企业经营生产管理制度

在当今社会生活中，制度的使用越来越多，制度是一种需要共同遵守的规章制度。如何制定一个合适的制度？以下是小编为您收集的《企业经营生产管理制度》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：企业经营生产管理制度

生产企业经营计划管理

计划管理

一 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，分总裁办公室、部门办公室、业务小组三级进行管理。总裁办公室是计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各业务小组的归口部门。

第四条 为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它在企业中的地位和作用，计划管理办公室受总经理和总裁直接领导，向总裁负责。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。

二、长远规划

第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

(一)企业发展方向；

(二)企业发展规模；

(三)企业技术发展水平，技术改造方向；

(四)企业技术经济指标将要达到的水平；

(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造；

(六)职工教育培训及文化建设；

(七)职工生活福利的改善和提高；

(八)能源及原材料的节约。

第二条 编制企业长远规划的主要依据：

(一)经济发展的需要；

(二)市场需要；

(三)企业的生产技术条件；

(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；

(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第三条 长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。

三、综合计划

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1第一条 综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第二条 综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。

第三条 综合计划编制的主要依据：

(二)总裁提出的方针目标；

(二)总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划；

(三)产品订货合同和市场预测资料；

(四)长远发展规划；

(五)前期预计完成数据及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种技术经济数据。

第四条 编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第一条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 必须在当年11月底正式下达次年的经营综合计划。

五、计划指标的调整

第一条 为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

(一)计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

一、各员工必须根据部门安排制定详细的个人日工作计划并在每个工作日上午9点前报部门经理审阅、修改，并遵照执行；各部门经理必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午上班之前报总经理审阅；总经理需综合考量公司及季度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核，部门计划及总经理工作计划要一并送总裁办公室备案。

二、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

三、 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

四、 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

第二篇：企业生产经营会议制度

1.目的和作用

1.1通过会议，各职能部门汇报工作情况，使管理决策层掌握生产经营各项计划任务完成的情况和存在的问题，以便采取相关应对策略。

1.2集中一起讨论工作中所发生的部门协调配合部门，有利于问题的解决，达成共识，使今后的工作得到改善，实现统一指挥完成目标任务。

1.3 通过会议，将企业最高层的经营思想、方针政策和下一阶段的工作目标、任务传达下去，使各部门按照具体的要求发挥职能作用，做好各自的工作。

2.管理职责

2.1 企业生产经营会议是企业高层管理活动中的重要会议，一般情况下由总经理主持会议，听取报告，下达工作指令。总经理不在时由第一副总经理主持。

2.2 总经理办负责会议的召集、会务准备、会议记录、印发会议文件和督察会议贯彻情况等方面工作。

3.参加会议部门及应准备的资料内容

3.1总经理办

3.1.1 由总经理办主任参加会议，并安排秘书人员作会议记录及有关会务工作。

3.1.2 应为总经理准备的资料：

a. 最近一次上报的各项经营统计报表，重点应放在营销与生产方面，如“产销状况旬报记录”、“产销控制表”等。(见附件)

