企业经营失败案例分析

第一篇：企业经营失败案例分析

企业多元化战略经营失败原因与对策分析

【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。

【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways) 目录: 一.有关企业多元化战略经营的念„„„„„„„„„„„„„„„„3 (一) 企业多元化战略经营定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 (二) 企业多元化战略经营的发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„3 (三) 企业多元化战略经营利与弊分析„„„„„„„„„„„„„„„„3 二.企业多元化战略经营失败典型案例„„„„„„„„„„„„„„„4

(一)巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例„„„„ 4

(二)国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例„„„„„„4

(三)联想,实达多元化经营的失败案例„„„„„„„„„„„„„„„ 5

(四)空调闻名的春兰多元化扩张失败案例„„„„„„„„„„„„„„6 三.企业多元化战略经营战略失败原因探究„„„„„„„„„„„„„7

(一)进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

(二)以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败„„„„„„„„7

(三)企业多元化战略经营经营战略实施急于求成„„„„„„„„„„„8

(四)企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误„8

(五)缺少企业文化的有效整合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 四.企业实施多元化战略经营的对策思考„„„„„„„„„„„„„„8

(一)发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应„„„„„„„„8

(二)克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫„„„„„„„„„9

(三)把握企业多元化战略经营的渐进过程„„„„„„„„„„„„„„9

(四)科学决策,加强管理,降低或减少经营风险„„„„„„„„„„„ 10

(五)发挥企业文化的有效整合作用„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 完成论文时间„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11

一.有关企业多元化战略经营的概念 (一)企业多元化战略经营定义

关于企业多元化战略经营的三种不同理解：

1.企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。 2.企业多元化经营是指其在发展的过程中,为了分散经营风险、充分利用企业内部富余的资源而采取的向现有业务领域之外延伸的扩张战略,它包括相关多元化和不相关多元化。 3.企业多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略.为了分散经营风险采取多元化经营,“不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里”一度成为人们的思维定势。

从这三方面可以把企业多元化战略经营理解为是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,它是与企业区域发展战略相对应的,企业成功的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力,企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场市场机会的优化组合。 (二)企业多元化战略经营的发展状况

20世纪60年代开始，多元化经营也曾在西方企业界风行一时，但在经历了多年尝试后，多数企业又回到专业化道路上。而中国企业恰恰在这个时候开始了多元化浪潮,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。在一项关于企业多元化经营的研究中发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。可以说企业都想进行多元化战略经营,然而多元化是馅饼也是陷阱,因此总的来说,多元化战略经营的发展是失败多于成功。 (三)企业多元化战略经营利与弊分析

1、企业多元化战略经营的利点

平衡,稳定风险;充分利用内部资源;形成内部市场以节约交易成本;树立企业形象,塑造品牌,扩展知名度;降低风险;获得更多资源;创造更高利润;开拓新市场和发展新机会;延长产品成熟期;实现行业互补等等。

2、企业多元化战略经营的弊处

追求多元化造成财务周转不灵;易出现决策失误;造成管理质量下降;易忽视企业主业优势产品;增加进入新市场风险;导致资本结构恶化;造成管理冲突;规模经济丧失;增加成本;出现行业退出风险; 增加内部整合风险;损坏企业原有形象等。

二.企业多元化战略经营失败典型案例

(一)巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例

巨人集团在1996年以前,没听过它故事的估计不多。巨人的开创者史玉柱可以说是中国企业界的传奇人物。他从"汉卡"开始进入计算机世界,其汉卡销量曾跃居全国同类产品之首,获纯利润1000万元。然而当巨人成了家喻户哓的著名品牌,巨人集团成了中国最具知名度的企业之一时,其投资欲望急剧膨胀。而此时中国计算机行业步入低谷,史玉柱思考后及时转到生物领域,而当时房地产的热度也使史玉柱进入地产业,然而当巨人开台迈向产业多元化的起步时,其集团也隐存的管理隐患,由于资产规模的急剧膨胀,管理上随之呈现出了不成熟的表现,出现了浮躁和混乱。这可以说是导火线,虽然在1995年里保健品的销量不错,然而管理的隐患使得史玉柱在决策上易出现失误,第二次创业,又发动以减肥产品为重点的战役,然而由于巨人大厦的项目仍然在不断吞没巨人的资金,所以巨人集团逐渐陷入内外交困的沉重债务危机之中。可以说巨人集团多元化战略经营失败是离不开管理者的决策的,其多元化时机不够成熟,过于求成。后来，史玉柱虽以“脑白金”绝地逢生，但是其失败的教训仍需人们牢记。

(二)国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例

青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。2002年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。可以说澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。然而目前却导致了澳柯玛不得不进行企业重组,原因是因为澳柯玛上市募集的资金及多批银行贷款被用于多元化发展,但基本没收益,才导致了其目前的困境。它的多元化可以说是理清了多元化战略经营的理解,然而却也是急于求成。海尔从最初的冰箱到空调，到洗衣机，到手机到电脑，到最后产融业，他是在进行国际化也是在进行多元化，从家电产品到IT产业，到最后的产融帝国，他是失败的，因为手机的质量问题使其失败，而电脑更是由于在不适当的时机进入，PC与彩电的行销是完全不同的,海尔想用彩电的行销用在PC上是行不通的,这只能导致他的失败,因此他也只能退学出失败的行业。海尔没有清楚理解企业多元化战略经营的含义,也犯了以一路通百路的思想,因此虽然说它现在是成功的,然而从某些方面讲可以说它是失败的。

(三)联想,实达多元化经营的失败案例

联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务(电脑)成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌;另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。实达可以说是在多元化战略经营中忽视自己的主产业的最典型例子了，其多元化跨产业程度大，脱离了自己的主产业，导到了资金的周转不灵，也最终导致了它的亏损。

