epc项目管理流程
第一篇：epc项目管理流程
EPC总承包项目管理流程[推荐]
项目管理流程
项目管理流程：
合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行(考核验收)——合同收尾(交工)——质保
流程说明：
项目启动
组织召开项目启动会
任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书
总包项目部绩效考核 项目策划
组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。
组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。
组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。 参与分包合同签订和专项条款修订。
建立公司与业主方的联络和协调程序;参加业主开工会议。 项目实施
组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。
一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。 二 工程开工相关技术及质量资料：
向监理提供项目管理规划(施工组织总设计)
建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，
项目划分(明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码)
向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定
向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告
组织图纸会审、设计交底和施工交底
向监理提交开工报告 三 施工协调
1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限; 2 明确现场施工协调会管理制度
3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定; 四 施工质量管理
1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩;
2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入; 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行; 五 施工安全管理
1 建立项目部安全管理体系;
2 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系;
3 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定; 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序;
5 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度; 六 工程设备材料采购管理
1 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理; 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字; 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放; 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送;
5 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理
1 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场; 2 及时组织图纸会审和施工交底; 3 建立图纸接受和发放管理流程; 4 明确设计变更管理流程; 八 特种验收管理
1 接洽环保管理验收单位，做好前期准备;
2 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验; 九 资料管理
1 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程; 2 定期抽查资料管理规整情况; 十 费用管理
1 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件; 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证; 3 加强对施工单位付款的动态掌控; 移交(中间交接)
单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。 试运行(考核验收)
组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。
按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。 合同收尾(交工)