b.上次经营会议的决议执行情况。

c.总经理需了解的其他有关资料。

3.2市场营销部。

3.2.1 由市场营销部长参加会议，必要时业务科长可列席参加。

3.2.2 应准备的主要资料：

a.最新承接订单情况。

b. 用户抱怨情况。

c.销售出货情况。

d.订单变更情况。

3.3生产作业部。

3.3.1 由生产作业部长参加会议，必要时计调科长、动力科长及有关车间主任可列席参加。

3.3.2 应准备的主要资料：

a.实际产量与计划产量的差异情况。

b.产品出产超前和落后原因分析资料。

c.生产能力及生产各要素的状况资料。

3.4 财务部。

3.4.1由财务部长参加会议。

3.4.2 应准备的主要资料：

a.预算与实际的差异。

b.资金运行状况。

c.需要与各部门配合的有关事项。

3.5 物控部。

3.5.1 由物控部长参加会议，必要时采购科长、仓储科长列席会议。

3.5.2 应准备的主要资料：

a.物资供应渠道及供应商的变动情况和物价波动情况。

b.供需之间的平衡事项。

c.物资库存及物料管理事项。

3.6技术研发部。

3.6.1由技术研发部长参加会议。

3.6.2 应准备新产品开发及技改进度情况资料。

3.7 其他有关部门。

行政管理部、人力资源部、统筹规划部、质量管理部、后勤保障部、督察预警部及信息管理中心等均应由主要负责人参加会议。

4.会议时间及内容

4.1 时间安排。

每半月举行一次，若有特殊情况可临时召集;每次半天。

4.1.1 每月中旬召开的生产经营会议，主要讨论各项计划任务执行过程中所需要解决的问题。

4.1.2 每月底(一般在最后一天)召开会议，主要内容是总结当月的工作，并对下1月的目标计划和工作任务作布置。

4.2 会议报告及讨论的重点内容范围。

4.2.1 产销控制异常的解决办法。

4.2.2 用户抱怨情况及改善措施。

4.2.3 产品质量的保障措施以及当前应解决的重点事项。

4.2.4 确定及协调新接订单的生产排期或生产计划的调整。

4.2.5 供、产、销之间如何衔接配合以及应急措施。

4.2.6 有关人事调整的方案和意见。

4.2.7 其他生产经营中发生的重大事项。

4.3 会议的程序安排。

4.3.1 首先由主持人通报上次会议的决议贯彻落实情况，执行得好的给予肯定和表扬，反之则提出批评或追究原因。

4.3.2 工作情况汇报，由主持人安排发言顺序。

4.3.3 会议讨论阶段。

4.3.4 领导作总结性发言，对相关事项作出决定及下达工作指令。

5. 会议注意事项。

5.1 因会议重要，规定参加会议人员必须亲自到会，不能参加者应亲自向总经理请假，并委派一名助理人员到会。

5.2 除了秘书人员对会议做总记录外，各职能部门均应带记录工具对与本部门有关的工作事项做好记录，以便会后执行、备忘。

5.4 注意会风，不得因工作意见的不统一发生冲突。在讨论阶段可以发扬民主、畅所欲言;一旦作出会议决议，则必须服从集中、统一的指挥。

5.5 非生产经营会议讨论的事项不应在此会上提出，有些事项牵连的

范围广、细节问题较多，需占用时间太长，也只能在会上简约通报，具体解决还应另行召集专题会议。

6.会后跟进工作

6.1 每次会议结束后，总经理办应对会议记录进行整理，编制出“会议简报”，交总经理签批后下发到各职能部门。

6.2 会议作出的决议及总经理批示的工作指令与要求，各部门会后应遵照执行，由督察预警部负责跟踪检查并随时将情况反馈到总经理办。

6.3 各部门的执行会议决议时，如发现实际情况及效果与决议不相符合的情况时，应立即填写“会议执行情况反馈单”(见附件三)，上报总经理批示和解决。

7.附件

附件一：产销状况旬报记录

附件二：产销控制表

附件三：会议执行情况反馈单

第三篇：生产企业经营计划管理（xiexiebang推荐）

企业生产经营计划管理办法

第一条 计划管理工作的任务：

1.在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速

度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。

2.根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年

度、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

3.充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善

企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

4.企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检

查和考核上。

5.为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它

在企业中的地位和作用。

6.企业计划必须认真进行综合平衡

7.企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产

经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

8.统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的

重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。

第二条 长远规划

1.长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通

过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1.1企业发展方向;

1.2企业发展规模;

1.3企业技术发展水平，技术改造方向;

1.4企业技术经济指标将要达到的水平;

1.5企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造;

1.6职工教育培训及文化建设;

1.7职工生活福利的改善和提高;

2. 编制企业长远规划的主要依据：

2.1经济发展的需要;