(四)以”空调”闻名的春兰多元化扩张失败案例

春兰可以说是以其空调闻名的。而春兰的多元化阶段可以说是从1995年到2000年，其由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展;由单一的空调器向综合家电业拓展，摩托车业，半导体业。春兰在其空调的产业的鼎盛时期也做过制造业，而其随后又步入了汽车业，重心是重卡，然而激烈的竞争市场，解放，东风两强争霸的，使得其重卡很快在北京下线，其想做重卡的梦破灭。而后在2002年年底春兰又步入了传媒业，虽然说春兰目前为止并为传出任何其失败的消息，然而其忽视了其主产业空调节器，随着其别的产业的出现，其空调的销量也逐渐下降。其多元化相关程度如此之低，需要的资金如此之大，必然使春兰陷入困境。在春兰发展的20多年里，由于空调业务的突飞猛进而使其获利颇丰。但快速增长的空调业务并未推动春兰多元化步伐的加速。眼下，空调业务的日渐下滑、多元化业务的停滞不前，让春兰的整体业务陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的赢利能力。多元化扩张所需的大量资金、合理组织架构、灵活激励机制、高效管理水平对于春兰而言也是最缺乏的。最关键的是，在春兰多元化扩张中，更缺乏与多元化发展同步提升的管理水平和企业体制。也许有人认为春兰多元化战略经营是成功的，然而在未来的几年里我们将只会对其多元化战略经营叹惜，因为其进行了非相关多元化，忽视了自己的主产业。

主业不扎实，却又盲目拓展多元化，最终使得春兰发展到一定规模和时间后，自然会陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。 三.企业多元化战略经营失败原因探究

(一)进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊

1、对企业多元化战略经营的理解模糊

(1)错误认为企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划;其次是企业犯了自以为是的想当然错误，因为多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。

(2)多元化战略经营可以分为相关多元化与非相关多元化。而企业要进行多元化战略经营就必须进行相关多元化战略，从自己的核心竞争能力出发。

2、企业非相关多元化战略经营的四点后果 (1)非相关多元化战略经营使企业形象混乱 (2)非相关多元化战略经营使企业资金周转困难 (3)非相关多元化战略经营使企业易形成行业退出风险 (4)非相关多元化战略经营使企业易忽略自己的主导产业

(二)以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败

企业在进行多元化战略经营时，往往易产生效仿心理。有些经营者误以为其成功的经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题。许多企业都是因为这样而失败的，而在中国，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行业间竞争更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化战略经营中要懂得具体问题具体分析。

(三)企业多元化战略经营实施急于求成 市场或是社会因素会诱发企业急于扩张的心情，然而多元化经营的成败是与推进速度有关的，日本的本田公司多元化战略经营成功取决于它成功掌握了多元化推进的速度。而急于求成的心理是领导者应该避免的，企业多元化战略经营失败往往是在企业主产业取得良好的收益，而领导者借此走多元化之路，然而，对新产业的不了解必然导致其急于求成以失败告终，因此急于求成是会使多元化战略经营付诸东流的。

(四)企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误

多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。大多数企业多元化战略经营失败主要是由于领导者决策的失误，管理难度的增加让他们无从入手，而多元化所涉及的行业如此之多又使得他们在决策方面产生顾忌，因此管理难度的增加必然导致多元化战略经营的失败。

(五)缺少企业文化的有效整合

企业文化是很重要的，企业文化关系到企业员工的积极性。而多元化战略经营中往往人们会忽视文化的整合。然而所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同的文化渊源。领导者对企业文化整合的忽略，必然导致多元化战略经营的失败。 四.企业实施多元化战略经营的对策思考

(一)发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应

1、协同效应

所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

2、如何发挥协同效应

(1)成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。 (2)企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产--品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。

(3)企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。 (4)注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。

(二)克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫

只有加强自主创新能力才能使企业立于不败之地，才能使企业有自己的核心能力。而在多元化战略经营中更要注重自主创新，一路通百路的思想是不可取的，我们要具体情况具体分析，只有自主创新才能找到适合自己的多元化战略经营之路，而自主创新更要从自己的实际出发，从自己的核心竞争力出发。如日本的佳能公司在虽实行多元战略经营，但是从自己的核心竞争力出发，自主创新，确实了自己在照相机精密机械和光学领域的地位。又如日本的松下公司，它以以销售服务为核心竞争力开展多元化经营，树立了它在家用电器业上的声望。中国山东的淮柴动力也以自主创新，在多元化战略经营创造了奇迹。纵观这些从自己核心竞争力出发，进行自主创新多元化战略经营的企业，我们发现自主创新是必须的，是与时俱进的。要增强自主创新能力，必须在原创上,集成上,引进中消化吸收上下一番真功夫。

(三)把握企业多元化战略经营的渐进过程 多元化战略经营可以分为四个阶段：

1、认识期：首先要对企业所要进行的新产业有一定的认识了解，再者要使企业所有人都了解多元化，使他们的意愿融入到多元化战略经营的过程中。

2、转变期：开始把多元化战略经营意识融入其日常运营。当一个组织中的成员对多元化价值产生了依赖感时，说明已达到了这种融合。而在此时对新进入的产业要从最初开始，慢慢带动所有员工的多元化战略经营意识。

3、适应期：这个阶段要确保雇员和管理层都能各尽其责，而其第一步就是培养一种认识。使得所有人都能在新产业中尽自己的最大努力来达成企业目标。

4、调整期：对新产业要做出一定的调整，从实际出发，要参考别人成功的例子，也要注意自己的核心竞争力。从自己的优势出发又要注意自己的劣势。 在多元化战略经营中不能急于求成，所有的东西都是要慢慢进行的，而且要注重带动员工的积极性。一些多元化战略经营失败的原因往往是由于其急于求成，而在新进入的产业中员工又没有发挥其人力作用。

