如何在面试中吸引人才

第一篇：如何在面试中吸引人才

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如何在面试中做好自我介绍

一段小小的自我介绍，其实是为了下面更深入的面谈做一个铺垫而已。一分钟的自我介绍时，在短短的六十秒内，针对客户的需要，把自己最美好的一面给表现出来了，不但是要对方对你产生强烈的印象，还要对你想要叫你去他们公司的欲望。要自我熟悉，想要一击即中，那么你必须知道你能给该公司带来什么好处，当能不恩能够空口说白话哦，必须要依据说话。最理想的就是能够把你过去的成就给展示出来的。假如你曾经为你老早的公司的设计网页，并得过一些奖项和赞扬。话又说回来了，这前面所讲的一定要与你现在公司的性质要搭上边的。职位越高自我感觉熟悉也就越重要的，应该把个人的得失成功与失败，写在你的日志里的。这样你就能时时刻刻知道自己的优点和缺点啊。尽量投其所好啊，清楚的知道自己的优点和强项后，就可以开始准备自我介绍的内容了，比如说你的工作模式、技能、成就啊专业知识等方面的，好处肯定有很多，但是只有短短的一分钟，所以说一切还是与该公司有关系的好啊。

打个比方说是一个网络公司，应该说些网络方面的话题，如果说是一家金融方面的财务公司，那么你就可以对他说钱的事情啊，总之要投其所好啊。但又必须要记住，话题所到之处，必须要突出自己对该家公司所做的贡献，比如说你增加了多少的营业额啊、降低了多少成本啊、为公司发掘了多少新市场啊等等，说话内容的次序是非常重要的，要好好把握好听众的注意力啊。身体语言不管内容如何出

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色，若是没有漂亮的包装，还是不行的啊。所以在自我介绍的时候，都必须要留意好自己在各方面的表现，尤其是你的声音啊，尤其是声线，记住不能用朗诵式的口吻介绍自己的。所以说要想面试成功的话，请注重以下你的身体语言啊。

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第二篇：如何在美术课堂中吸引学生在注意力

那么在美术课堂中，怎么样才能让孩子们的注意力集中呢?我谈谈自己在两点看法。

学校教育中，美术课是必不可少的，但是学生们喜欢美术不喜欢美术课那是越来越普遍，好多老师都抱怨到了高年级上起美术课学生哄不住了，课堂乱哄哄。当然，我们只是把美术教材上的绘画教会，看看课本上的大师作品，学生自然会很没兴趣，他们会觉得美术课就是让我们看些名画，绘画一些简单的命题画，很无味。这就需要老师根据每节课在内容，课前动点脑筋，找些能吸引学生的东西，来调动他们在积极性，使他们在课堂上能集中所有的注意力。

首先要做在就是如何来导入，一个好的导入是抓住孩子注意力的起点。导入有创设情景、利用多媒体、猜谜语、做游戏、讲故事、设疑、随机应变等等。总之，课堂导入在方法多种多样，在设计课堂导入时，一开始就要把学生牢牢吸引住，激发学生兴趣，调动学生学习积极性，提高学习效率，以先声夺人的效果，使整堂课的教学有个好的开头。在听一节三年级的美术课《会说话的手》时老师用谜语导入：两棵小树十个杈，

其次就是课堂教学结构的设计。

1、 从学生实际出发，采用多种形势抓住学生们的注意力

课堂上根据低年级学生活泼好动，身体协调能力有待于进一步发展的特点，我安排动静交替进行，让学生始终保持良好的学习状态，力争做到结构不固定，方法多样化，保持课堂的新鲜感。

2、从知识特点出发，先发现，再解决

由于学生年龄小，好奇心较强，我就安排让学生先学习绘画技能方法，使学生在学习绘画中发现问题、解决问题的过程中思维得到锻炼，能力得到进一步发，并能把对课堂的注意力持续延续下去。

3.和学生一起“受教育”，体会快乐

在美术课上，如果学生能和教师一起学习美术，会增加他们在兴趣，因为教师和学生的一种鼓励与支持。因此，在课上我们教师不要总是“高高在上”的教，而要努力和学生站在同一高度，营造和谐宽松的氛围，本着“教学相长”的原则，采取和学生一起受教育的方法，和学生一起看名画录像，一起欣赏美术，一起根据主题创作构思，一起讨论问题，解决问题，听取学生的建议，一起感受美，教师表现出了对美术及自己的学习态度，才会使学生对美术产生兴趣，从而吸引孩子们的注意力，更会从中体会到学习的快乐。

