非人力资源的招聘管理

第一篇：非人力资源的招聘管理

非人力资源管理者的人力资源管理

作者：HR帮兄

一直以来，大量企业非人力资源部门的管理者认为，人力资源管理只是人力资源部的事情。其实，他们没有真正理解人力资源管理。和财务管理、行政管理一样，人力资源管理贯彻于企业运作的所有环节，只要是管理工作，只要是和员工打交道，就离不开人力资源管理，非人力资源部的管理者无时无刻不在进行着人力资源管理工作，可谓“日用而不知也”。人力资源部是推动企业人力资源管理工作规范运行的指导部门，各个业务部门则是具体执行部门，而且不应是被动执行，否则难以达到管理效果。

人力资源管理的所有工作模块在非人力部门均有所涉及，只是和人力资源部分工不同而已。人力资源无需规划吗?员工不用培训吗?业绩不用考核吗?员工薪酬发放可以不公平对待吗?员工缺乏激情不需激励吗?团队氛围难道可以不用营造吗?不，所有的部门管理者都绕不开这些管理工作，而且这些还是常规的工作。 下面谈一下非人力资源部门管理者的人力资源管理具体是如何开展的?

1.人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是你的事。人力资源部是站在全局角度看问题，而你应该是既站在公司角度又要站在本部门的角度看问题，结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标，分解到本部门，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，你需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划，提出对策，请求公司给予指导帮助，否则难以支撑未来业务发展带来的挑战。

2.人员招聘与录用不是和你没有关系，而是有直接关系。你必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部;你应该和人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为你是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作你最有发言权。

3. 作为部门老大，下属兄弟的培训与成长你责无旁贷。柳传志说过，管理者的工作就是“定战略、建班子、带队伍”，自己的队伍只能靠自己带，因为你的言传身教会给团队留下深深的印记，你的人文关怀会激发兄弟们冲锋在前，所以要全力提升队伍的战斗力。自己能做的尽量自己做，自己做不了的寻求人力资源部的帮助、支持。

4.人力资源部的绩效考核标准设计必然要和你商议，因为你最清楚考核重点在哪里。考核方法和考核成绩的应用你也最有建议权，因为你知道考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而你是行使考核大权的人。

5.员工抱怨薪酬水平太低或者发放不公平时，你不能坐视不管，你得看是制度有问题还是员工有问题，如果有不合理的制度你就要建议公司调整，如果是员工自己有心态问题你就要“调心”，心态差、能力差的人该砍的就要砍掉。

6.不要感觉企业文化建设就是企业的文化建设，文化是无形的，文化就在你平时的行事风格中、言传身教中、对员工的引导中，制度层必须通过行为层表现，必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。所以做好自己的表率，展现你的魅力，成为你的团队的核心人物。当然，你不是你自己，而是代表公司，否则就发展成了小团队。

7.部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理没有人能帮你，因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有你最清楚，人力资源部只是在旁边帮你参谋。

8.作为部门管理者，你也该读读《劳动法》、《劳动合同法》，知道什么是违法;你也该了解目前市面上你部门的这些人才是个什么价位，供需状况如何;你也该多学学《如何有效激励员工》，让他们铁了心跟着你;你也该学一下人力资源管理的系统知识，因为，你忽然发现——自己才是真正的人力资源管理者。

第二篇：非人力资源经理的人力资源管理

2010年6月22日，在扬州新世纪宾馆，由汇银人力资管理中心举办了主题为“非人力资源经理的人力资源管理”的培训活动，通过一整天的培训，让我感受颇深，让我对人力资源管理有了新的认知，充份认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用。

一、人才的重要性

可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用

1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。

2、进行有效地培育与发展

首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。

其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。

3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度

部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。

总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。

以上为个人心得。

第三篇：非人力资源经理的人力资源管理

正确

1.招聘普通的基层管理人员时，部门经理的面谈时间最好不要超过几次?

1.

2.

3.

4.A 两次B 三次C 四次D 五次正确

2.哪种题目的主要目的是测验应聘者本身的反应能力与专业能力?

1.

2.

3.