(四)科学决策,加强管理,降低或减少经营风险

这个是需要领导者的素质,因此在进行多元化战略之前首先就要有对领导者这种素质的培养,企业要培养出最优的领导艺术。而在新环境下领导者需有的素质有：情商，机敏，可靠性，有激情，有勇气，创新思维，视野开阔，易沟通，激励能力。而多元化战略经营对企业领导者的又有其特殊要求：首先，要找到一个有吸引力又适合自己的行业;其次，要能够平衡把握企业的风险;再次，领导者要放更多的精力于企业有限资源的优化配置，使企业诸多能力获得有效的整合。

(五)发挥企业文化的有效整合作用

企业文化的有效整合首先就是要管理多重利益相关者，而其就是要承认利益相关者权利与利益;让利益相关者参与到集团发展中来;利益相关价值观念的融合。而在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

【结束语】

多元化是馅饼也是陷阱，因此在进行多元化战略经营时要注重其风险，进行多元化战略经营的动机是诱人的，然而如果不从自己的实际出发，借鉴别人多元化战略经营失败的案例，多元化也必然跟别人一样走向失败。而在进行多元化战略经营要注重相关多元化，从自己的核心竞争力出发。 【致谢】: 感谢我的导师黄启明老师，他严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样;他循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。感谢图书馆的老师,要不是您们,我无法搜集到这些材料,无法完成我的论文。 在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意! 完成论文时间：2007-04-22

第二篇：企业战略管理失败案例分析

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管;从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权;从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果?五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果?从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴?

一，长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

三，流程管理僵化。

在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。 林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要

第三篇：中国企业海外并购失败案例

(二)

1 中国企业海外并购失败案例

案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

1.1中海油公司简介

中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介

优尼科(Unocal Corporation)是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市(股票代码：UCL)。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的 2 时候出售油气资产，不失为良机。同时中海油所看重的无非是优尼科现有油气田的潜能、庞大的国外市场以及有助于完成其在美国的借壳上市。

资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约70%位于亚洲和里海地区，优尼科60%的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。中银国际研究部提供的数据表明，截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计17.6亿桶油当量(石油占到38%左右)，其中50%位于远东。产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46%，海外其他地区占8%。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

1.3中海油并购优尼科历程

2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。

优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价(包括承担债务)。由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。

中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。”

根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。

3 7月2日，中海油向美国外国投资委员会(CFIUS)提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。

7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。中海油对此深表遗憾。据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。

同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。中海油表示：为了维护股东利益，公司无意提高原报价。

2005年8月2日，中海油撤回并购优尼科报价。

1.4中海油跨国并购优尼科失败的原因分析

1)目标企业所在国的政治和政策障碍

美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。中海油竞购优尼科就是典型一例。这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

2005年6月30日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

国会担心或反对的理由是：

(1)中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国;

(2)中海油有l/3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争;

4 (3)在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家;

(4)中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。同时，美国是世界上最大的石油市场，对于中海油来说。把石油留在美国，为美国提供更多的石油天然气是一项更为有利的举措。

由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。

2)企业选择的竞购时机不当

中海油很早就开始与优尼科接触，然而到了2005年4月4日，优尼科招标截止时间来临，由于公司内部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龙。这一意外，使中海油陷入一个非常被动的境地。到2005年6月22日，中海油宣布正式竟购优尼科时，雪佛龙与优尼科的并购已经得到美国政权委员会的批准，这意味着雪佛龙对优尼科的并购计划已经完成最后一道法律监管程序。若优尼科放弃被雪佛龙收购，改为考虑中海油的收购建议，有关交易估计最快需要顺延两个月，其中包括美国外国投资委员会为期45天的调查程序，以及美国总统根据调查报告考虑是否批准该项交易的时闭，由此将使整个交易存在变数，一些优尼科股东声称更乐于接受雪佛龙虽然较低但风险更小的报价，而不愿进行一场可能失去所有“舞伴”的赌博。

但如果优尼科接受中海油的并购，那么根据雪佛龙与优尼科的协议，中海油必须支付雪佛龙高达5亿美金的违约金。此外.在雪佛龙与优尼科的协议中，还有一项“强迫股东表决”条款，即雪佛龙可以抢在中海油与优尼科的谈判以及有关当局的批准完成之前要求召开股东大会，对雪佛龙的要约进行表决，不需要董事会推荐，而且不属于“恶意收购”。届时，雪佛龙可以以中海油收购的不确定性等来劝说股东接受雪佛龙的并构计划。

中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能 5 源市场的股东来说，雪佛龙以25%的现金加75%股票的价格似乎更有吸引力。而且现时中美经贸关系紧张，人民币升值问题又悬而未决，正好又赶上伊拉克战争僵持不下，世界油价持续上涨，美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。在这个时候出手，正好触动了美国最弱的一根神经。

3)企业缺乏跨国并购经验

就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。实际上，即使最近两次带有鲜明跨国特征的并购浪潮，也以活跃的国内并购为背景。一般企业在跨国并购之前就已经通过国内并购积累了企业并购的经验。

中国的情况则不然，由于属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验。在此情况下企业贸然参与跨国并购，失败也就在所难免。照理说，任何并购在没有正式公开报价之前，都属于高度的商业机密，但是，在中海油的并购过程中，每到中海油竞价的关键时刻，相关消息总会被一些西方媒体报道，甚至连机密的董事会内容也被公之于众。与之相随，借机打压买方股价、拉抬卖方股价，抬高交易价格和成本，这为中海油以后的收购制造了很多不必要的麻烦。

在这次并购中，中海油的竞争对手雪佛龙所表现出的经验和手段显然要技高一筹。随着竞购的加码日趋激烈，雪佛龙使出浑身解数，甚至不惜冒毁掉商誉之险而打政治牌，发动美国40余位国会议员向布什总统递交公开信，以国家安全和能源安全名义，要求政府对中海油的并购计划进行严格审查。雪佛龙打出的政治牌，紧紧抓住并且放大了美国人的忧虑。与此不同的是，中海油的种种努力和友好姿态却被人误解至深。在客观上，一个经济大国的崛起，显然是现有国际格局中的既得利益国家所不愿看到的。

