epc项目成本管理
第一篇：epc项目成本管理
EPC项目管理心得
背景资料：
1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥(DAP)化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。
这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式;第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段
把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值(BCWP)和实际费用完成情况数值(ACWP)输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。 其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗?这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。
由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立;在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准;在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。
通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。
第二篇：epc项目合同风险管理
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
EPC项目合同风险管理
EPC项目合同风险管理
摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering )- 采购
(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等);社会风险(如罢工，内乱等);经济风险(如物价上涨，汇率波动等);法律风险(如立法的变更);外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理(物资采购合同物资部归口管理)，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：(1)尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。(2)可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：(1)加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。(2)重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。(3)实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：(1)应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。(2)参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。(3)验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
5结语
总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。
------------最新【精品】范文
第三篇：规范国际工程EPC项目设计管理
EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。
项目设计与开发的策划
工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。
设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。
设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。
针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。
项目设计与开发计划的输入
1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。
2.设计范围、设计原则和要求。
3.技术标准和设计规范。
4.设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。
5.工程设计功能和性能要求。
6.工程所在国法律法规、标准规范的要求。
7.类似工程设计经验或改进信息。
8.组织机构及职责分工。
9.质量保证程序和要求。
10.进度计划和主要控制点。
11.主要技术经济指标。
12.安全、职业健康和环境保护(SHE)要求。
13.对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。
14.项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。
15.项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。
16.设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。
项目设计与开发计划的实施
设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。
建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。 初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料
采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。
设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。
依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。
工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求;实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。 为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。
项目设计与开发文件的评审
项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审;项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审;专业设计技术方案由分包单位组织评审。 在方案(概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案(概念)设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求;是否满足工程
所在国相关法律法规的要求;是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。
在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。
在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。
设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。
项目设计与开发的过程控制
项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。
设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度;初步设计文件完成和提交时间;关键设备和材料采购文件的提交时间;进度关键线路上的设计文件提交时间;详细施工设计文件完成和提交时间;项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。
建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。
设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。
设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。
项目设计与开发文件的交付
根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。
设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。
项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。
项目设计文件的技术交底
通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。
设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。
对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决;对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。
对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。
项目设计变更
由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。
对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。
设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。
设计施工现场配合
设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证;参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收;协助竣工资料的编制等工作。
项目设计回访
在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件;是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。
第四篇：EPC总承包项目风险管理研究
【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来;另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC(世界征询工程师联合会)银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE(即健康、安全与环境)应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010
[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011
[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010
[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010
[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010(2)
[6] 秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技，2010(2)
第五篇：如何做好EPC总承包项目的管理
EPC总承包减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控节约资源发挥重要作用。其管理的难点也体现在进度与成本的管理。本文从如何做好EPC总承包项目的进度管理与成本管理进行论述。 关键词：EPC总承包;项目管理
所谓EPC总承包即设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。如何做好进度管理与成本管理也是EPC总承包管理成功的关键。
一、进度管理
EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工总包商与分包商之间的矛盾。
1、进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。
2、EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作
为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。
在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，保证施工进度及安装需要。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。
设备及材料的采购，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决，为工程实施做好过程监督与准备。
认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
二、 成本管理
1、工程总费用的预测预控
EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价
水平一般偏高;对一个工程项目进行总成本预测，是确保该工程项目能否达到期望值的一个重要手段。所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。测算时应综合考虑原材料及设备的现市场价格及未来市场价格的走向趋势，国内同行业相同或类似的装置的工程造价比较，工程施工过程中可预测的和不可预测的成本支出，工程施工过程中的难点及采取的特殊措施造成的成本支出等都应考虑进来。
2、细化施工管理，制定详细计划，控制施工阶段的费用支出 施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动的或被动的接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，如果不能妥善的处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织设计、采购、施工控制及专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划，与分包单位一起编制劳动力、机具等进场计划。待工程开工后做好周计划和月计划，并定期召开各种会议，检查计划落实情况，根据实际情况修改计划。只有使项目按计划进行才可以避免人员和机械窝工情况，从而保证费用按计划支出。
在工程进行到中后期，来自业主方面的修改需求会越来越多，对这些需求总承包方应正确看待，如果业主提出的修改需求合理并且是总包合同范围内所涉及到的内容，总承包方应积极组织完成，满足业主需求，即使这部分发生的费用超出了预算，也应该认真执行并立即
向公司主管经理如实汇报。当业主提出的修改需求超出总包合同的涵盖范围时，应认真向业主反映情况，取得业主的谅解。在前面已经提到对合同的评审工作，如果合同评审的仔细，工程内容界定明确，在现场施工阶段与业主出现纠纷的可能性就越小。对业主提出的超出合同的修改需求,如果业主坚持修改，总承包商应尽量满足业主要，但是此时应当要求业主支付所发生的费用并出 具相应的变更任务书，为后面的工程索赔留下依据。
进度管理与成本管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。EPC总承包项目管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但还有很多的不足，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高EPC总承包项目的管理水平。