= 总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数(扣除人力损耗)、需求人数(应有人数减去现任人数)。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间(1-6个月)，思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间(6个月后)思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。

(4)连锁商业企业的薪酬及福利制度。

由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少(50%左右)，常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不

同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式;各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质;小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿;对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。

(5)考评与升迁制度。

员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。

思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工→正式店员→预备干部→组长→副店长→店长，是行政性职位等级;还有技术性职称等级，如：助理经济师→经济师→高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。 

(6)连锁商业企业的员工培训。

连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。

3 结束语

人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。

第二篇：连锁酒店人力资源管理心得

合理适当的鼓励

一家连锁酒店集团的成功要依赖于广大酒店员工在自己工作岗位上的辛勤工作，要鼓励员工，多进行创新、改革、是适应酒店的发展潮流。当酒店员工的工作有了些许改进时，应当认真奖励他们。因为酒店员工在为客人提供形形色色的服务时，他们的一点点的改进、诊断，都直接关系到顾客的体验感受。当酒店工作人员将顾客的利益当做最大利益，并且学会换思考时，自己就会为自己提出很多意见，而管理者所要做的是激发员工的服务意识。并且引导员工去思考，从思维上进行把控和提高。

注重并了解基层

金字塔因为是从底层开始建的，才成为永久不衰的经典案例。如果酒店的高层管理人员只注重理论而不务实，那么，这样的酒店将会是一团糟，甚至存在欺上瞒下等严重问题。所以酒店高层管理人员必须从根源上抓管理，关注基层员工。

注重员工培训

员工培训十分重要，不要仅仅做业务培训，更要从思维上进行培训，从感情上进行关心。只是注重员工工作业务上的培训室行不通的。那么如何从思维上开始让员工懂得换位思考，懂得自我提升呢，这一点我们借鉴下青年都市mini的宝贵经验吧。先来介绍下青年都市mini，青年•都市迷你作为都市酒店集团旗下的全新品牌，考虑到青年人的消费喜好，将低碳轻时尚，环保新酒店作为酒店的主打特色。在酒店装修上，青年都市迷你走的是时尚简约的设计风格，在把握大环境下的流行趋势同时辅以青年消费者的审美量身打造个性酒店。在产品服务上，根据现代人对生活越加讲究的特点，青年•都市迷你在细节上下足功夫，独立卫浴，床上用品均为都市大酒店集团配送，休闲书吧，免费WIFI 满足了青年人对生活品质的要求。在投资金额上，100万到300万的投资区间，给加盟者提供了更多的投资呼吸空间，以确保加盟者更随心的追求利益最大化。那么青年都市mini是如何做培训的呢。

首先，都市酒店集团有自己的酒店培训学校，员工入职必须经过学校严格培训，合格毕业后才能入职酒店，培训期间，破冰训练、服务理念等都是重头戏。

其次，入职后培训，入职后定期进行岗位培训除工作业务的培训外还有大量的服务意识培训，通过真实案例和先进书籍文章的学习让员工提高。

最后，交流座谈，定期组织员工进行座谈互相取长补短同时将成功分享，困难共同出主意，想对策。

第三篇：餐饮连锁店管理资源介绍

餐饮连锁店管理资源介绍 餐饮连锁店管理，需要认真做到对餐饮连锁企业各种资源的了解，只有知道自己的实际情况，才能够做到餐饮连锁管理的最优化。 第

一、财务资源。

餐饮连锁店财物资源主要有二大模块：物流管理和财务管理。财务管理的主要功能应侧重于财务计划、控制、分析和预测，发挥对经营性部门的指导作用，降低人工和材料的消耗成本，增加第一利润源。 第

二、人力资源。

餐饮连锁店人力资源已成为当今社会最有价值的资源，也是餐饮连锁企业最基本、最重要、最宝贵的资源，被视为餐饮连锁企业的资源之本。

第三、客户资源。

客户关系资源，是餐饮连锁店资源的重要组成部分。餐饮连锁企业之间的竞争将从基于产品的竞争转向基于客户资源的竞争，客户资源将替代技术与产品，成为餐饮连锁店最重要的资产。 第

