客户经理必备五个素质
第一篇：客户经理必备五个素质
浅谈烟草客户经理的必备素质
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王长进
珠海烟草，近年来实现利税从2002年的2千多万，增长到2008年的3.4亿元，人均创利税169.78万元。而珠海是全广东省人口最少的城市，仅有14万人，可以说市场消费能力是最低的，但创造了这样的经营业绩，不能不说这是一个质的飞跃，是一个营销奇迹。在这辉煌的背后，最大的功臣莫过于一直战斗在营销第一线、辛勤耕耘、默默奉献的客户经理。珠海烟草的客户经理肩负着全市近4000家零售客户的访销工作，相对于客户经理的人数来说，他们的工作任务是相当繁重的。尤其是在“按订单组织货源”推行以来，他们每天按照精心设计好的访销路线深入市场，了解市场状况;深入零售户，了解被访业户的想法和需求，找出营销工作中的症结所在，沟通业企关系;深入消费者，了解广大消费者对卷烟产品的反馈意见，搜集有用信息，并及时反馈给相关管理部门，为领导决策提供科学可靠的第一手资料。
其实，珠海烟草的客户经理只是偌大的中国烟草行业客户经理的一个缩影。纵观全国烟草商业系统，客户经理乃是烟草行业的中坚力量，尤其对于直接负有经营责任的地级市商业企业而言更是如此，客户经理都是经过千挑万选的营销精英，每一位成功的客户经理也都必备以下独特的个人素质。
首先，烟草客户经理具有良好的智力水平和沟通技巧。他们是最一线的、与零售户和广大消费者直接接触的营销人员，是企业的宣传员，起着承上启下的纽带作用。他们决不只是一个传声筒，也不是一个人云亦云的小木偶，他们个个头脑灵活，善于思考，勇于实践，敢于挖掘的发现者;能善于从市场和零售户，乃至广大消费者身上挖掘有用的信息资料，深刻了解他们的消费心理和消费需求，及时地为企业领导提供有用的决策信息，同时也为烟草生产厂商提供和反馈产品在市场上的表现，使之能切实针对产品加以改进，以便更符合市场需求，更符合广大消费者利益，为企业的发展发掘潜在的市场效益潜力。
其次，烟草客户经理拥有多元化的知识结构和良好的市场掌控能力。他们能坚持不断的学习并全面掌握烟草专卖法及实施条例，掌握国家的相关政策法规，按照政策要求，具体操作实践贯彻执行，既不照葫芦画瓢，又对政策法规执行不走样。不间断地学习和探索，也使他们知识呈现出多元化的结构，进一步提升了对市场的认知分析能力，提高了他们对上级文件精神的领略与贯彻落实能力，使他们能在纷繁复杂、千头万绪中找出头绪，摸出规律、认识规律、把握规律，抓住市场的运作灵魂。在2008年开始向全国推广的“按订单组织货源”工作之际，利用零售户卷烟零售台帐来详细调查卷烟的社会库存，掌握市场动态，为卷烟投放和货源组织提供依据，完善客户分类管理制度，对不同等级的客户进行定期科学预测，努力提高按客户订单组织货源的质量与效率。
再次，客户经理具有吃苦耐劳的精神和百折不挠德意志。日常访销工作是异常艰苦的，他们常常经历着风吹日晒，霜冻雨淋，但卷烟访销工作从未因此而停歇过，他们也从来不叫苦不叫累，依然坚守在卷烟访销工作的第一线，兢兢业业地为零售户、为消费者服务者。同时，他们以自己的人格魅力和诚信的服务态度与广大零售户建立起了双方信任、友好互利的关系。他们撒下了无数汗水，磨坏了无数双鞋子，正是他们的这种敬业精神和意志为珠海烟草扩大卷烟销售，促进经济效益连年翻翻提供了最根本、最直接的保障，为烟草行业的经营业绩逐年攀升和国家经济建设做出了卓越的贡献。他们身上体现的这种精神和意志其实也是一种隐形素质的高度概括，是其他任何素质的根基与源泉。 如今，全球经济一体化进程逐渐加速，烟草行业也面临着前所未有的巨大挑战，时代在变化，经济竞争越来越激烈。客户经理始终秉承国家利益至上、消费者利益至上的价值观，用自己独有的精神和意志塑造着一个又一个的烟草传奇，奏响了一遍又一遍的胜利凯歌。我们完全有理由相信：有着像这样一流的、高素质的客户经理，我们中国烟草的未来必然是无限光明的，建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草行业目标必定能够获得实现。
第二篇：项目经理必备素质
许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。
一、执着转自项目管理者联盟
可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。
坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。
二、亲和力转自项目管理者联盟
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亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路;在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。项目管理培训