向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料;消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料;向业主提交备品备件; 向业主提交工程交工证书; 合同结算办理。 质保
跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案;
以服务意识加强质保期内设备消缺工作，配合业主做好技术服务;配合业主竣工验收。 加强质保金跟踪，及时回收质保金。
第二篇：EPC项目合同条款研究系列之一 EPC项目合同的付款条款
时间：2012-06-08来源： 中国节能服务文章类别：原创作者：张志勤 核心提示：付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。
关键字：节能减排、EPD项目、付款条款
付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。笔者对国外EPC项目合同和国内常用EPC合同进行了比较研究，结合EPC项目合同在实际操作中出现的问题进行了实证分析，就EPC项目合同付款条款约定提出完整的建议。
本文所称付款，无特殊说明时，仅指项目节能收益的分享款项。需要说明的是，在具体项目合同中，除了节能收益的分享款外，付款可能包括其它款项的支付。如在节能量保证型合同中，还会约定，节能量未达到承诺的指标时，ESCO要对用能单位进行补偿。有的项目合同属于混合型合同，改造项目中一部分设备属于买卖，需要由用能单位支付货款。有的项目，会约定在分享期届满前，由用能单位一次性付款买断项目。对其他款项的付款约定，本文不做专门论述。
EPC项目合同中付款条款的要素
合同条款的目的是为了履行，因而要求条款要明确，根据条款约定，可以确定哪一方的义务，这项义务应该在什么时间什么地点以什么方式履行。一般而言，付款条款就是要明确付款义务人、付款金额、付款时间和付款方式。因为付款地点双方一般并不介意，而且大多数商务合同的付款可以通过网上银行电子划拨，一般无需付款条款就付款地点单独约定。EPC项目合同中的付款义务人是用能单位，是毫无疑议的，无需特别强调。EPC项目有其自身的特点，在EPC项目中一个完整的付款条款，应当包括分享期间、付款金额或付款金额的确定方式、付款时间或付款条件、付款方式、付款程序、付款督促措施五个要素。
(1)分享期间。分享型合同能源管理项目的收款来源于节能收益，收益分享期限是ESCO可以从项目节能收益中分享节能收益的期限。
(2)付款金额或付款金额的确定方式。用能单位的付款金额通常是通过约定分享比例而确定，分享比例可以是固定的比例，也可以是变化的比例。在具体项目中，也有约定固定金额的情况或附加其他条件的情况。但无论如何约定，使付款金额能够尽可能方便的确定下来，才是一项好的条款。
(3)付款时间或付款条件。EPC项目的付款通常不是一次性付款，而是若干次完成，EPC项目合同的付款时间体现为付款的进度。
(4)付款方式。付款方式是指通过何种支付工具付款，如现金、票据(支票、汇票、本票)、汇款或实物。
(5)付款程序。付款程序是为了明确付款的具体流程，这一环节常常被当事人所忽视。在合同履行过程中，易导致无所遵循，或各自要求按各自流程，从而导致争议。付款程序不仅体现在如何办理付款的手续上，也会直接影响收款人的利益。
(6)督促和保障措施。督促和保障措施是督促付款义务人按约定付款的约定。这一项内容通常为合同设计者所忽视，通过约定付款义务积极履行受益和消极履行受损的导向措施，可以建立合同内部的约束机制，有利于合同的履行。
EPC项目合同中付款条款存在的问题
笔者对近百个EPC项目合同进行了调查，通过对实践中的EPC项目合同付款条款分析发现存在以下几个较为普遍的问题：一是金额不明或不易确定;二是付款时间约定不明;三是无付款程序约定;四是无付款督促措施。不明确分享期的起止时间，可能导致付款义务不明。节能量认定存在分歧，分享比例不明确，也会导致付款金额不确定。付款时间不明确导致付款迟延的违约责任不能确定，也会使付款督促措施失灵。无付款程序的约定，往往会在主张付款时被动地满足用能单位提出的条件。如因发票约定不明，有的用能单位在付款时要求开具增值税发票。ESCO要么自己申请成为一般纳税人直接开票，要么通过设备供应商或其他具有一般纳税资格的单位向用能单位增值税票。通过其他单位开票存在法律风险。为此申请成为一般纳税人，税收优惠政策不能享受，项目利润受到负面影响。缺少付款督促措施，会使ESCO失去利用合同自身的激励和惩罚机制督促用能单位履行付款义务的机会。有的很多合同照搬参考合同文本，导致合同
条款千篇不律，不能很好地适用项目需要。
EPC项目合同中付款条款的构建
参考文本付款条款主要体现在第4节关于节能效益分享方式一节中。这一约定适用的模式是，双方事先约定节能效益分享比例，根据确认的节能量计算付款金额，向用能单位提出付款请求，用能单位付款后由ESCO开具发票。实践中，项目的具体情况千差万别，这一模式并不能满足所有项目需要。在使用参考合同文本时，需根据项目具体情况加以变通。笔者根据EPC项目的特点，在研究EPC项目合同参考文本和国外合同文件的基础上，给合国内法律环境和市场环境，综合EPC项目实践就EPC项目付款条款的构建提出以下建议，供读者参考：
付款条款构建基本原则
付款条款应