1.5中海油跨国并购优尼科失败的教训

中海油竞购优尼科没有取得成功，但对中国企业“走出去”参与全球化竞争是一个非常好的经验借鉴，因为这之中有很多东西值得学习，也有很多教训可以吸取。

1)做足政治风险评估

6 这次中海油竞购优尼科失败的最主要原因是迫于政治压力。中国企业走出去时, 须在海外市场的市场风险评估之外, 做足政治风险评估。中海油当时曾通过多种渠道对可能来自美国的政治压力进行评估, 结论是: “会引起关注, 但不会有太强烈的反对声音。因为美国是一个自由开放的国家, 而且这是公司间正常的并购行为”。从事情的发展来看, 这一判断是错误的。中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力。但这里恰恰忽略了一点, 在西方投资者眼中, 中国企业是来自于社会主义中国, 在美国政治家眼中,它与中东国家的公司大相径庭，与英国石油公司更不能同日而语。从决策分析来看, 任何忽视政治风险的评估都是轻率的, 尤其是对中国企业来说, 政治风险和歧视将是在决策时必须考虑的一个常量。我国和中亚、俄罗斯这些国家存在着良好的地缘政治关系, 同时这些地区的石油公司拥有的石油储量较多, 开采风险较低。因此中国石油企业的海外并购应该以中亚和俄罗斯等地区的石油公司为主。最近,中石油成功收购哈萨克斯坦石油公司就是很好的见证。

2)选择最佳的跨国并购时机

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题;也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购;还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。

3)学习和探索具体的操作经验和技巧

这次中海油是在一个艰难的时间点出手, 近年来因为人民币汇率、纺织品倾销等问题, 美国对中国经济是怀有不安情绪的。中海油撤回收购报价的最初声明中,把竞购失败完全归咎于美国政坛的政治压力, 指责来自华盛顿的政治阻力是不公正的, 并称他们对此感到遗憾。但问题在于, 中海油在竞购之前理应知道美国的反应, 那么, 他们是否为此做好了充分的准备、制定了进退有据的策略?收购有收购的规则, 特别是中国企业到海外收购,必须有明确的计划, 以便在未来实现更大价值。首先要回答对你缺乏了解的外国企业的一系列基本问题:你是国有 7 企业吗? 你和政府的关系是怎样的? 这次收购的融资从哪里来? 美国社会反驳中海油并购的一个关键理由, 是中海油的企业性质和企业组织架构。他们不认为来自东方的这个企业是一个纯粹的商业企业:缺乏完善的公司治理结构, 接受大量的政府补贴, 没有强硬的市场财务及信贷约束, 等等。美国人天性反对大企业和大政府, 所以对中海油这个“大政府来的大企业”尤其紧张, 中海油应该先做好一些澄清目的的行动。事实上, 中海油并没有给出令对方明确的商业层面的回答, 而更刻意强调自己在中国国企中的特殊。直到傅成玉以个人名义在《华尔街日报》上发表《美国为何担忧?》这封来信, 依然没有提出收购之后如何整合、如何提高效率的计划, 没有明确解释未来运作的商业战略和运营原则、收购逻辑。中海油应该做好多种准备。首先考虑到并购领的敏感性, 应及早进行舆论宣传; 其次像海尔竞购美泰克一样, 邀请美国的私人股权投资共同进行竞购;最后提前对美国人较为紧张的资产, 如优尼科在美国部分的, 想好拆分的手段 。“走出去”是中国能源企业发展的整体战略。近两三年以来, 中国三大石油公司加快了其步伐, 海外四处寻油。而采用资本运作, 通过并购方式, 获得资源和渠道, 是一种快捷的有效途径。随着国际石油市场风云变幻, 世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈, 中国油企海外并购的道路将不会是一帆风顺的。对中国企业来说, 从中海油竞购优尼科失败这一典型案例中吸取经验与教训, 将是十分有益的。

4)对其他企业走出国门开展跨国并购的启示

启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径

以往中国对外直接投资以绿地投资即新建方式为主,跨国并购占次要地位,而当今世界主流的直接投资却是企业并购。因此,必须让中国企业跨国并购成为对外直接投资的主要形式,成为“走出去”的新路径。近年来已经出现了一股中国企业跨国并购热。2005年有案可查的中国企业海外并购达到100 多起。商务部预测,未来5年,我国企业对外投资将进入高速发展期,5年后累计对外直接投资总额将超过600亿美元,年均增长超过22 %。跨国并购是一种对外直接投资行为,也是公司发展的战略行为。如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识,很容易出现战略决策上的重大失误。跨国并购是一个极其复杂的过程,这个过程应建立在坚实的战略基础上,考虑所有可能影响并购的因素 8 以及并购的结果。中国企业开展跨国并购的战略选择:一是要“先内后外”。它要求企业在取得国内领先地位的基础上,逐步进入国际市场,通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后,再考虑跨国并购。二是“由小及大”。它要求企业在进行跨国并购时,先瞄准规模较小的国外企业,逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验之后,再考虑并购规模较大的国外企业。

中国企业跨国并购要修炼高超的整合能力。一般来说, 跨国并购的过程备受关注, 但并购之后如何进行有效的整合却容易被忽略。实际上, 并购后整合过程比并购过程更困难,尤其是文化整合。中国企业要在跨国并购中取得成功,必须具备大批了解国际政治、经济、社会文化环境和懂得东道国法律法规的并购人才和并购后进行企业整合与管理的专业人才。中国对外并购的发展既是企业的一种内在的行为, 又是政府行为的必然结果。中国政府应大力鼓励和保护中国企业对外并购的健康发展。政府的鼓励和保护政策应包括:(1)设立专事对外并购等跨国直接投资的管理机构,对中国企业对外并购进行宏观协调和统一管理,并制定相应的政策;(2)逐步放开海外融资渠道;(3)鼓励银行和大型企业自由联姻,组成大型跨国企业,参与跨国并购活动;(4)完善国际税收制度;等等。