项目管理培训
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资;但是他其实超额完成了月计划的120%。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。
三、品德高尚
“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。training.mypm.net
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功;持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。
项目经理圈子
勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应;但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。
乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。项目管理论坛
以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功? “得道多助，失道寡助;多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之;以天下之所顺，攻亲戚之所叛;故君子有不战，战必胜矣。”
四、口才
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良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。项目经理圈子
项目经理博客
要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：
1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义;
2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。项目管理培训
4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。
五、循序渐进
循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
为什么会出现这种情况?难道CMM真的不适应中国过情吗?不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征;如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。
“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习-培训-实施-发现问题-再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。项目管理者联盟
事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。
最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：
1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。(外国的项目经理可能不需要掌握)项目经理圈子
2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。
3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。bbs.mypm.net
4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。项目管理者联盟文章
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。
因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了!项目经理关系到一个项目的成败;对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
八、以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。
作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。转自项目管理者联盟
说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。
项目管理论坛
因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。
九、要有威信转自项目管理者联盟
一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。
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做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。
十、善于总结项目管理者联盟文章
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项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。
总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，
而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。
项目经理除了必须具备以上素质外，还必须要有珍惜时间、要有勇气、善于倾听等基本素质，我就不一一描述了，只有寄希望于大家在做项目经理的时候不断的培养完善自己，让软件开发流程不断获得改进。转自项目管理者联盟
第三篇： 现代总经理必备素质
总经理的成功与否和素质有直接的关系。特别是新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战。没有好的素质，没有掌握商场中的游戏规则就不可能成为优秀的总经理。
一、现代总经理的风格
首先，总经理应该有智商、情商和胆商。
智商指的是智慧和知识的储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力;情商指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟经营网络的能力;胆商指的是有胆识和决策的魄力，能够把握一切机会，以最快的速度应对环境的变化，见图2—1。
总经理都会遵守最起码的商业道德，本着“君子爱财，取之有道”的游戏规则，实现利益的增长和企业的壮大。真正意义的总经理在发财后都会有“取之于社会，用之于社会”的雅量、胸襟和社会责任感。
总经理应该具备决策能力、创新能力、应变能力、公关能力和塑造企业文化的能力，这五种基本能力。 决策能力是指做正确的事情，就是企业的战略决策必须是正确的。
创新能力是指在环境变化万千的市场中可以跳出以往的成功和思考模式，可以不断
突破自己，并建立一个不断创新的平台，保持同时代以及行业发展的同步或走在行业发展
的前面的能力。
应变能力是指面对挑战和外界或内部环境的改变，快速地作出回应的战略和战术，可以使整个团队在变化的情况下平稳过渡。
公关能力是指总经理可以利用自己独特的沟通能力和公关意识，利用科学的公关手段提升企业形象，塑造企业的无形资产，得到目标受众的支持并同他们建立密切关系。
塑造企业文化的能力是指总经理坚信企业文化是企业的灵魂，企业不是靠总经理的魅力而是靠有共识的文化核心理念，包括企业的使命、愿景、企业精神等内容。因为人们不是跟随命令，而是追求理想和理念。
真正的总经理后面一定会有跟随者。他不但自己知道如何做正确的事情，还有能力让跟随者也做出正确的事情。真正的总经理担负更多的是责任而不是头衔、特权、金钱、地位或呼风唤雨的自豪感。总经理相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想。所以总经理应该有把自己的理想同跟随者分享，并得到他们认同的沟通能力和激励的本领。
总经理也需要创新精神。只有不断创新的总经理才可以使企业永续经营。当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造，就是要不安于现状、不断地打破常规，就是要挑战自己，特别是自己已经取得的成功。换句话说，总经理就是要不断变革，同时从变革中寻找契机，因为创新会导致变革，而变革的结果是新的创新的开始。
总经理的另一个共性就是实事求是的务实态度。
务实和求证非常重要，不仅需要心胸和平衡的心态，还需要有道德、知识和思想来支持这种精神，见 图2—2。
浮躁或华而不实都和真正总经理背道而驰。
真正的总经理能够把企业的目标和自己的事业理想同高效的创新行动以及有力的控制措施紧密结合起来。
二、现代总经理的简历