2.2市场需要;

2.3企业的生产技术条件;

2.4国内外科学技术最新成就和发展趋势;

2.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提

供的潜力。

3.长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、

综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、 整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。

第三条 年度综合计划

1.年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又

是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

2.年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的

方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。

3.年度综合计划编制的主要依据：

3.1总经理出的年度方针目标;

3.2总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划;

3.3产品订货合同和市场预测资料;

3.4长远发展规划;

3.5前期预计完成数据及本企业历史统计资料;

3.6经审定过的各种技术经济数据。

4.编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。

5.专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认

真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。

第四条 指标管理

1.年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标

来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

2.计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达

到的水平，并经过努力才能实现的。

3.计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责

汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。

4.为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持

谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 计划指标的调整

为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员

工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

1.计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签

署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。

2.调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标

应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

3.调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标

时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，

一律按原计划考核。

第六条 计划的检查和考核

1.各班组必须根据部门每日安排制定详细的工作计划并在每个

工作日上午9点前报部门主管审阅、修改，并遵照执行;各部门主管必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午开展的周计划会议报总经理审阅;总经理需综合考量公司年度及月度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核。

2.各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行

过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

3. 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务

报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第四篇：医疗器械经营生产企业管理须知

医疗器械生产企业、进口医疗器械的销售代理商应当在产品上市后做好产品质量跟踪和售后服务工作，并有相应的记录;对植入类医疗器械，应当建立追溯管理制度。

医疗器械生产企业、进口医疗器械的销售代理商向医疗器械经营企业、医疗机构销售植入类医疗器械时，应当提供下列追溯信息：生产企业名称、生产地址、产品名称、规格(型号)、有效期、生产日期、生产批号(出厂编号或序列号)、数量、医疗器械注册证编号、发证日期、注册证书有效期、生产企业及进口销售代理商的联系方式，以及产品说明书、质量保证书等。(奥咨达医疗器械服务)

医疗器械经营企业经营植入类医疗器械的，应当建立追溯管理制度，在购进、销售、流转时，及时记录产品流转去向信息，保证产品的追溯信息与生产企业提供的信息相一致。(专注于医疗器械领域)

医疗器械展销会、博览会的主办单位应当严格审查参展单位的资格。

展品是未经注册的医疗器械样品的，应当予以明示。 医疗器械生产、经营企业知道或者应当知道他人无证经营医疗器械的，不得为其提供医疗器械。

医疗器械的储存、运输应符合国家标准、行业标准、注册产品标准中的有关规定，按产品特性要求分区、分类储存，以保证产品质量。

第五篇：浅谈企业生产经营预算管理方法

预算管理是企业进行内部控制的一项重要手段,通过预算指标的建立使各部门、各责任人能够了解企业经营目标，明确各自职责，实现资源充分利用。

企业预算分为生产经营预算和财务预算，生产经营预算又称为业务预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算;财务预算包括经营收支预算、营业外收支预算、资本支出预算。生产经营预算与企业经营效果息息相关，预算的编制、执行对提升企业管理水平、降低企业成本、费用起着至关重要作用，但是生产经营预算在企业内执行效果并不理想，主要存在以下几个方面：

1、 生产经营预算与公司生产计划安排混为一谈。在大多数企业里领导都非常重视经营计划的安排，企业有年度计划、季度计划、月度计划，将计划和预算划为等号，忽视了经营预算的制定;

2、 生产经营预算执行缺乏强有利的组织机构保障。有此企业在编制下一年的财务预算时成立了由公司领导、各部门参加的预算编制领导小组，在预算编制结束以后领导小组的职能自动完成，存在“重编制、轻执行”的现象;

3、 预算与市场脱节，预算指标与实际相差较大，预算质量不高。预算编制的基础是销售预测，但由于市场千变万化，产品的销售量预测很难保证非常准确，甚至出现较大差距，影响了预算指标质量;