启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑

跨国并购一方面可以使中国企业参与国际分工, 推进企业技术进步和产业升级, 可以培养高级技术和管理人才; 另一方面跨国并购具有极大的风险性。跨国并购与国内并购相比, 操作程序更复杂, 受不确定性因素的干扰更大, 风险性也就更大。因此, 只有采取必要的风险防范措施, 才能更好地“避害”而“趋利”。

1)作出科学的跨国并购决策和计划

企业必须明确进行跨国并购的目的,对并购目标企业进行深入细致的分析, 确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展; 对并购活动进行系统周密的计划, 对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案; 选择切实可行的并购模式和并购方案, 使企业避免并购风险和遭受经济损失,以实现并购目标。

2)实施金融财务风险防范

搜集目标企业的有关财务信息,既可以从当地权威性的咨询公司获得信息, 从目标公司的客户那里搜集信息, 也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人 9 员那里获得真实信息,更准确地掌握目标公司资产的潜在价值, 降低资产评估风险。要了解当地金融市场状况及金融政策,利用金融工程化解并购金融风险。

3)进行技术整合, 降低跨国并购技术风险

技术整合, 包括硬件技术整合和软件技术整合。对目标公司原有设备、设施进行全面检查和必要调整, 技术过时的设备和设施要尽可能撤出, 可保留的技术设备和设施要进行必要的技术改造, 使之达到或超过同行业技术先进水平。对软件技术整合,主要是对技术人员、工艺水平及技术组织的整合。对目标公司原有技术人员及其技术水平要进行充分细致的调查, 作必要的技术岗位调整, 再以技术成果共享方式向目标公司输送技术。要对目标公司实行技术组织改造, 使之适应整体的技术组织运作,成为整体技术组织的一个有机组成部分。

案例2：中国平安并购荷兰-比利时富通集团

收购方： 中国平安 被收购方：富通集团 收购时间：2007年11月

成交价格：累计投资人民币238.7亿元

整合状况：随着富通集团的巨额亏损，双方从交好走向了交恶 2.1中国平安公司简介：

中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175,136名正式雇员。截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22,854亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。

中国平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第147位;荣登英国《金融时报》“全球500强”第107位;名列美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。

10 2.2富通集团简介：

富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国(Benelux)最大的金融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布斯》世界500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，荣列全球金融服务商第38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。

2009年富通集团在经过由政府主导的重组并剥离资产后后,如今富通银行部门已被并入法国巴黎银行 (BNP Paribas),只剩下了保险业务。2010年4月29日，股东会议在布鲁塞尔和乌得勒支分别以97%和99%压倒性支持通过了更名，公司更名为Ageas。目前，富通员工超过13,000人。 2.3中国平安，是一定要走出去的

这家明星保险公司，有着不少难言之隐。20年来，中国平安积累了300多亿元的老保单，其平均利息就高达7%，这要求平安寻找更高的收益匹配;同时，整个保险市场进入成熟期之后，保费增长放缓所带来的现金流放缓，导致平安必须寻求更稳定、更长期的投资。

平安也是有实力的。在中国高达1.9万亿美元的外汇储备急需泄洪的背景下，2007年7月，中国平安获得总资产5%的浮动外汇投资额度，相当于300多亿元——可谓弹药充足。

荷兰-比利时富通集团由此进入了平安的视线。富通集团是一家业务涵盖保险、银行业和资产管理的金融服务企业，在欧洲享有盛名。

中国平安无疑看见了美好的前景。据摩根大通测算，富通成立17年来，平均分红率超过6.5%。如果这一业绩能够长期维续，投资富通无疑将收益可观。同时，中国平安投资富通，也将获得涵盖保险、银行业与资产管理三大金融领域的先进经验，打造跨国金融巨头的梦想指日可待。

从2006年底，中国平安便开始接触富通集团。长达1年的考察后，他们得出的结论是：情况良好，前景光明。

事实上，此时的富通问题诸多。第一，高分红率的背后，富通作为一个“结合体”，其定位混乱、管理失调、目标模糊一直饱受欧洲业内诟病;第二，富通本身还涉及重大收购。2007年10月9日，富通银行联合苏格兰皇家银行、西班牙桑坦德银行，斥资710亿欧元收购荷兰银行。这场持续6个月时间的欧洲银行业最大收购战，前景不甚明朗，一直未有定论。

平安高层们的考察，后被证明是“草率、无知与急功近利”。他们的如意算盘是这样打的：富通股价已从40欧元降至19欧元左右，“扒光了”就是一个1.1倍净资产，5倍市盈率的公司——从技术分析来看，投资富通绝对“理性”。

2007年10月，平安开始在公开市场陆续买入富通股票，并增持到4.99%，成为富通单一的最大股东。2008年3月，平安集团总经理张子欣登陆富通董事会，双方又开始密谋：平安拟以21.5亿欧元对价投资富通资产管理公司50%股权。

在签署的谅解备忘录中，披露着这样的信息：富通资产管理公司有约2300万欧元的CDO和CLO风险敞口。

CDO又名债务抵押债券，CLO又名贷款抵押债券，正是美国次贷危机中起到推波助澜作用的“垃圾债券”。更关键的是，富通向所有人瞒报了这些垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。