4.A 封闭式问题B 情境模拟题C 开放式问题D 引导性问题正确

3.招聘一般的基层人员需要多长时间?

1.

2.

3.A 半个月B 一个月C 两个月

4.D 三个月正确

4.如果公司打算招10人，应该确定多少人与部门经理进行面谈?

1. 2. 3. 4.A 10B 20C 30D 40正确

5.建立在职培训体系的最后一个步骤是：

1.

2.

3.

4.A 遴选讲师B 对培训课程进行排序C 调动员工的学习意愿D 确定重点培训对象正确

6.在面试管理人员时，应尽量少问的问题是：

1.

2.

3.

4.A 面试者不能简单回答的问题B 引导性强的问题C 封闭性问题D 情景模拟题

正确

7.公司应挑选什么样的人才?

1.

2.

3.

4.A 最优秀的人才B 最合适的人才C 一般优秀的人才D 一般合适的人才正确

8.在制定部门目标时，哪种说法不正确?

1.

2.

3.

4.A 整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体B 绩效评估应主要注重结果C 绩效评估的重心应该放在部门绩效上D 目标达成的百分比要尽量量化正确

9.建立在职培训体系的首要步骤是：

1.

2.

3.

4.A 确定重点培训对象B 提出各项职位需要的专业技能C 遴选讲师D 对培训课程进行排序

正确

10.对轮调学习的理解不正确的是：

1.

2.

3.

4.A 部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调B 是在多个部门中有数个不同的工种C 可以让员工扩大他的专业范围D 可以让大家有机会学到新东西正确

11.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责?

1.

2.

3.

4.A 对员工进行评估B 填写评估表C 与被评估人进行面谈D 发评估表正确

12.当员工犯错误时，作为部门经理，你认为哪种方法不正确?

1.

2.

3.

4.A 应及时地纠正员工错误B 纠正错误时关键是要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法C 对员工给予惩罚D 不是当场给对方难看正确

13.在企业中，应主要由谁对员工进行培养?

1.

2.

3.

4.A 人力资源部经理B 部门经理C 企业总经理D 员工自己本人正确

14.对核心人才理解错误的是：

1.

2.

3.

4.A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上B 核心人员指的是企业的部分高级员工C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员正确

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间?

1.

2.

3.

4.A 一个月B 两个月C 三个月D 四个月

第四篇：《非人力资源经理的人力资源管理》

——部门经理如何选育用留人才

主讲：李文发

一、课程目标：

帮助企业整体解决所面临的人才困境问题;

1、慧眼识鹰----运用人才识别技术，挖掘企业的人才潜力，找到企业所需要的人才;

2、精耕细作----建立企业系统的培训体系，为企业发展提供可靠的人才保证;

3、知才善任----树立科学的用人观，打造人才发展的良好通道，获得双赢效果;

4、重才常驻----运用多种激励方式，留住企业关键人才。

二、课程对象：企业高层管理人员、企业各部门经理、主管、业务经理、HR助理等

三、课程时间：2天/12小时

四、课程大纲

引言：企业人才战略评价体系

互动讨论：企业选对人重要还是培养人重要?

1、企业人力资源管理的目的

2、企业人才战略评价体系的建立

3、员工胜任能力素质模型及其应用

慧眼识鹰——选才篇

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势

1、招聘如何为公司带来竞争优势

2、招聘流程及可能的误区

3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1、经理怎样控制招聘成本

2、人力资源部和部门经理要各尽其职

3、为经理建立必要的技能

4、招聘中的误区

第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

1、选才如何给公司带来竞争优势

2、人力资源部和其他部门的职责

3、面试选才的方式

第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项

1、求职申请表的重要性

2、行为表现和面试相结合

3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”