4、 在一些企业里，预算大都是由财务部编制，预算执行是由财务部负责，缺少沟通与协调。

5、 企业基础工作薄弱。大多数企业里没有完备的销售、成本资料，产品消耗定额不全，甚至没有。

结合以上情况，笔者从以下几个方面谈一下企业生产经营预算管理方法。

1、 改变思路，重视预算管理作用

企业预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，在企业经营管理中发挥着重要作用。企业领导要加大对预算宣传力度，采取切实有效的措施，保证生产经营预算的顺利执行，首先要正确地认识生产计划和经营预算的关系，生产计划注重计划的制定、计划的执行、执行情况的差异;经营预算侧重于对市场需求的分析，将市场需求通过各项指标分解到各级、各部门，注重对任务完成的分析、考核;其次改变那种“重编制、轻执行”的错误作法，预算的目的就是找出差距，分析不利和有利因素。

2、完善企业基础管理工作

①加强对市场调研、分析和预测预算的编制基础是销售预测，对产品需求判断直接影响预算的准确性，因此企业加大对市场调研，对需求变动较大的品种要及时调整，保证预算与实际接近。

②做好产品定额制定工作，编制产品标准成本

首先制定各品种的材料消耗定额、材料采购成本(价格标准)，其次根据各工序批产出量、批生产工时统计、计件工资定额制定人工成本定额、工时定额，再次对制造费用分车间进行预算，对变动费用(水、电、汽)按能耗进行分配，对其它费用按工时进行分配、对固定性费用按生产工时进行分配。

③ 明确责任人，建立信息反馈系统

企业应根据公司组织机构和预算控制目标确定各责任中心，各责任中心明确责任人负责对信息的收集、传递工作。车间成本信息员根据月生产计划核算各品种定额成本、对产品批生产领料、半成品、车间在产品、批生产工时进行统计;各车间对费用发生由车间主任进行统计;利润中心应加强对各区域品种销量、资金回笼的预先规划,切实做到“订单”销售，重视各区域费用投入、效益产生，实行由业务员到各区域经理再汇总到部门经理这样信息系统;费用中心应设立兼职的责任人，负责对各系统费用的报销、汇总工作。

3、 编写生产经营预算指标

①销售预算

销售预算是在销售预测基础上编制，销售预测是生产经营预算编制的起点，销售预算应根据企业特点，实行自下而上或对企业历年销售数据进行趋势分析，为了使预算可行性较高，对一些主要品种实行弹性预算(销售量有一定范围)。

②确定企业目标利润目标利润是企业总体目标，企业可以按以下两种方法确认：

(一)、目标利润=预算期销售收入*当年度销售利润率(或企业同时期较高的销售利润率)

当年度销售利润率=(当年度目标利润+期末库存利润)/(当年度实现销售收入+期末实现销售收入)

(二)、目标利润=预算期销售收入-主营业务成本-销售税金-固定成本

预算期销售收入=预算期销售品种*销售单价

3、运用“本-量-利”分析方法对公司确定的总收入、总成本、利润指标进行分析，找出最佳方案;

① 本量利分析方法本量利分析法揭示了企业主营业务成本、销售量和利润之间的依存关系。针对企业实际情况，采取以下

方法确认企业保本经营业务量和保利经营业务量。

1、产品销售结构分析由于各品种的获利能力不同，不同的品种销售结构影响利润形成，重视有市场且获利能力较高品种销售。

2、边际收入分析边际收入=销售量*(销售单价-变动成本)，产品只有实现销售才有边际收入，运用其方法可以判断企业亏损产品能否生产。

3、多品种下加权平均综合边际贡献率以各品种的销售结构为权数计算出来加权平均综合边际贡献率反映出企业多品种下的获利能力，该项指标越高、获利能力越大。

4、计算企业在不盈不亏，即利润为零时的盈亏平衡点销售量(金额)以及企业在实现目标利润情况下的保利额

企业经营目标是利润最大化。为达此目的，企业经营必须明确保本经营业务量及目标利润。为实现此目的：首先，对总成本进行分析，把现有成本、费用项目转化为“固定成本”和“变动成本”。