如此之大的“地雷”，中国平安毫无觉察。2008年4月，富通以1.18欧元/股进行分红，平安共获得半年5600万欧元的分红——一切看上去那么美好。

而实际上呢?为了收购荷兰银行，富通需要拿出240亿欧元、6倍于2007年全年利润的资金，为此富通不得不试图以增发130亿欧元股票来完成这次“蛇吞象”。然而，这一行为很快招致了股民对其承载能力的质疑，股价走向下滑。

此时，金融危机已经愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其净收入受次贷影响，已从2007年的11.7亿欧元下滑至8.08亿欧元，下跌31%。

被逼无奈，2008年6月，为了保证现金流，富通宣布进行83亿欧元的增发。这无疑将剥夺股东分红权利，并削弱平安的持股比例。此时的平安，为保大股东地位，竟然不顾风险再次斥资7500万欧元，购买了增发股票的5%。

——至此，中国平安持有富通1.21亿股，总投资成本高达238亿元人民币。

一切于事无补。2008年9月16日，伦敦银行间美元隔夜拆解利率大幅飙升 12 至6.44%，出于对富通财务状况的担心，所有银行将富通拒之门外。之后，富通股票在一周内跌至5.2欧元，资金链随时可能断裂。

然而，中国平安的噩梦并未结束，一系列政治打击正呼啸而来。2008年10月3日，荷兰政府宣布，将出资168亿欧元收购富通在荷兰全部银行、保险业务，并予以国有化;10月5日，巴黎银行同比利时、卢森堡两国政府达成协议，收购富通集团在比利时和卢森堡的分支机构。

而为了顺利推进国有化，比利时政府与荷兰政府既没有征求富通股东的意见，也没有取得富通董事会的正式授权，便一手包办，逼着富通董事会签字。而在这个过程中，平安高层远在中国，最大单一股东的结局仅仅是凄凉地等待。

至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市场上的价格仅为0.83欧元。中国平安238亿元的投资，已亏掉95%。

2.4总结中国平安投资富通失败的原因，有以下几点：

第一，信息不对称，整个投资处于一种“被蒙蔽”的状态;第二，中国平安急功近利，过于亢奋，对于投资富通决策未作准确评估;第三，在次贷危机的大背景下，没有对危机所产生的危害作足够的准备;第四，对当地的政治风险估计不足，事发后也缺乏足够的应对和掌控能力。

教训足够深刻，然而既成损失，却再也找不回来。

这场混杂了市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争的大并购，在斗争中开始，也在斗争中结束。

第四篇：企业营销失败的原因及分析

摘要：面对市场同质化竞争日趋激烈的形势，很多企业期望通过新产品开发谋求竞争的突破点和发掘企业发展新增长点。本文分析了新产品营销中存在的问题，提出了相应的对策。

关键词：新产品营销;问题;对策

新产品给企业带来机遇的同时，也带来更多的风险。新品上市失败而整个企业陷入困境的案例屡见不鲜。分析很多企业新产品失败的原因，主要是在新产品营销中存在以下问题：

一、忽视市场需求，主观定位开发新产品

开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求。或进行了市场调查，却摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足那部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，往往就会在市场调研当中为这个定位去佐证，而不是客观地进行分析。当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发，拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。

二、目标市场不明确，市场定位模糊

一些企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，不能体现个性化需求,而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。

很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。有的产品的利益很多，很难找出一个合适的概念推广出去，就像保健产品一样，很多企业恨不得把其产品的功效全说给消费者，但有的时候往往适得其反，所以，这个时候就需要我们在众多的利益当中找出合适的作为该产品的概念。

三、新产品拓展缺乏整体性、系统性

很多企业在推广新产品时存在随意和想当然的做法，造成新产品从开始就处于一种错误的轨道，在其后的推广中还要耗费大量资源进行引导和矫正，而一些实力较弱的企业则很难有翻身的机会。新产品拓展是一项系统的工程，必须从整体角度思考，然而实践中我们常常看到新产品的品牌、产品与推广之间毫无关联的情况，没有策略性的整体推广，只有盲目、有勇无谋的生硬推销。

四、不能有效控制市场门槛，新产品推广后劲不足

所谓上市门槛，就是产品刚刚进入市场的一段时间内，销售量逐步上升，但随着时间的推移，销售状况逐步下降，而且每天的下降幅度都在加大，企业和经销商都同时经受着考验，直到有一天销售降到了谷底，而什么时间才能够反弹回来企业并不知道的时候。

有一些企业由于对上市门槛缺乏足够的认识和了解，产品一上市就疯狂的打广告，等到上市门槛出现的时候他的广告费用已经用完了，而此时正是需要用广告跨越这个门槛，他却失去了赢得市场的机会，同时也失去了赢得市场的信心，于是在门槛到来时纷纷败下阵来。

五、新产品渠道设计不合理

许多企业不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计，特别是新上马的企业一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同，安排大量的人力、物力铺市，这样往往会出现两种结果：一是如石沉大海，市场没有反映;二是如昙花一现，初战告捷而后续无力。

针对上述问题，笔者认为应采取以下对策：

对策一：做好深入细致的市场调研，客观对待调研结果。

新产品开发要广开言路，可由企业市场销售人员与专业的调研和咨询公司合作，优势互补，共同进行前期的调研和新产品的定位，这一过程要大量地接触市场，大量地接触将来可能竞争的产品及它们的销售渠道，大量地了解同类产品的销售量和客户的反映，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。

大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，这就要求企业进行市场调查时，对企业实力与市场需求之间进行协同性研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的产品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新产品的试销情况，待市场对新产品较为认可后再全面投入生产。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷于被动，从而影响企业的发展。

值得注意的是市场调研不是一些定性的资料或者一些可以规范出来的思路，消费市场的很多感性因素也是无法通过问卷和简单的“是”与“否”来体现的，市场调研的乐观结果和实际状况可能有距离，企业应将市场调研作为一个参考依据，但决不能百分之百地依赖。