(1)满足具体项目需要;(2)符合税收优惠和申请财政奖励资金规定;(3)具有可操作性。不同项目有其身的特点，合同双方有不同的需求，付款条款必须满足项目的具体需要。对于拟申请税收优惠政策和财政奖励资金的项目而言，项目合同是必备的文件，付款条款应符合相关政策要求。合同条款的目的是履行，具有可操作性的合同条款才能方便双方履行合同。
关于分享期
约束性要求。分享期从经济性上考虑，应短于改造项目预期的使用寿命，否则不符合EPC项目的特征。从法律上考虑，国内有些地方对公共机构EPC项目的分享期有限制性规定，在约定分享期时应不长于规定的期限。例如，《河南省公共机构合同能源管理(暂行)办法》规定，“合同期限原则上不超过5年，新技术、新产品应用或者固定资产投资较大的项目可以适当延长，最长不超过10年”。分享期实质内容是ESCO有权从用能单位获得节能收益的期间，不论分享的比例如何(分享比例可以从1%-100%)，只要有分享，均应计算为分享期。
选择的余地。(1)封闭或开放。分享期可以是封闭的，也可以是开放的。所谓封闭的，是指固定的时间段，如某年某月某日到某年某月某日。所谓开放，是指在签订合同时并不能具体确定期间的确切时长，或不能确定具体的期间起点或期间终点。比如，有的项目约定分享期从项目安装调试完成并经用能单位验收通过后开始计算分享期。有的项目约定分享的节能收益总金额，约定用能单位实际付款金额达到总金额时分享期终止。(2)连续或断续。通常是连续的分享期，理论上也可以是断续的，虽然实践中约定断续分享期的项目十分少见，但在具体项目存在约定断续分享期的可能性。(3)延长或缩短。通常在约定固定期间的分享期合同中，因用能单位的原因导致工期延误，或因用能单位原因设备停机致节能收益未实现，或双方不可控制的原因致预期的节能收益减少等，ESCO可要求延长分享期。相反，因ESCO原因延误工期，未尽维修保养义务致节能收益不足或设备寿命缩短等，用能单位可要求缩短分享期。
关于付款金额
约束性要求。法律法规对付款金额并无限制性规定。付款金额和投资金额有关。付款金额包括投资和利息。按财政奖励资金管理办法的规定，ESCO的投资不低70%才能申请中央财政奖励资金。有些地方制订了适用于当地的奖励政策，申请地方财政奖励对ESCO投资比例要求较低。对于公共机构EPC项目，因资金来源于财政，需要有足够的预算才能支付。
选择的余地。(1)固定金额或比例。固定金额可以避免在合同履行时再计算和确认的不确定性，但不适合所有项目。EPC项目的付款金额与节能收益相关，因此严格讲只有节能收益固定的项目，才能约定固定金额。固定金额通常是基于双方确认的节能收益按确定分享比例计算的结果，如果是这种情况，建议将分享比例和金额同时在条款中表述，以便明确付款金额的来源。固定金额也可不按比例计算，仅仅基于双方约定。不基于比例的固定金额约定，适用于项目因具体情况需要对某一期付款金额进行调整的情况。约定分享比例可约定在分享期内采取固定比例，也可以约定不同时间段不同的分享比例。有的项目，可以考虑超出承诺的节能效益，另行约定更高的分享比例。(2)实际节能量或预计节能量。无论是采取何种方式约定付款金额，终究不能脱离节能收益。决定节能收益的因素有两个，一个是节能量，一个是能源价格。因此，在合同中需要将影响节能收益的这两个因素如何确定予以明确。以实际节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同履行过程中才能确定，需要经双方确认，且付款金额将随实际节能量变化。以预计节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同签订时既已确定，一般在履行过程中不再变更。(3)影响因素。实际节能量不仅与节能改造的效果相关，还与改造后的能源消耗有关，与用能单位的设备运营情况有关。在以实际节能量作为付款依据的合同中，需要充分考虑用能单位运营状况对付款金额的影响。通常改造验收合格，则表示ESCO实现了合同约定的节能承诺，因用能单位自身原因关停设备导致实际节能量未实现的，用能单位仍应正常付款。用能单位为了督促ESCO按期完工，可能约定即使在约定的工期内未完工，分享期仍然开始起算，要求按承诺的节能量履行。这样，如工期拖延就意味着付款金额减少。
关于付款时间
约束性要求。法律对付款时间没有约束性要求。
选择的余地。(1)时间段划分。一般而言，ESCO总是希望尽早付款，用能单位则希望更晚付款。因此付款条款，需要找到双方的平衡点。付款时间可分为实现节能收益前付款和实现节能收益后付款两个大的阶段。有人可能对实现节能收益前付款心存疑问。EPC项目把以节能收益支付项目所有支出作为其经济性特征，在实现节能收益之前付款，是不是与EPC项目的特征不符。事实上，以节能收益支付项目投资是针对项目的总体财务和经济性指标而言，并不是要求必须在实际实现节能收益后才向ESCO付款。在设备安装到位后，或调试合格后，或在验收通过后，ESCO已履行了相当一部分合同义务，因设备已到达用能单位，并在用能单位管控范围内，由用能单位支付一定比例的价款，在风险分配上是平衡的。付款比例一般参考设备的价值，因设备的实际效用未得到检验，这时的付款金额一般是按设备价值一定比例确定。有的项目可能单列设备价值，在条款上体现为合同总价款的一定比例。如果设备本身的价值较高，约定在设备到位后支付一部分款项，对ESCO控制风险和减轻资金压力更有意义，更有利于项目实施。如果设备本身的价值较小，如此约定可能意义不大。鉴于EPC项目的基础是ESCO对节能效果的承诺，一般不会要求用能单位在设备到达前支付预付款。实现节能收益后付款，一般约定是按年、按季或按月支付。EPC项目的付款频率与用能单位支付能源费用的频率相关，可保持二者一致。约定为按月支付的情况较为普遍。(2)与融资的相关性。付款时间关系到收款风险，因此关系到项目融资时，投资人对项目风险的评估。回款时间短、早期回款金额大、有稳定的现金流有利于项目融资。