所谓“固定成本”，即不因为业务量的增减而成正比例变化的成本;“变动成本”即随业务量的变化而成正比例变化的成本。

针对公司成本构成，将成本项目中的原材料、直接人工、燃料、水费电费、物料消耗、运费划为变动成本;

将车间管理人员、辅助人员、动力车间人员工资、五险一金、修理费、折旧、保险费、办公费、管理费用、销售费用、财务费用等划为固定成本。

5、通过分析并结合公司实际情况，确定企业目标销售收入、总成本指标。

②编制各生产经营预算

1、 生产预算生产部根据销售预测并结合企业成品合理库存确定生产预算，其公式：预测生产量=预测销售量+期末库存-期初库存

2、 直接材料预算采购部根据预测生产量并结合各材料合理库存编制材料采购预算，其公式：材料采购预算=材料消耗量+期末库存-期初库存

材料消耗量=单件产品材料消耗定额*材料采购价格

3、 直接人工预算成本中心根据生产量、计件工资定额、单件产品工时定额进行计算;

4、 制造费用预算(变动、固定费用)变动费用由于受生产量影响，能耗(水、电、汽)指标根据确定的单件能耗进行计算，物料、运费等变动费用按工时进行计算;固定费用不受生产量影响，费用按车间进行预算。

5、 生产成本预算分品种、分成本项目构成编制生产成本预算，生产总成本作为控制基础;

6、 期间费用(管理费用、销售费用、财务费用)预算管理费用由各部门自下而上、各系统编制;销售费用由各责任中心(商务五大区域、招商、新药、市场、客服部)分别编制;财务费用由财务部编制;

③预算编制方法固定性费用(如各部门办公费、招待费等)实行零基预算，对销售、成本、利润实行弹性预算，预算执行过程中采取滚动预算。

4、生产经营预算过程控制

①事前控制利润中心注重对各区域市场产品销售研究,做好各区域产品销售预测(习惯称为销售订单)、费用申报、边际贡献、利润完成的预测;成本中心根据计划生产量、产品标准成本预测材料采购成本、人工成本;依据工时定额、能耗定额、变动费用率、固定费用率测算生产总成本，将生产总成本下达到生产部门作为成本控制的依据;费用中心注重对各项费用开支前的计划列支、申报工作，其费用计划作为部门支出的依据。

②事中控制成本中心由采购、生产、仓储、工程等部门组成，生产部应加强对产品质量、单件产品的消耗量、生产工时的记录，对生产过程中出现异常情况及时反映，提高设备的利用率;采购、仓储部门应加强计划的协调，提高库存货物周转率，减少退货率，采购部重点关注价格变化，对采购物料价格进行监督、款项支付审核;工程部应加强对设备进行维护，对采购的备品备件应加强领用中的控制，严格审批;利润中心应重点关注各区域主导产品、主要网点发货、货款占用、回笼情况;关注产品退货情况，减少退货，对超过三个月以上的货款应作为重点清理对象;对新品种、新网点、促销政策等投入应加强计划，关注效益产生;费用中心应加强费用批准程序过程审核以及费用数据信息的收集。

③事后分析预算目的就是找出控制关键点，提出决策依据，针对不同责任中心，采取不同的分析方法：成本中心对实际成本与标准成本对比分析、实际发生的费用与预算费用差异分析;利润中心对产品销售结构分析、产品实现边际贡献分析、内部损益分析;费用中心对费用与预算进行分析。

结束语：企业的生产经营预算涉及到企业生产、供应、销售，将企业经营行为以预算指标行式加以表示，通过对目标的确定、目标分解、

目标执行结果分析、考核，实现“个个肩上有责任，人人心中有目标”。