第五讲 面试的目标和维度

1、面试的目标和维度

2、考察销售代表的目标及维度

3、考察部门秘书的维度

4、考察人力资源经理的维度

5、经理怎样根据维度设定面试计划

6、怎样做面试前的准备工作

第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧

1、面试准备及技巧

2、面试开始的技巧

3、结构化面试

4、结束面试的技巧

第七讲 专业的结构化面试技巧

1、问行为表现的问题

2、做完整的关于行为表现记录

3、倾听时全神贯注

4、掌握面试速度

5、维护候选人的自尊

6、非语言性暗示

第八讲 结构化面试之后的后续工作

1、面试之后应首先进行评估

2、面试打分中可能出现的误区

3、对关键职位的面试者做心理测评

4、取证的目的及如何进行取证

精耕细作---育才篇

第一讲 培训的战略及实务

1、公司培训发展战略的三个阶段

2、培训怎样取得预期效果

3、成年人对培训的五个要求

第二讲 企业培训的流程及培训需求分析

1、培训流程——IMPACT培训模式

2、决定学员需求中存在的四个障碍

3、培训需求分析

第三讲 如何确保培训中的效果

1、使培训效果最大化的手段

2、培训成本控制——最适当的才是最好的

3、国内目前的四种培训渠道

4、如何保证学以致用

第四讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法

1、培训效果的评估

2、培训评估的方法

3、培训的误区及避免方法

第五讲 新员工培训经验介绍

1、新员工入职培训的目的

2、入职培训应覆盖的话题

3、入职培训的陷阱

4、入职培训实际操作

知才善任——用才篇第一讲 用人的真谛在于适才适岗

1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工

2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

3、企业用人要区分不同的职业倾向

4、不同的员工有不同的职业定位

第二讲 员工的职业生涯规划

1、如何设计员工的职业生涯

2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

第三讲 现代企业员工个人生涯规划管理

1、影响个人职业生涯的因素

2、个人职业生涯选择原理——人职匹配

互动测试：您适合做什么工作?(职业兴趣简易测试)

3、员工职业发展通道

第四讲 现代企业员工职业生涯规划

1、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理

2、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容

3、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则

第五讲 现代企业员工职业生涯规划实务

1、职业生涯规划的分类

2、职业生涯规划的步骤

3、职业生涯规划路线分析

4、条条道路通罗马：企业职业生涯计划的方法

5、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯

重才常驻---留才篇案例分析：高薪是否能够留住人才?

第一讲 人才为什么会流失

1、员工流动的原因分析

1)一般原因分析

2)深层原因分析

3)另类原因分析

2、人才流失对企业所带来的代价

第二讲 如何降低员工流失率

1、影响员工流失的决定因素层次示意图

2、应用心理理契约论控制员工流失模型

3、降低员工离职的十五种有效方法

第三讲 员工的离职管理

1、员工离职管理内容

2、如何防范员工的离职?

1)离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧

2)内部和外部情报收集的技巧

3)基层管理者处理员工离职的程序和要点

4)员工不满的化解和解决办法

第五篇：尹浩然非人力资源的人力资源管理

第一章：人力资源管理理念

1. 2. 3. 管理者应常为下属服务

助理张翠13296025732 万科新职员入职欢迎案例 管理者应与下属共享成果



4. 万科新接项目案例

管理者只有赢得信任才会拥有追随者



5. 标杆企业离职总经理被追随案例

管理者应对组织绩效负责



6. 管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效

管理者需要明确结果意识



7. 管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型

管理者需要实施合理科学的绩效管理



8. 分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。

管理者要招聘比你更强的人



9. 分析现在一般管理者的招聘思维和危害

管理者应要身体力行

          管理者的身体力行比任何培训都有效

9.

尊重下属，才能充分调动员工的积极性

标杆企业领导桌面沙子的案例

10.

善于发现和发挥员工的长处

分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

11.

警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象

分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例

12.

切记“罗马不是一天建成的”

培养下属需要足够时间和耐心

13.

一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计

分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例

14.

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

分享标杆企业人才任命的案例

15.

最好的机会要搭配给最有能力的人

分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法

16.

不犯错的人必然不是优秀的人

分享标杆企业允许员工犯错的案例

17.

让不胜任的人回到原来的岗位上

分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转

18.

给下属足够的空间和时间   员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

19.

敢于让年轻人扛起重担

分析标杆企业平均年龄的案例

第二章：只有精通组织管控，才能领会管理的精髓(组织管控篇)

1. 什么是组织管控，战略与组织管控有什么关系，如何分析公司组织管控现状?