总经理应该有一份令人难以忘记的简历。这对于总经理来说，无论是提升个人魅力，还是提高个人能力都是一种鞭策和激励。因此，现代总经理的简历是这样的，它应该包括三个方面。
一是在工作经历方面：
曰
有跨国公司工作的经历，以便了解新市场、新模式、新思维
曰
有外国企业工作的经历，以便了解和遵守国际的游戏规则和融合不同的经历
曰
有在新建立的公司工作的经历，以便磨砺创业的技能和接受挑战、战胜困难的毅力 二是在学历方面：
曰
最好学过经济学、管理学、心理学、哲学和外语; 曰
有过研究生学习的历程。 三是在业余爱好方面：
曰
掌握辩论、演讲的技巧; 曰
爱好运动、艺术;
1
曰
热衷于冒险和公益事业。
三、现代总经理的基本素质
总经理的资质除了有天生的成分外，主要是培养出来的，不仅包括了思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心态和为人的心胸。
每个总经理都应该有自己的独特素质。因此，总经理素质没有固定的排列或组成，但是总经理的基本素质是可以借鉴和参考的。
首先，总经理必须有影响他人的能力，也可以说是感召力。
每个总经理都有自己的理想，但如何让其他人可以心甘情愿地跟随自己去为理想而奋斗呢?只有感召力和影响力才可以激励团队和自己一起前行。没有这样能力的总经理成功的机会是不大的。
其次，总经理必须具有激励他人的能力。
一个可以调动团队潜能的总经理才可以焕发团队每个人的事业激情，才可以振奋人心，才可以使每个人为参与到伟大的事业而感到自豪。只有这样的团队才有生命力和力。
第三，总经理还必须有非常清晰的使命感和愿景目标。 一个没有方向的总经理是没有办法成功的，所以使命和目标是总经理成功的第一步。总经理必须有能力回答，我从哪里来，现在在哪里，将要去哪里。也就是，要有一个清晰的企业发展和事业成长的蓝图，同时要有能力制定实现目标的战略和途径。
第四，总经理需要有非凡的决策能力。
中国总经理必须面对来自全球的竞争和挑战，光是把事情做好或把企业管理好已经不够了，考验总经理成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策。外面的诱惑很多，机会也太多，一不小心就可能掉入盲目决策的陷阱。企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策的关键是总经理的魄力、胆识和判断能力。就像航海的船，起航时方向差之毫厘，到目的地时就可能是差之千里了。未来企业间的竞争焦点就是总经理决策能力的较量。
第五，总经理必须有整合资源的能力。
未来企业的资源除了人、财、物以外，还包括了知识、时间、关系网络、智慧组合、公共关系等无形的要素。总经理如果没有把资源整合在一起的能力就会失去竞争的优势和先机。在中国加入删后全球的巨头都会到中国来，总经理的对手已经变得越来越难以对付，所以如何借力打力，如何四两搏千斤，如何调动所有可以调动的力量和资源，是考验总经理整体素质的关键所在。
第六，总经理必须具备应付挑战和变革的能力。
在变是惟一不变的全球竞争环境下，总经理是否可以跳出原有的思维定式，突破自己的固有的思维局限，挑战自己的以往的成功模式和战略手段，是考验总经理心理素质和魄力的重要环节。一个有前瞻性的总经理不会躺在过去辉煌的土壤上睡大觉，一定会不断否定自己，突破自己，战胜自己，向自己挑战，向明天挑战，向未来挑战，只有这样的总经理才有机会成为未来的佼佼者。
第七，总经理必须有无与伦比的商业和个人信誉。
信誉不仅是企业的灵魂，也是总经理成功与否的试金石。没有信誉的人是没有办法长久地获得成功的，也不可能将不同的人团结在自己的周围，也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，就没有办法实现企业的永续经营。信誉是总经理的灵魂，是人格魅力的核心。
第八，总经理必须有脚踏实地的工作作风。
务实的态度和步步为营的心态对总经理非常重要。没有天上掉馅饼的侥幸，只有艰苦和不懈的奋斗才可能成功。企业的发展也需要一步一个脚印地去实现。
第九，总经理需要有非常强的沟通能力。 沟通是总经理的第一任务，不能沟通的总经理是没有办法让3印度的目标受众有认同和共识的。企业的目标需要所有人同心协力才可以实现，但如果不能把目标沟通清楚，没有通过沟通激励和鼓舞团队士气的能力，要实现事业理想几乎是不可能的。沟通也包括了同公众、政府、媒体、客户、经销商、代理商、合作伙伴和员工等的全面沟通。为了更好地沟通，总经理有时也要充当企业代言人的角色，所以公共演说和演讲的能力是不可少的。
第十，总经理需要有双赢的心理素质。
总经理不应该考虑同外界竞争，首先应该有同自己竞争和与同业合作的心胸和心态。实际上，未来产品或服