关于付款方式
现金付款适用于小额的零星付款。大额付款通常通过银行汇付或票据实现。实践中使用较多的票据是支票和汇票。支票受区域限制，一般适宜在同城使用。汇票按付款时间分即期和远期汇票，按出票人，分为银行汇票和商业汇票。约定以汇票作为支付工具的，应明确汇票的付款时间和汇票种类。电子划拨是一种简单快捷的付款方式，定期的付款适宜采用这种方式。采用电子划拨方式付款的，应在条款中约定收款账户。实践中也有以实物替代付款的情况。如某钢厂节能改造项目就约定，“在乙方同意的情况下，甲方可以用实物支付乙方的分享款项。如果甲方欲以实物支付乙方的分享款项，至少应提前60天告知乙方。实物按当时的市场价由双方商定，已使用过的实物，应按中国财务有关规定折旧或加速折旧。”以实物替代付款，需要确定实物品类、品质、价格等要素，除非这些实物将由ESCO自用，否则还要考虑其市场情况，以便出售变现。
关于付款程序
约定付款程序是为了明确付款的具体流程，付款的步骤、环节、需要提供的材料。从流程上讲，一般是由ESCO向用能单位提出付款申请，用能单位审核无误后付款，如有异议，双方协商。提出付款申请，同时要提供若干材料，通常必备材料之一是与申请付款金额相当的发票。实践中，发票的类型以明确为妥。开具增值税发票或普通发票，都会影响双方的税赋。此外，不同阶段的付款，还会要求提供不同的文件，如在设备安装调试验收后的付款，会要求提供验收证书;在分享期内的付款，会要求提供节能量或能源消耗记录等。付款申请所要求提供的文件，应在合同中明确其内容、要求、格式。
关于督促和保障措施
常用的付款保障措施有：担保(保证、抵押、质押)，债权转让，委托银行定期划款、保理。关于EPC项目的回款保障措施，请参考笔者《EPC项目回款保障措施》一文，在此不再详述。督促措施不外乎从正向激励和反向惩罚两个方面约定。正向措施，可以约定一次付款或提前付款优惠，鼓励用能单位在资金充足的情况下提前付款或一次性买断改造项目，从而减轻ESCO的资金压力。反向的惩罚性措施主要通过约定迟延付款将使用能单位遭受不利影响，主要有：(1)约定迟延付款违约金。一般约定用能单位按迟延日期向ESCO支付违约金，违约金应高于银行贷款利息，但过高的违约金，法律也不支持，一般以不超过贷款利率130%为宜。(2)约定提前一次性付款请求权。约定如果用能单位延期付款超过一定日期，ESCO宣布所有应付款项提前到期，有权要求用能单位一次性支付所有应付款项。(3)约定中止服务。约定如果用能单位长期(合同中需具体约定)拖欠应付款项或拖欠金额达到一定程度，ESCO有权中止提供相关服务。(4)约定延长分享期。延长分享期意味着ESCO有权分享更多节能收益，在一定程度上可督促用能单位按约定付款。
(5)节能业绩保留。一方面节能减排指标已分解到各地，各地必将节能减排指标分解到用能单位。节能不仅是降低成本的内在需求，也是受节能减排指标约束的外在动力。此外，节能量交易已在一些地方试点，节能量即是业绩，也是不可交易的财产性权利。约定在用能单位付清约定款项前，EPC项目实现的节能量及节能减排业绩属于ESCO所有，可起到督促用能单位积极付款的作用。
第三篇：EPC项目团队建设
联盟会员：杜征均(dajundalao) 原创 发布时间： 2010-2-23 点击： 2717 PMB： 0 【收藏本文】
摘 要：EPC项目管理模式在
我国目前比较盛行，为确保项目成功，EPC总承包商需要进行团队建设，构建一种氛围，以对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理，提高团队成员的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC总承包商可以从八个方面进行团队建设，并在团队建设中关注风险，加强风险监控与管理，从而确保团队建设有效、项目成功“交钥匙”。
关键词：EPC 项目 团队建设
1. 概述
1.1 EPC概念及发展
EPC即Engineering Procurement & Construction，即设计、采购、施工总承包的项目管理模式。这是一种带有管理性质的项目管理模式，由业主负责项目前期立项审批等工作，之后从设计、采购、施工、试运转全部工作仅与一个总承包商签约，由总承包商负责将其完成并交付使用。该模式起源于上世纪60年代，从上世纪80年代开始在全世界流行，上世纪90年代在我国运用。在PMC管理模式出现之前，EPC一直是一种先进的项目管理模式。
1.2 EPC管理模式的特征
EPC由一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司、或一家具有总承包资质的工程公司(在我国具体体现为这一种)、或一家具有相应资质的管理公司，作为总承包商对业主的工程项目进行EPC总承包，就该工程对业主“交钥匙”。