对策二：选择目标市场，产品概念必须凸显市场定位。

在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。

针对目标市场，企业要对新产品进行市场定位。所谓定位，不是指产品本身，而是指产品在潜在消费者心目中的印象，即产品在消费者心目中的地位。产品是什么并不重要，重要的是消费者认为是什么。对于消费者来说，产品的卖点和定位，要能够满足他的物质和精神的需要，激发他现实的和潜在的需求，这样的产品才是好产品。

一个新产品的产品概念必须清晰体现出市场定位，这是成功的基本要素。市场定位有两个要点：其一，要体现出产品在消费者心目中的认知层级;其二，要体现出产品与竞争品牌之间的差异性。产品概念必须将这两个方面的特征充分体现出来，提取有利于消费者的利益点，提炼独特的塑造诉求点，才能有效激发消费者的购买行为。

对策三：确保新产品拓展全程的策略性和统一性。

统筹考虑新产品的品牌结构、产品结构和市场推广，才能确保新产品拓展全程的策略性和系统性，避免盲目地硬性推销。

在新产品的整体策略规划中，品牌需要置于第一位来考虑。作为营销策略的核心，品牌是新产品概念和市场定位的具体体现，也就是说，企业需要根据产品概念和市场定位来确定具体的品牌名称，并在此基础上建立完整的品牌结构。在确定品牌结构之后，就要按照品牌的要求确定相应的产品结构，包括产品组合、产品配方、容量、形状、标签设计等各项因素。整个产品结构必须清晰体现市场定位的要求以及品牌的个性，尤其是在产品标签设计上，一定要构建一个完整的视觉体系，必须涵盖品牌名称、品牌诉求、品牌形象、产品利益点、产品配方等内容，使产品真正成为品牌的载体。对于推广，在进行产品结构设计时就要同时考虑，比如新产品上市时是否需要同时开展促销活动，是否可以利用新产品的品牌和独特的包装形式进行促销等等，都是必须与产品设计同步考虑的重要因素。这些关于促销的信息必须反映在产品包装上，在标签设计时予以统筹考虑。换个角度讲，企业在设计品牌结构和产品结构时，就应该同时考虑以后如何利用品牌进行系统的推广，这样才能确保新产品推广的策略性和系统性，提升新产品的成功率。

对策四：迈过市场门槛，确保新产品顺利上市。

对于每个新产品来说都存在着上市的门槛，企业要预测自身产品发生上市门槛的时间，更重要的如何跨越这个上市门槛。

首先，企业可以根据消费者购买这个产品的频率设定该产品的市场资金回转速度、产品淡旺季的转化速度来判别发生门槛效应的时间。其次，还要考虑自身的因素影响，这些自身的因素主要包括：企业推广的资源投入，企业的营销能力和运用这些技巧的能力等。只有把这些因素综合进行考虑，我们才能分析出产品上市后门槛效应的时间可能是在三个月的时候出现还是会在六个月的时间出现。正常情况下，上市门槛出现的时间都是会在三至六个月的时间内出现的。

分析门槛可能出现的时间后，企业根据具体的状况可采取两种方式控制和渡过这个门槛：(1)上市门槛发生比较早的时候，在产品上市的时候就采用强势广告跨越门槛。(2)上市门槛发生比较晚的时候，在产品的上市初期采用逐步渡过，在即将进入上市门槛的时候在把广告的力度加大，以便跨越门槛。当然，每个企业的具体条件不同，有些产品利用自己在市场上已经知名的品牌进入，有些是借用自己完善的渠道网络资源;还有些企业的资金实力比较大，有足够的能力利用强势广告维持和等待上市门槛的到来，这些都是需要根据具体的情况进行分析的，但是我们每个企业都不希望浪费资源，都不希望把一种无谓的浪费当成营销手段而自得其乐。

对策五：根据产品特征，合理统筹设计分销渠道。

产品特征直接影响分销渠道的长度、宽度和广度。因为生产者为实现产品价值并增值这个产品的价值，必须高效率而又低成本地将产品分销至目标消费者手中。为了实现这个目的，生产者必须使产品分销与消费需求相适应，产品特征直接影响着这种适应性。在做渠道设计时应着重考虑产品重量、易腐性、时尚性、单位价值、标准化、技术化、生命周期、耐用性和市场规模、市场布局、购买批量、购买频度、购买时间、购买空间等14种变量因素，据此设计渠道的长度、宽度、广度和渠道规模。

参考文献：

1.刘金花，彭克明主编.市场营销学.清华大学出版社，2002.

2.蒋国萍，徐艟，兰洪元主编.市场营销学.电子出版社， 2003.作者简介：镇江市高等专科学校工商管理系经济师。

第五篇：成功企业家的失败融资案例

成功企业家的失败融资案例 张京利 袁建伟

很多企业家创业、奋斗之后，因股权融资的错误，没有了“企业”，光剩下了“家”。不是他们请不起投融资的专家，也不是他们没有学习投融资的专业知识，而是忽略了投融资的基础常识。

融资，不是钱的问题，是出钱人的问题。融资的成功，是找到志同道合的出钱人!