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务的同质性将非常普遍，企业只有不断推出有特色的产品或服务才可以有机会成功。同业不是真正的敌人，自己才是发展的最大障碍。没有永久的竞争对手，商场也没有经久的敌人，所以凡事留分寸，为将来的集群合作和联盟铺平道路才是上策。因为没有人可以击败你，除了你自己。
第十一，总经理也要有对不同文化的敏感性。 未来的市场是全球的，中国加入删后已经让每个总经理都有了国际市场通行证。所有到现在还没有全球心的总经理将很快被淘汰，但进入国际市场需要用不同文化和不同市场的视野来制定个性化的战略。总经理必须有心胸包容不同的民族以及不同民族文化的差异，并重视同不同市场的伙伴合作的机会，争取把自己的企业真正做成跨国度的世界型企业。
第十二，总经理需要有一定的专业知识，特别是对新经济和科技管理手段有认知。 未来的企业管理需要使用现代的技术手段来提高效率。总经理如果还把自己放在传统的大门内，拒绝接受新知识，将没有办法迎接新的挑战。速度是未来竞争的核心要素之一，而速度是需要靠快速获取知识和信息来实现的。文字和机械的信息传递和分享手段将很快成为历史，只有现代技术才可以使企业第一时间把握市场和环境变化的信息，才可以快速决策，调整战略，才可以跟上市场变化的脚步并获得成功。
第十三，总经理需要具备开放的心胸。
能够有说真话的人在身边是总经理的福气。总经理必须鼓励异见和批评。如果只是需要听恭维的话，只是愿意得到奉承，就没有办法全面了解企业发展的全貌，就会有偏听偏信的可能，就可能做出错误的判断，就可能导致企业的失败。总经理需要有大海一样的胸怀，对有不同意见的人应该给以奖励并用机制确保可以有畅通的沟通和信息反馈通路，只有这样，总经理才可以树立个人的威信并得到大家的认可。没有人是完人，总经理也有弱点，经常了解企业不同层面人的心声和想法，也包括客户的想法，才可以为总经理制定正确的战略和决策提供前提。
第十四，总经理需要有一颗同情和关爱的心。如图2—3所示。
企业发展需要“真、善、美”的完美结合，真就是实事求是和务实，善就是善良的心胸和美德，美就是美好和关爱的环境。总经理需要身体力行地传播真、善、美的思想，用一颗关爱和同情的心对待员工、同事、合作伙伴、客户等所有的目标受众。没有人会拒绝关怀，没有人会讨厌理解，没有人会回避善良的行动。一个真、善、美的集体是不可战胜的。
四、现代总经理的核心素质
进入21世纪，由于市场竞争越来越激烈，对总经理素质要求愈来愈高。他们不仅要能胜任卓有成效的战略经营任务，还要在有力地领导自己的团队同心协力完成既定目标的同时，准备迎接新的挑战。现代总经理应具备以下的核心素质。
一要有战地指挥家的素质。
如果一个总经理没有能力在挑战面前沉着冷静，带领团队从容应战，就不配作为一个优秀的总经理。未来的企业经营和打仗差不多，总经理应该是战地指挥家。
二要有宽厚胸怀和坦荡的人格。 总经理是否善于倾听不同的意见，集思广益，特别是愿意听反面的声音，是判别总经理能否成就大业的关键。人才的争夺非常激烈，能够善用一种对员工包容和关怀的管理和教练方式，有利于吸引和留住人才。未来的总经理应该更重视靠集体力量取得的业绩，而不是只重视个人的荣誉和地位。
三要做企业文化信念的传播者。
未来的企业更需要善于建设团队的企业文化，并能够以最有效的方式把信念进行传播的总经理。这样的总经理不仅知道如何与团队成员建立良好关系，并能够同他们真诚地分享企业的使命、远景、目标、企业精神、职业道德、团队精神等。这样的总经理相信人们愿意跟随的是理念和理想，而不是简单的命令或工资报酬。
四要信守承诺。
未来的企业需要有感染力和凝聚力的总经理，他们知道如何靠言传身教和身体力行来不断增强感染力和凝聚力。这样的总经理相信一诺千金的力量，他们不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的对承诺的兑现所产生的感染力来影响大家，以此坚定人们的信念。
五要有远大的视野。
如果连想的勇气都没有，实现就更加遥远。总经理需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思想、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、突破今天、面向未来
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的能力。
六要善于利用沟通技能。
人性化的管理时代已经到来，沟通成了最重要的管理手段。企业的一切经营活动都和沟通分不开，除了内部的沟通也有外部的沟通。沟通的基本原则是不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情，在互动的交流中达到彼此的理解和共识。
七要有创新精神。
我们处在一个变化的环境里，只有创新才可以打破常规，才可以突破自己的传统思维。创新的基础不是同竞争对手比，而是同自己比，同自己竞争，同自己的过去成绩挑战，只有这样才可以不断推出适合客户需求的产品或服务，才可以更上一层楼。