按照EPC工程项目的特点，总承包商很少为一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司。因而EPC总承包商需要把该工程按自身的实力和特点进行分包，具体有以下四种：一是E+PC，即一家设计总承包，一家采购和施工总承包;二是EP+C，即一家设计和采购总承包，另一家施工总承包;三是DB+P，即一家设计和施工总承包，另一家采购总承包;四是E+P+C，即一家设计总承包，一家采购总承包，一家施工总承包。当然，不排除总承包商按以上四种情况的一种，自己负责一块业务，其余的业务进行分包。同时，也不排除下一级别的总承包商把所承担的工程项目进行分承包、承包商对报承担的工程项目进行再分包、分包商把所承担的工程进行劳务分包的可能性。但无论EPC项目是怎样的管理层级，EPC总承包商对工程项目总体负责的性质不变。2. EPC管理模式下的项目团队建设
2.1 项目团队建设的概念
按PMI术语，项目团队建设即Develop Project Team ，是项目人力资源管理的一个重要程序，是对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，以提高项目团队的凝聚力和战斗力，促进人力资源从质量上满足项目管理的需要。
作为EPC管理模式下的项目团队建设，就是EPC总承包商为确保项目成功，构建一种氛围，对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，提高团队成员的工作和相互配合的能力。本文所说的EPC项目团队，既包括总承包商自己，又包括其所属的承包商、分包商。本文所说的团队建设，是把它们作为一个总体来谈。这个团队内部除了合同关系，还应有一种超出合同关系的文化氛围，通过它传递感情，深化合作与配合，这就需要进行项目团队建设。
2.2 EPC项目团队建设的特点无论作为哪一方式的EPC总承包商，都需要在其承担的工程项目范围内，进行必要的项目团队建设。尽管进行项目团队建设不是项目的最终目的，但项目所有的任务都需要由项目团队的成员去完成，因而它是EPC项目人力资源管理重要的一环，也是整个项目取得成功的重要保障。
由于EPC项目本身的一次性和临时性，决定了项目团队建设的复杂性。一方面，EPC总承包商为完成这个项目，会从各个专业领域临时性地抽调人员前来完成一定的任务，或是临时性地进行招标分包，从整个过程看，临时性的行为普遍。另一方面，EPC总承包商不会是只靠一个项目来维持运营的，因而，他们还需要与各个专业领域的人员和信誉良好的承包商或分包商保持长期的合作关系，从而在下一个EPC项目中，有相同专业或需要类似资质的承包商或分包商时，能继续寻求合作。这两方面的因素会促使EPC总承包商及其承包商、分包商进行良好的协作和配合，寻求为项目团队建设创造良好的条件，共同为顺利地把项目做成功而努力。
EPC项目管理模式下，项目团队建设以保证项目的成功为中心，而不仅仅注重人力资源管理。有效的团队协作，可以使团队成员在个别人工作负荷失衡时互相帮助，可以使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，成员之间分享信息和资源，增强成员之间的信任感和凝聚力。另外，由于EPC项目的目标明确，项目团队建设的效率和有效性的评价标准和体系相对简单，只要是在EPC总承包商公司管理框架范围内和项目环境允许的条件下，项目团队建设有利于确保项目目标实现和工作效率的提高，则团队建设是积极和有效的。但同时，由于项目的临时性，使各专业、各层次的团队成员磨合时间短，相互之间的冲突会不可避免，而专业和层次的复杂性使团队建设过程中会充满艰辛，如何在有限的时间里，充分发挥团队的积极因素、抑制或防范消极因素，以确保项目的顺利推进，将体现其项目团队建设的水平。2.3 EPC项目团队建设工作
EPC项目管理模式下，项目团队建设应是一个体系，因项目所处的具体内外环境、民俗等的不同而侧重点不同。团队建设的工作至少应该包括以下八个方面。2.3.1 坚持以人为本的理念进行建设以人为本的管理理念目前在全社会流行，它也是团队建设必然遵守的法宝。作为总承包商，必须坚持一盘棋，并在此框架下确保团队沟通渠道的畅通，不把小问题或事件积累成事故，以促进项目运行的良性循环;力所能及地提供一个好的项目环境，关心整个项目团队的健康、安全、环境和利益;关注弱势群体，促进人与自然的和谐，以维护EPC总承包商及其所在企业的形象，获得整个团队的认同和支持。
2.3.2 通用的人际关系技能做支撑
这主要是指运用心理学、行为科学和西方有关的的理论(如马斯洛的需求层次理论、公平理论，X理论和Y理论、双因素理论等等)，从员工的心理角度和行为角度来考虑问题，验证项目管理过程中存在的弊端或问题，及时予以和处理，改善人际关系、工作环境或生活环境，解除员工心中的疙瘩，理顺员工情绪。使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，互相关心，互相帮助，互相爱护，支撑起项目团队人际关系的大厦。2.3.3 培训主要是进行入场教育培训和岗位培训，形式表现为开会、学习、岗上练兵等。培训本身是一个学习的过程，能促进团队成员对项目所需要的任务所体现出来的工作的认同。
入场教育培训主要目的是让员工迅速了解项目环境、项目的管理理念和一般遵守的规章制度和劳动纪律，以及在当地活动的行为规范和准则。入场教育包括常规知识教育、质量管理理念和HSE管理理念教育，以使员工在上岗工作之前，有一个统一的基础教育，对项目及其环境有一个基本了解，对本职工作的意义有一个基本理解。