由此可见，要使学生保持美术课堂的注意力，兴趣是关键，教师是关键，这样学生学得快乐有效，使美术课堂充满生命的活力。

第三篇：如何吸引人才和留住人才

关于如何吸引人才和留住人才的反馈

无论什么领域，其发展都是靠人来推动，人才是一个社会的核心，吸引和留住人才就是发展的关键。我市高度重视人才智力的引进和使用工作，倾力打造一流的政策环境、创业环境和服务环境，积极吸纳、引进优秀人才来秦创新创业，为人才实现理想搭建平台，努力推动全市经济社会快速发展。

一、深入调研，精心谋划，不断完善人才体制机制 通过对京津地区及其他省市人才引进政策的比较研究，对我市人才政策文件进行全面梳理汇总，针对我市现行人才政策的优势与不足，及时调整完善，结合我市重点产业发展需求，谋划出台契合我市经济社会发展需要的人才引进政策。

一是设立有效的激励机制，提升现有人才的积极性。有效的激励机制可以吸引、留住优秀人才，开发员工潜能，造就良性的竞争环境，出台有利于释放引进人才积极性、创造性的激励机制，通过物质奖励，体现出人才的价值，同时注重非物质奖励，提高待遇，体验认同感。我们下发了《关于进一步鼓励现有各类优秀人才发挥作用的若干规定》《秦皇岛市市管优秀专家选拔管理办法》等文件，对设立院士工作站、博士后创新实践基地等技术平台，给予10-40万元资金扶持，对国家、省级引才引技项目给予经费资助。对市管优秀专家选拔管理制度进一步健全完善，在人才津贴、职称评聘、科研立项、生活安置等方面给予政策倾斜和优惠。二是围绕吸引和留住人才，先后出台了《秦皇岛市高层次创新创业人才引进工程实施办法》《关于加强企业引进京津人才智力工作的若干意见》等一系列政策，在高层次人才引进方面，明确了奖励标准和保障措施。站位京津冀协同发展大局，着力构建具有比较优势的人才引进机制。适度扩大人才优惠政策的惠及面，重点在人才创业用地、项目资助、金融支持、财税优惠、收入分配、股权激励、社会保障、住房等方面凸显我市引才政策的比较优势，增强对优秀人才的吸纳和凝聚力。在充分调研、学习外地先进经验的基础上，谋划起草了“港城英才计划”，进一步优化对人才培养和引进的激励机制，为人才发展提供有力的政策环境。

二、牵头抓总，明确目标，突出党管人才原则 认真贯彻中央和省、市委全会精神，强力推进人才强市战略，坚持党管人才原则，明确工作要点，围绕经济社会发展大局，大力实施人才引进、人才培养等工程，发挥牵头抓总作用。稳步推进十项重点人才工程开展，加强高层次创新创业人才队伍建设，统筹推进各类人才队伍协调发展，落实中央“大众创业 万众创新”号召，做好鼓励各类优秀人才创新创业工作。培养“创新型”人才，以高校重点学科、重点实验室等为依托，通过产学研合作建设一批科研成果产业化示范基地和创新型人才培养基地，积极引导企业、科研院所和高校合作形成一系列产学研联盟，构建人才培养链、供应链。在市委人才工作领导小组统筹领导下，建立人社、科技、发改等部门定期沟通协调机制，把重点项目建设与人才引进工作相结合，通过对在建、拟建项目，尤其是重点项目实行主动跟踪服务，随时了解掌握人才需求情况，采取定期组团参加京津冀高层次人才洽谈会、人才猎头、网络寻聘等多种形式引进急需人才，提升人才工作服务经济建设力度，逐步形成项目与人才良性互动和高效融合的良好局面。

三、搭建平台，多措并举，全方位引进人才智力 围绕我市重点发展的休闲旅游、现代物流、医养结合、会议会展、电子信息、高端装备制造等产业，创新人才项目载体，促进同高层次人才的对接。