  

2. 组织管控定义，一般地产公司有哪些管控模式?

战略与组织管控的关系，如何理解高层对公司的管控思路? 在不同的组织管控下面，我们如何实施管理和授权。

什么是项目管理方式?项目管理方式直接决定流程体系与编制

   

3. 4. 5. 6. 什么是职能型管理方式，职能型管理方式的典型架构? 什么是矩阵型管理方式?什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵?

什么是项目管理型的管理方式?项目管理型管理方式的适用范围是什么? 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。

如何厘清母子公司的管控边界与授权体系? 地产组织架构如何设计? 如何建立地产公司的职务体系? 如何实施编制设计与管理。

第三章：如何招聘到我们需要的人(人才测评篇)

1.

公司到底需要什么样的人，关键点在哪里?

  学历、企业背景、知识、职称、技能和素质，哪个是我们关注焦点? 如何建立以素质为核心的结构化面试

2.

素质模型，以及素质模型在面试中的应用?

    什么是素质模型?素质模型为什么在管理中如此重要? 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型

如何对素质模型进行解码，以及对素质模型的界别进行分解，找出面试行为关注核心 分享一般地产民企各部门的素质模型

3.

如何运用素质模型进行人才面试?

  第一步，列清楚我们到底需要面试什么，需要了解什么，行为核心是什么? 第二步，如何进行面试，如何发问，如何捕捉有效信息?     结构化面试的经典面试50题，以及50题背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型进行面试

第四步，根据素质模型，对面试者进行测评和对标 无领导小组讨论的沙盘演练

第四章：战略地图与KPI落地(目标责任书篇)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 如何描述企业三级战略，推导公司战略体系 分解战略体系，引入战略地图

平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据 分解公司职能战略，推导财务构面战略举措;

分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措; 分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措; 分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措; 如何通过战略举措分解至KPI;

10. 如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》 11. 分享标杆地产企业《KPI指标库》 12.沙盘演练战略地图

第五章：年度工作计划/月度工作计划的制定与述职管理(计划管理篇)

1.

如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划

 确定部门年度工作计划和年度KPI

2.

如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人

 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人

3.

如何根据部门年度计划分解至月度计划

 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划

4.

如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控

 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理

5.

如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理

 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标

6.

OGSM计划制定体系的沙盘演练

  沙盘演练OGSM 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤

7.

如何将计划管理与绩效管理结合起来    如何针对计划落实绩效计划

如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 如何处理临时计划与总体计划的完整性

8.

如何利用计划管理进行述职管理

  如何进行述职

分享万科地产各职能部门的述职报告

第六章：绩效管理(绩效管理与员工激励篇)

1.

企业文化与绩效文化

    企业文化与价值观 价值观与绩效文化的关系 高绩效文化的特征

分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系

2.

如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化

     如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标

列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量 建立公司高绩效指标库。

3.

万科高绩效文化指标破译与讲解

         职业化 开放透明 客户意识 结果导向 资源整合 追求卓越 学习成长 前瞻思维 有效决策     组织执行 教练指导 市场敏锐 战略思维

4.

绩效考核体系

               房地产企业的考核周期

考核部门人数、考核层级与考核对应关系 万科地产考核对应关系的分享

一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 考核通知如何编写

如何处理部门不配合绩效考核的行为 OA绩效考核体系在考核中的运用 万科绩效OA体系的分享 强制排序 结果运用

年度绩效考核与“V会议”讲解 年度考核的结果运用

如何在不规范企业实施绩效管理 标杆房企《绩效管理制度》分享

5.

绩效辅导

     如何对“能力弱-意愿强”的员工进行绩效辅导 如何对“能力弱-意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强-意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强-意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强-意愿强”的员工进行绩效辅导

6.

以Q12为核心的绩效面谈

 绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么    Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性 理解Q12 ，以及Q12各个维度之间的内在含义 如何利用Q12 进行绩效面谈

7.

员工激励与员工关爱管理

       员工激励的定义与历史沿革

激励理论与其在管理中的应用

员工激励原则

标杆企业的激励措施 万科地产激励措施分享

标杆企业派遣管理与福利管理分享

标杆企业员工关爱实操分享