岗位培训，主要是具备该岗位工作素质的员工，就项目自身临时性和独特性的特点，着手进行判断、归纳、总结，完成与业主方、地方政府相关部门的业务的规范与对接，从而使其能迅速适应自己所在岗位所承担的任务。2.3.4 改善人际关系的团队建设活动
主要是开Party、举行酒会、组织集体出游或户外体验，包括修建必要的文体娱乐设施，给团队中各的成员提供沟通、整合的机会，确保其通过非正式的方式，促进沟通和交流，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。
2.3.5 集同工作
集同工作即集中团队的众多不同专业、不同项目合同层次的员工，在同一区域共同办公。这在西方普遍流行，我国有许多企业(特别是施工的企业)也采取了这种方式，在项目工作中也得到了运用。
在西方特别强调个人利益、个人隐私的情况下，为什么还要集同工作呢?其中最主要的一个原因，是通过耳闻目睹，能够促进各员工之间对工作的理解、支持、快速沟通，有利于工作关系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加强沟通管理
促进员工之间的沟通十分重要，PMI把沟通管理作为项目管理九大知识领域之一。项目实施中，沟通不畅是效率低下的原因之一;员工之间的冲突也主要是沟通不好;项目团队中所有形成的矛盾和问题中，因为沟通方面的原因在85%以上。因而，在整个EPC项目的管理过程中，需要加强沟通管理。
整个沟通管理过程中，既有与业主的沟通，又有与政府的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，还有与内部各部门、与内部员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用，从而管理好冲突，确保项目运行中的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。
2.3.7 考核和激励机制配套
这主要是对人力资源进行量化考核，并按量化考核的结果给予相应的薪酬，在确保效率、兼顾公平的基础上，相应地予以激励，按照适当的标准，实行内部差异化，从而激发项目团队中员工的积极性、主动性和创造力，促进项目的效率提升。
2.3.8 构建和谐的项目管理氛围
构建和谐的项目管理氛围是我们项目管理中，除了确保项目成功外追求的又一个目标。这既是我们坚持科学发展观，构建和谐社会的社会责任的一部分，又是我们在项目管理中，在利益层面上坚持效率优先、兼顾公平、在精神层面上坚持和谐持续科学发展的现实需要。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处;既要在EPC项目的大环境中坚持和谐，维护公正，保护弱势群体，又要确保管理的有效性和项目运作的效率;既要与业主及其他利益相关者和谐共处，又要与项目的周边环境和谐共处，达到项目内部的小和谐与其所在的公司、与项目所在的人文环境、自然环境和社会环境的和谐相统一。2.4 EPC项目团队建设中的主要风险及其管理
EPC项目团队建设中，也必然会遇到各种各样的风险。而相对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)，以及项目内部或自身的各个方面。
对EPC项目来说，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的消极影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审计，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目成功。EPC项目团队建设中的主要风险及管理请见下表：
EPC项目团队建设中的主要风险及其管理识别的主要风险 发生可能性
(定性分析) 风险应对措施 风险监控方法
依托环境不利 较重 加强沟通和协调，寻求改善，接受并进行积极应对(应急演练) 再识别，风险审计，状态审查资源本身的缺陷 较轻 加强培训、对不符合要求的进行替换，加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计
管理及制度缺陷 重度 加强沟通和协调，专家审查，加强管理，补充或完善制度 再识别，风险审计，状态审查
团队建设自身规律的缺陷 较重 加强沟通和协调，专家审查，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查激励措施不健全 重度 加强沟通和协调，专家审查，补充完善 再识别，偏差和趋势分析、技术绩效衡量、状态审查冲突管理不到位 较重 加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计，状态审查团队管理体制和方法自身的缺陷 较重 加强沟通和协调，多种工具综合运用，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查
3. EPC项目团队建设的发展前景
在我国，EPC模式在上世纪末已经比较成熟的利用。曾经一段时间，承包商为了得到项目工程实施的承包权而互相压价，个别业主也以这种合同的陷阱让EPC总承包商吃尽苦头。随着在市场规则下的磨合，业主方面意识到压低标价得来的项目工程不可能有好的质量或功能，其苦果也最终由业主自己吞下;EPC总承包商得到压低价格的工程必然进行分包，最后具体实施的分包商，要么素质不过硬不能保证施工质量，要么在施工中屡出安全事故，不光毁了分包商的信誉，也毁了总承包商的信誉与形象。当时EPC总承包商的生存环境差，项目团队内部以责权利为纽带，有关的团队建设基本上没有提上日程。