一是围绕京津冀协同发展战略，在深入调研的基础上，积极推进人才培养、引进与京津全面对接，建立京津高端人才团队创新创业平台。本着以市场为导向、企业为主体、政府作引导、院校为依托的原则，全面对接京津等院校、科研院所，通过组织开展与央、京津企业对接活动，进一步鼓励和支持我市同京津地区的合作力度。依托清华大学研究生暑期社会实践基地，发挥清华引智基地的桥梁作用，积极探索与清华大学开展深度合作。二是加强人才培养基地建设，依托开发区高层次创新创业人才培养示范基地等一批人才载体，以项目为载体招才育智，大力引进高校优势资源，建立了清华大学精密仪器和智能装备研究院等高校的大学孵化器，成为培养高端科技创新人才的培训基地。加强院士工作站建设，推进院士与企业、学院的对接活动，促成科技成果在我市转化。三是抓住暑期我市组织承办全国科技成果巡回展、中组部专家休假、河北省院士联谊会、省管优秀专家休养、市科技周以及创新创业大赛等有利契机，在做好相关组织服务工作的基础上，切实加强与有关单位的联系协调，建立高端智力柔性引进的长效机制。同时，充分发挥市博士专家联谊会等高层次人才团体的联谊沟通作用，鼓励他们发挥自身作用，加大同外地高层次人才团体开展各项交流合作，结合各自专业和主研方向，积极主动加强联系沟通，引入一批市场前景好、发展潜力大的科研成果在秦落户转化。

四、创新机制，完善服务，不断优化人才服务环境 认真落实各项人才服务保障，为各类人才生活、工作提供优质的环境。加大宣传力度，营造良好的社会氛围。协调电视台、报社等单位采取政策解读、事迹报道、经验介绍等方式，在各种媒体集中展示我市近年来人才工作取得的成绩以及各行业领域人才发挥的巨大作用。协调市编办、市人社局等单位成立高层次人才创新创业服务中心，畅通高层次人才干事创业的绿色通道，为人才提供全方位的高效服务。对人才从政治上关心，优先推荐入党，扩大引进人才在人大代表、政协委员中的比例，优先参政议政，加快相关工作推进力度，确保优惠人才政策能够落到实处，为企业引才和人才发挥作用营造良好的政策环境。同时，建立了“秦皇岛人才”微信公众号及“博士专家联谊会”微信交流群等，沟通更方便，贴近人才，增强服务意识，积极为各类人才做好服务工作，进一步营造了“四个尊重”的良好氛围。

第四篇：韩国如何吸引人才

韩国是如何吸引人才的(2007-10-18 15:52:39)

韩国这些年来的发展，与韩国重视人才有关。韩国早年的人才外流，主要是由于大批留学人员学成不归而引起的，这一点与中国类似。1946年，韩国留学人数仅有16名，到2003年，则增长到了近16万人。20世纪50-70年代中的14年中，韩国留学生回归率仅6%，1968年，韩国工程技术、自然科学、社会科学领域的学成不归者甚至达到八九成。[1]就美国而言，自1970年美国人口统计第一次将韩国人列入亚洲人集团起，到1980年，韩国人数从

7.1万增长到35.7万，以400%的高增长比率成为增速最快的移民群体，而韩国总人口也仅有5000万左右。1985-1987年是韩国人的移民高峰，每年到美国的韩国人有3.5万之多，此时只有墨西哥人和菲律宾人处于这一水平。到1990年，美籍韩国人口在10年中再次迅速增长，增长率超过124%，人数达到80万。目前，韩国人是在美的第五大亚洲人集团。[2]

近年来，为吸引人才回归，韩国所实施的措施非常多。具有韩国特色的措施主要有以下几条：

1.建设科技基地，制定各种科技计划

20世纪70年代，韩国建立了韩国科学院，各理工科大学和研究生院也掀起了培养和造就优秀科技人才的热潮。同一时期创建的大德研究城，则吸引并容纳了大量科研人员，仅海外归来的博士就有两千多名，被誉为“韩国科学技术的麦加”和“韩国的硅谷”，成为名副其实的科学研究基地。这些研究院或研究城，在人才吸引方面发挥着日益重要的作用。