四、环境资源。

分为餐饮连锁企业的经营环境和管理环境。对餐饮连锁店社会经营环境的认识和有效的整合是饭店长久发展的基础。餐饮连锁店的环

境管理，强调的是可持续发展，强调经济和社会发展与资源利用和环境保护相协调，这样才能够长期发展。

另外，餐饮连锁店的环境管理将为餐饮连锁店的革新提供新的思路，增强餐饮连锁店的创新能力，并有效提高餐饮连锁店管理水平和市场竞争能力，为餐饮连锁店的生存和发展赢得机会。

来源：背篓人家官方网站

第四篇：连锁企业经营与管理

A：逛商场，从商场的门进来，商场正在搞节日促销活动，热闹非凡，A边浏览各品牌店铺边欣赏，(B-D学生扮演店铺穿着本店品牌服饰的营业员)，A边浏览边欣赏B-D的模特兼营业员。觉得B店铺的衣服过于华丽不适合自己学生穿着，C店铺过于正装，D店铺服饰适合自己这类的年轻女孩，觉得自己应该买一套为接下来的生日聚会做好准备，最终选择在D店铺挑选了自己喜欢的款式。回到学校后，同学们都对A同学的穿着感到羡慕。

顾客商场购物体验：

A1：进入商场和四家店铺，感受了商场和店铺的装饰打扮，对商场和店铺的品味形成一种感觉，可以感受到商场和店铺的高档，认为商场和店铺有品味。

顾客商场购物体验：

A2：A同学在比较了四家店铺的衣服款式后，做了一个比较判断，最后才做出自己的购买决定，最后采取了购买行动。

顾客商场购物体验：

A3：购物回来，当A同学穿着刚买的D品牌服饰，得到了很高的回头率，心里美滋滋的。

案例：

A4：营业员的不诚信行为和恶劣的服务态度给张大妈留下了很坏的印象，最终失去了张大妈这个忠实的顾客。

案例：

A5：商场和品牌培养一个顾客不容易，而失去一个顾客却是非常的容易，这给商场和品牌的经营者提出了一个警告。

案例启示

A6：顾客是上帝

A1：A2

A1扮演顾客，A2扮演营业员，A1想要换试几件自己喜欢的衣服，叫A2去拿，A2只顾自己和别的营业员聊天，对A1的要求置之不理，引起与顾客的冲突。

A3：A4

A3作为顾客，在一款鞋子面前挑了36码的鞋子和35码断货的鞋子，最终挑了仅剩一双的35码鞋子，结果在结账后营业员错拿了36码鞋子给顾客，顾客回家后一看拿错了，就拿回到商场，要求营业员更换35码鞋子，由于营业员要从别的商场调货才能弥补失误，而两个商场之间的路程较远，营业员借故不予退换，引起与顾客的冲突。

A5：A6

A5作为顾客，因所购买的商品过期，要求超市营业员退货，营业员不予退货引发的冲突。

引起冲突的原因

A1：营业员服务态度有问题A3：营业员工作失误A5：商品质量问题

在第二个情景中，如果我是当事的营业员，我会认真听顾客的要求后，向顾客陈述这样的事实，更换35码鞋子不是一时半会就能更换好，且因为路程较远，需要一定时间完成相关调货程序，建议顾客耐心回去等待，保证1-3天内调货完成再告知顾客来门店换货，或者按照退货程序予以退款，将主动权拿回到自己手上，这样避免与顾客发生冲突。

在第三个情境中，如果我是当事的商场主管，我会认真听顾客的要求后，先真诚的向顾客道歉，并对顾客提出解决问题的办法，并对当事营业员采取一定的处罚，最大限度地保留住顾客对商场的忠诚。

第五篇：连锁商贸企业全面预算管理应用

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下年度的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下年度所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下年度每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在年度预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及年度预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业

的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果?这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─年度全面预算;事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制;事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1. 事前的年度全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1) 现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2) “二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3) “持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理;“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4) “受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量;要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制;要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

年度全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准年度全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2. 事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程(如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等)。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的年度预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计年度。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与年度预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在年度预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以年度预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当年度的商品标准成本可以以上年度该商品的平均采购价格或上年度该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

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