近年来，国家层面上开始狠抓安全事故，更重视施工质量，有关行业和部门联合出台措施整治，使EPC总承包模式逐渐走上了正轨。特别是学习实践科学发展观，构建和谐社会举措以来，国内EPC项目总承包的环境大大改善，EPC项目团队建设在我国渐渐开始被重视。我们有理由相信，在这种和谐的大环境的培育下，在不久的将来，EPC项目团队建设将倍受重视，国家能培育出一大批优秀的EPC总承包商来，为国家的发展和建设做出更大的贡献
第四篇：epc项目合同风险管理
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EPC项目合同风险管理
EPC项目合同风险管理
摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering )- 采购
(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等);社会风险(如罢工，内乱等);经济风险(如物价上涨，汇率波动等);法律风险(如立法的变更);外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监
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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理(物资采购合同物资部归口管理)，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实
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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下
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发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：(1)尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。(2)可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：(1)加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。(2)重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。(3)实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：(1)应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，
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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。(2)参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。(3)验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
5结语
总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。
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第五篇：EPC项目策划内容
EPC项目策划主要分为两个阶段：1、工程前期决策阶段的策划2、实施阶段策划 1、 项目分析及定义(决策阶段策划内容)
1.1建设环境和条件调查和分析
1、1、1环境调查及分析报告，收集
1.1.2相关资料的准备
1.2项目建设目标的论证和项目定义
1.3项目功能分析和面积的分配
1.4与项目决策有关的组织、管理和经济论证
1.5与项目有关的技术方面的论证
1.6项目决策风险的分析
2.0实施阶段的策划内容
2.1项目的概况
2.2项目的目标管理(细化/分解)
2.2.1 总体目标
2.2.2 工期目标
2.2.3 质量目标
2.2.4 费用目标
2.2.5 HSE目标
2.2.6 竣工验收目标
2.3项目范围的管理(界面/WBS)
2.3.1 项目管理范围的确定
2.3.2 项目范围分解结构
2.4管理方式、组织机构
2.4.1项目管理构架
2.4.2项目组织机构
2.4.3项目管理人员职责
2.5分包模式确定
2.6合同管理
2.7质量管理
2.8进度计划的管理
2.9采购管理
2.10资金管理
2.11成本管理
2.12项目变更管理
2.13职业健康、安全、环境、消防保安和社会职责的管理、
2.14沟通的管理
2.15风险的管理
2.15.1项目风险管理的主要内容
2.15.2风险管理措施
2.15.3风险管理主要界面
2.16项目的收尾管理
2.17人力资源管理
2.18项目后的评价