八要有做减法的能力。
很多人喜欢做加法，以为越多越好。但如果做的业务不是自己的核心特长，就没有办法做到有特色，被别人模仿和赶上就非常容易。实际上，现在面临的挑战不是如何得到新的东西，而是如何先忘记或丢掉旧的思维、想法或不成功的业务。做减法需要勇气，需要敢于否定自己以往的错误投资或判断，但如果不敢面对，将会错上加错，给企业雪上加霜，导致企业的失败。
九要有全球整合资源的能力。 资源的全球配置已经成为必然，靠一个企业的力量已经没有办法面对未来靠规模和实力竞争的时代。中国加入删后面对的是国际的竞争，更需要总经理有全球的视野和前卫的全球市场意识，通过联合和协作，整合人力、物力、财力、知识、智慧、时间等来提升核心竞争力。
十要有资本运营的能力。
资本是企业长久发展所必须的动力能源，只有把生产经营、市场经营和资本经营结合起来的企业才有希望成为赢家。
五、现代总经理的心理素质
总经理的成功与否和心理素质有直接的关系。特别在新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战，没有好的心理承受能力和平衡的心态是不可能成为优秀总经理的。那么，总经理究竟需要哪些心理素质呢?这里分享13个必须具备的心理素质，见图2—4，其他个性化的心理素质就不详细介绍了。
第一点：优秀的总经理必须有强烈的自信心和有点咄咄逼人的气势。 第二点：总经理必须有很急地想见到事物的成果的紧迫感。
第三点：总经理需要对身边发生的事情有全盘的了解，知道来龙去脉，同时应该有明察秋毫的洞察力。 第四点：总经理对重要的事情需要认真求证，同时要有实事求是的态度，相信科学而不是神话和传言。 第五点：重要的决策需要总经理能够从杂乱无章的事物中整理出一套逻辑的构架，而它必须建立在科学的基础上，并把自己的感觉或直觉因素考虑在内。
第六点：总经理需要有伟大的理想，为了达到个人理想的目标，应该能够不计较虚名， 应该主张生活简单务实，特别是创业初期可以身兼数职。
第七点：总经理为了事业往往必须做到大公无私，宁可被说成“冷酷无情”、“不顾面 子”，也不可以失去原则。
第八点：总经理应该喜欢承担风险，但并不是盲目地冒险;应该乐于接受挑战，并从克 服困难上获得无穷乐趣。
第九点：无论有多大挑战，总经理都不应该怨天尤人，应该找出方法，实现突围和突
破。 第十点：总经理要对生活充满无穷的追求，对新事物有无穷的幻想和好奇心。 第十一点：总经理必须学会在科学与艺术、逻辑与想象之间寻求平衡发展。
第十二点：总经理必须有如履薄冰的意识，才可以居安思危，防微杜渐;才可以避免危 机的产生，并可以有充分的准备来面对任何发生的危机，把危害减少到最低。
第十三点：总经理必须定期审视自己走过的路，总结教训的同时，也可以从过去的成 功光环中走出来。
六、吸取6个教训
现代商业竞争需要人们有清醒的头脑和思想，总经理需要把教训变成未来的希望。
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下面介绍的6个教训需要牢记，见图2—5。 教训1：总经理必须领先行动，不能坐享其成。
光靠理念而没有行动是没有办法实现目标的。只有做出成绩来，用事实说话，才可以 激励团队努力前行。用自己的行动给周围人以信心非常重要，总经理应该有一种紧迫感 来行动，来探索成功的路。光说不练是不会有结果的。 教训2：做个有信用的企业领导者。
诚实、讲信用是总经理的重要特性。重信用的总经理会有忠实的跟随者。领袖的第 一法则是建立个人可信度，就是说，企业领导者需要代表某种立场并具有坚持立场的信 念。有信用的领导有明确的个人价值观并愿同团队分享。 教训3：总经理需要有远见和描绘未来蓝图的能力。
一个总经理需要知道自己究竟要什么，而且可以把明确的目标写下来，落实到实处。 如果不能清楚地把目标和远景同团队分享，总经理只有孤军奋战，盲目前行，离实现理想 会很遥远。
教训4：善于听取不同的声音，增加向心力。
对总经理来说，应该时刻考虑团队成员的需要、梦想和信仰，争取建立一个共享的理 念和价值体系。为了达到合力促发展的目标，总经理应该鼓励每个人的参与意识和责任 感，增加向心力，提倡直言进谏，提倡职业道德、敬业精神，鼓励团队协作和对企业的忠诚 度。
教训5：总经理“靠个人秀”难成大业。
总经理的事业不是单独的个人航行冒险行动。伟大的事业理想需要靠很多人的支持和参与才可以成为现实。在21世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的个人。
和参与才可以成为现实。在21世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的 个人。
教训6：不要只关注物质的资产。
金钱的确可以买来很多东西，但买不来幸福和人格的魅