与此同时，为充分利用海外高级人才、提高本国科技水平，韩国政府实施并资助了“长期回国计划”、“临时回归计划”、“外国学者访问计划”以及“科技工作计划”等。政府管辖的一些战略性科研机构也纷纷制订了吸引人才回国的计划。在韩国制定的众多科技计划中，最值得一提的是“G-7”高科技研究与开发计划，它旨在使韩国于21世纪初跻身世界先进科技强国之列。这一计划确定14项技术为主攻目标，在10年间投资62.5亿美元，以确保到2000年使韩国拥有15万名高级科研人员，其中10%具有世界最高水平。进入21世纪，韩国政府又及时推出“两万美元时代人力资源开发综合对策”，立项培养1万名新一代成长动力人才。2004年，韩国更是举行了声势浩大、全民参与的“科学韩国”活动。

2.建立国际高层次人才网络

从20世纪60年代末开始，韩国科学家和工程师陆续从国外回归，为韩国提供了科学技术界有关权威信息。以此信息为基础，20世纪70年代初，韩国教育部在美国和欧洲组织了韩国科学家和工程师专业协会，80年代又在日本和加拿大成立了类似协会，80年代末又把这些协会扩张到中国和俄罗斯。

在这些组织成立前后，韩国政府都给予了大力资助和支持，每年还帮助组织当地韩裔会员召开研讨会等。在政府支援下，这些协会在德国和美国还购买了办公楼。20世纪90年代，韩国政府又建立了海外人员数据库，这些个人资料对韩国大学和研究机构(公立和私立)开放，据此，大学或机构就可以在需要时快速锁定目标，最大限度地发挥相关人才专长。总而言之，这些组织不仅是未来人才回归的人才库，也是国际联络的联络站，还是科学技术信息的交换场所。

3.贯彻研究人员优先原则，重视科技奖励

为赶超西方发达国家科技水平，韩国在实践中贯彻研究人员优先原则，近几年逐年增加科研开发经费。此项经费所占GDP比例，已从1995年的2%提高到2000年的5%，2010年还将提升至6.7%。

韩国重视科技奖励，设立的奖励制度达数十种之多，其中以“总统奖”和“韩国科技大奖”最具权威性。每年总统会亲自颁发4项“总统奖”，即科学奖、技术奖、技能奖和科技服务奖，奖励对象广及科学家、工程师和技术工人。1986年，每项奖金就有500万韩元。1985年设立的“韩国科技大奖”，对有重大发明者，除给予荣誉表彰外，还发给奖金3500万韩元。同时，任命获奖者为终身研究员，保证其研究所需经费，每年允许其参加一两次国际学术会议，本人和家属还可享受医疗、就业、就学等多种特殊待遇，甚至还将其事迹拍成电影，以褒奖并激励他人。韩国科技部在1996年设立“青年科技工作者奖”，奖励理工科研究领域35岁以下、成绩突出的青年研究人员。门类众多的科技奖励，极大地激励着留学回国人员为国家而努力工作。[3]

4. 吸引方式灵活，或定居或暂居，或合作或信息交流

对所要吸引人才的标准，韩国作了明确规定：具有韩国血统的科学技术人员，在国外取得博士学位并至少有两年的工作经验，过去5年内至少在专业杂志上发表过5篇以上专业论文。韩国对回归人才界定虽然严格，但吸引他们回归的方式却灵活多样，显示了政府对人才的高度重视。20世纪80年代以来，韩国政府将目光瞄准了居留海外的韩籍科学家和工程师，对其设定的吸引方式灵活多样。回国人员在国内工作的时间可长或短，允许永久定居，也可暂时回来;同时允许海外人才回国后保留外国国籍;对暂时不愿回国的学者，则动员其回国搞短期科研项目，开展各种学术合作，为韩国提供各方面的信息。由此，保证更广泛地利用各领域人才，使其为国家发展作贡献。

5.加强科技外交，推进国际合作

自20世纪80年代起，韩国就不断加强科技外交，以推进国际合作。一是与外国联合建立研究机构，二是主动在国外设立研究机构，三是吸引外国在韩国建立研究机构。 1989年韩国同美国建立了“研究共同体”，1992年又与美国签订了新的科技协定和“保护专利秘密协定”。同年，还与美国建立“韩美科技财团”，以支持双方的科技合作，并确定了7项共同研究课题。除每年向美国派遣大批留学生外，韩国还有目的地选送专家和教授到美国学习科学技术。在与外国签订技术转让协议或在合资经营的同时，派出大批科技人员向转让技术的有关国家学习，或聘请外国专家训练在本地工作的科技人员。