今天，我整理了一些标杆企业家的失败融资案例，希望大家明白，融资，是人的合作，是企业家自己的事，不要陷进专家、专业、资金的黑洞。 案例一：联想，柳传志 柳传志再度出山

65岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009年2月3日,面对媒体的柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而言,义不容辞。” 联想亏损

2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。

2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8%，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。

2009年5月21日，联想公布财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。

有两个数据，让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划，其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除;另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

中科院救子

2009年8月7日，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的联想控股29%股权在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价格27.55亿元。

1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。

泛海集团以27.55亿元入股联想控股，成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股新一任董事长。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%仍为第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%，泛海集团成联想控股第三大股东。 外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”，分析认为，目前联想控股子公司联想集团业绩不佳，联想控股需要资金来帮助联想集团。 危机源头

IBM公司2004年12月8日宣布，同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。

实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资。

大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略;野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战;花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。 要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。 引狼入室

联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供3.5亿美元，约合人民币28.9亿元的战略投资，当中约1.5亿美元将用作联想收购IBM个人电脑业务，余下约2亿美元用作日常运营资金。美国三大财阀至此一举拥有联想12.4%的股权，并将占据联想董事会的三个席位。

3楼

最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“万言书”表明的困境

股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一方面编织谎言，一面张口以待……

能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候! 蒙牛股权脉络 1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”(以下简称“蒙牛乳业”)。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元(折合人民币约2.1亿元)，取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。

2003年，摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换股文据”，未来换股价格仅为0.74港元/股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过，这种期权价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好，“可换股文据”的高期权价值就可以兑现;反之，则成为废纸一张。

为了使预期增值的目标能够兑现，摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，从2003年～2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万～7000万股的上市公司股份;如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。

2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值得以兑现，换股时蒙牛乳业股票价格达到6港元以上;给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌，让各方都成为赢家。

牛根生困境源头

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司(2319.HK)在香港成功实现IPO，当时风光无限，只可惜牛根生的赌注下得太大。

在蒙牛上市之前，与大摩有一个对赌协议，其中牛根生承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生准备对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力，架空牛根生。 只是小股东被动搏命的牛根生

牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道：“及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡”，一语道破天机，这是因为牛根生知道，自己根本就没有控制权，充其量只是“代理人+小股东”。

牛根生在万言书中的感激

得知蒙牛所处的窘境，为了防止境外机构恶意收购，柳传志总裁连夜召开联想控股董事会，48小时之内就将户上。

新东方俞敏洪董事长闻讯后，二话没说，火速送来5000万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会 中海油傅成玉总经理打来电话，中海油备了2.5亿元;同时派人来企业了解情况，什么时候需要什么时候 田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话，随时随地可以伸手援助。

香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学，还买了许多蒙牛股票，以支撑和拉升股价。

理事们、同学们的高度信任，说实话，让我既感动，又惭愧。在此，我也提醒各位理事、同学，一定要至于蒙牛(老牛控股)，最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。在这里，再一次向大家鞠躬致谢牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正确的融资选择

牛根生：我回答一下为什么要选择中粮，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散东几乎没有，我们在信托下面的股东上千人，每个人零点几，到去年推到28的时候，按照国际上低于25是线，去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了，登记的数于就可能被恶意收购，谁知道是谁我们不清楚，要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，不进行买卖使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择，宁总我也很熟悉，其他的人也不熟悉，谈是怎样为国家创建百年品牌，为民族怎样建设一个百年老店，这是我们都向往的事情。

中粮联手厚朴以每股17.6港元的价格投入61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。

案例三：汇源，朱新礼 汇源被卖风波

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。

中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。 朱新礼为什么收购协议上签了字

在可口可乐收购之前，达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录，三方将一起捆绑三方一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价12.20港元，如果一方不同意，额数字，而就是这条惩罚性条款，让朱新礼最后在收购协议上签了字。

朱新礼的压力

早在汇源果汁上市之前，朱新礼实际控制的6.1亿股股份(占上市后的41.53%)，已有超过一半处于“代管”状 根据2007年2月5日，朱新礼与达能、华平等订立的协议：中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托imited(独立第三方)代管合共3.25亿股股份，以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部 这一类似“对赌协议”的“保证”，与汇源果汁2006年6月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠承诺，若上市公司的业绩达不到预设的标准，或债券的内部回报率少于10%，则朱新礼需以股票或现金的方 而此等“保证”的最终受益人为达能。根据2006年9月23日，达能与各债券持有人订立的协议：6个月的市公司66%股权前，各债券持有人若欲转让，则达能享有优先购买权。

对于朱新礼来说，失去上市公司控制权的风险，始终存在。2007年2月23日，汇源果汁于香港上市之后，朱新礼便生存在这样的压力之下，直至最终卖掉汇源。 朱新礼的融资路

汇源控股公司在2006年通过一系列金融交易引入多家财务投资者，这包括：1)向DPF、VPL等2家财务投资者发售总值2000万美元的可换股债券;2)向华平基金总值1.325亿美元可换股债券;3)向达能亚洲发行可换股股份融资1.3725亿美元，其中1.215亿美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款，

汇源果汁(1886.HK)2007年2月23日在香港联交所上市，时值中国农历新年正月初六，成功融资24亿港元。 案例四：太子奶，李途纯

借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想，全球亦先后有30多家投行与李途纯有过接触，但发生实质性的转折是在2006年下半年。这一年，李途纯遇上了曾帮助蒙牛上市的英联，而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”，双方一拍即合。

2006年11月，太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶(开曼)控股有限公司，三大投行联手注资7300万美元(英联4000万美元、摩根1800万美元、高盛1500万美元)，根据协议，新公司股权比例大致为李途纯61.7%、太子奶研发人员7%、三大投行31.3%。

同时，李途纯与这三家投行签下“对赌”协议：在收到三家投行7300万美元注资后的前3年，如果太子奶业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如完不成30%的业绩增长，李途纯将失去控股权。 在三大投行的推动下，2007年9月，太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团5亿元的无抵押无担保的低息贷款，李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。

这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企业，后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后，外资银行在中西部地区安排的最大一笔贷款，李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。

太子奶集团2008年陷入资金链断裂危机，株洲市政府派出的工作组调研之后，认为“太子奶必须救、可以救、能够救”，遂组建国资背景的高科奶业有限公司，2009年1月20日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议，托管太子奶集团的运营。

面对整理出的案例，我很心痛。大家学习的榜样，为什么在融资时不冷静。他们面对消费者，可以研究很透;面对资金背后的人，却。。。他们完全可以向国内企业家融资，牛根生的万言书换回了多少资金?3—5年的对赌，不是百年企业的所为!