韩国政府研究机构和企业纷纷在海外设立研究中心，大学优秀研究中心也在海外设立了科学合作中心。这些设在外国的工厂、公司和研究机构，尽量聘用外国专家和在国外的韩国人才，成为韩国吸聚人才的中心。2004年2月，三星公司在杭州宣布，将在中国设立芯片研发中心，计划在中国雇用100名高校毕业生。

另外，韩国与世界各国广泛建立合作关系，吸引国际组织和外国机构在韩建立研究机构。

2004年3月8日，美国英特尔公司声明已在韩国设立研究开发中心，以开发无线通信技术和数码技术的相关产品。时任韩国信息通信部次官的金彰坤同一天表示：“年内计划引进6家国外IT一流企业到韩国开设研发中心。”2004年4月，巴斯德研究所(法国最大的生物研究所，国际医药巨头)在韩国举行揭牌仪式，从下半年开始，招聘国际最高水平的研究人员、技术工作者，采取国内外合作研究的方式开展具体的科研工作。为了促进世界著名跨国企业在韩国设立研发中心，韩国2004年计划成立专项“国际共同研发基金”，投入上千亿韩元，以便让外国IT企业与国内企业及研究所进行共同研究，并承诺外国企业单独开发的知识产权将100%归外企所有。

6. 向海归提供优厚物质待遇

在经济激励方面，韩国还向回国人员提供优厚的物质待遇。在政府支持下，韩国科技研究所大胆地实行新的工资标准，回国人员每月可得到250-400美元的工资，在当时韩国人均月工资只有50美元的情况下，这个数字极具吸引力，虽然远远比不上海归人才在国外的收入，但却高于某些国会议员和政府部长的收入。有些私人企业给予回国人才更高的报酬，除基本工资外，还设立博士津贴、硕士津贴等，此外，还向回国者提供回国所需的搬家费，提供免费住房、子女教育津贴、国内交通津贴，并允许海外自由旅行，等等。

7.出台一系列法律，营造良好社会环境

在韩国所实施的一系列政策中，最有特色的就是推行相关法律保护，创造与吸引人才大主题相配套的良好社会环境。为此，韩国政府相继出台了“韩国科技研究所援助法”、“科技成就法”、“技术开发促进法”、“工程技术人员晋升法”等一系列法律条例，将保护与促进科技、人才发展上升到法律高度，从宏观环境为争取科技人才回归创造了动力。

根据荣邦松(Bang Soon Yoon)的研究，韩国人学成归国的原因是：韩国政府“改善了经济条件，扩大了就业机会，以及扩大了政府行为”，“为回国科学家建立了新的机构，并为他们提供享有声望的政府工作和研究自治权”。[4]在经济发展、政策吸引、环境优化以及社会进步等因素综合作用下，韩国人才外流趋势出现逆转，韩国留学生中60%学成回国，每年有5000多人获得学位后回国工作。这些海归人才为韩国发展贡献了巨大能量，有评论家称，在半导体技术方面，这些人才帮助韩国把落后于美国的差距缩短了5年。如今，韩国已成为世界上最大电子产品生产国之一，其半导体出口跃居世界之首。

第五篇：如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间;从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高;从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利;个人职业发展空间受到限制;工作内容本身没有意义和挑战;人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一， 人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二， 人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合

适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成

本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三， 人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，

士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢?首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者;掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工;专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求;经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉;外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励;既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一， 在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1. 坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2. 在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二， 提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中

的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才;在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的(尤其当员工面临更好的选择)，但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三， 提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感;或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四， 注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系(对职业依赖)已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五， 重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六， 建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施;管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作;管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设(招聘制度、薪酬制度、预警机制)、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

(1)彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年第1版。

(2)罗伯特·H·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2004年第1版。

(3)张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2006年2月(上旬刊)，总第457期。

(4)陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2006年第5期。

(5)李立，亢世娟，《企业关键人才流失的防范及内部资源保护》，《青岛科技大学学报(社会科学版)》，2005年，第21卷第3期。