力。如果你希望百年后留下一笔遗产，那么最好是一个成功总经理走过的创业经历
和成熟的、无私的心路历程，而不是一个大房子和银行存款。关注社会公益对一个优秀的 总经理来说非常重要。
七、处理好个人危机
中国企业界经常出现一荣俱荣，一损俱损的现象，一个总经理形象的损坏可以直接导致企业的沉沦。中国的总经理比任何国家的总经理都需要有危机管理意识。
我们常说，没有危机就是最大的危机，只有居安思危才可以防微杜渐。
因此21世纪的总经理需要有一套个人的危机管理系统其中包括危机预警系统和危 机应对系统。
总经理的个人形象是外在的表现，但企业成长的真正意义还是企业本身的核心竞争 力和文化价值理念。
成功的企业都强调团队共同拥有的价值观，没有团队的协作和凝聚力，总经理一个人 是没有办法成就大业的。
由于中国改革开放以后的市场还没有完全规范，人们对总经理的规范经营和总经理 素质还没有非常明确的认识。现在中国进入了国际的大市场，总经理也需要以更高的标 准要求自己，以往的靠个人打天下和个人英雄主义将会受到挑战。对大多数民营企业来 说，总经理的个人形象管理是企业危机管理和风险管理的重点。
在中国很多总经理既是发动机，负责企业的战略决策和发展方向的确定，同时又是刹 车，负责战略的实施和企业整体的运营，这是非常危险的。
想想看，总经理驾驶着一辆飞驰的巨型卡车，如果刹车不力，就等于自取灭亡。有战 略远见的总经理都会选择发动机或刹车中的一个，两者都自己控制是没有办法应对危机
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和潜在的风险的。
我们经常看到的是很多企业是靠总经理个人的品牌来影响企业的品牌，个人品牌对
企业品牌影响越大，风险也越大;反之，如果总经理的形象非常淡化，企业抗风险的能力也 就更强。
实际上，很多国际的跨国公司非常成功，但很少有人知道其企业的领袖是谁，即使企 业的掌舵人变了，企业还是可以继续前行。所以当总经理的形象如日中天的时候，正是企 业的风险和危机最大的时候。
以往当人们提到危机管理，就会和公司的危机联系起来。事实上，总经理个人的危机 处理，更是影响企业的头等大事。并不是所有的危机都是毁灭性的，有的危机也可以成为 机会。所以总经理如何在“危”难之中把握“机”会是很重要的。 下面是总经理在进行个人危机管理时需要注意的几个方面：
首先每个总经理都需要制定一个危机管理系统，把危机的预防、应对和把握的全部战 略和战术经过精心的策划做出来。在未来，没有危机管理意识或没有形成危机体系的总 经理是非常危险的。
做危机管理的演习，把有关的应对措施交代给参与的人，让全员了解危机管理的重要性并知道如何反应。 危机发生时应该沉着、冷静，该告诉的人一定要告诉，不该告诉的人则一句不讲。员
工、团队、合作伙伴以及重要的目标受众如果要了解真相，不可以逃避或狡辩，更不能推卸 责任。
把所有需要回答记者的问题都想好答案，坦然面对公众和媒体，首先肯定事件的发生 事实，然后表示关切，重要的是提供给公众企业正在采取的措施，让不同方面的人可以理 解现状并达成共识。
危机发生时需要主动沟通而不是被动应对或强词夺理。亲和力以及自信会给人留下 深刻的印象。
危机时每个人都需要安慰、得到同情，但千万不要退缩。需要坚强地面对，公私分明， 不要给人以禁不起风浪的印象。
危机过后一定要公开地对所有的目标受众表示感谢。礼多人不怪，还不只是礼貌，更 为重要的是利用这个契机同各方面建立良好的关系。
一个成功的总经理是非常清楚地知道如何利用危机，经过周密策划和精心准备，通过 妥善处理使其成为树立企业良好形象的良机。
第三章
总经理的职责权限
随着外部经济环境的急剧变化，公司(股东)必须赋予总经理及高层管理人员更大的
权力，进行更为快速、高效的决策，以推进企业市场化、国际化、多元化的发展战略。同志， 总经理及高层管理者也将承担更大的责任，即作为一个企业的领导，领导一个企业，为企 业确定发展的方向，面对更多的挑战与困境。这些责任、挑战与困境主要有： .进行基本目标规划、发展方针和经营策略的决策。
.寻求对稀有资源的合理配置。不让短期效益主导和挤占了长期策略重心项目，或 因市场的竞争窒息了企业生产需求。
.占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辩认分析各种经营失控造成的问 题并及时快捷地加以解决。
.与企业内部其他同事以及企业外部重要机构，在没有上、下级制约条件下相应密 切协作，排除各种阻力与繁杂的公文程序等，通过这些人完成自己经营管理目标。 .控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚他们中的不良经营行为，解决部 门之间的矛盾冲突及其他类似情况。
一、总经理的职责
总经理作为一个公司的领导，对董事会负责，领导一个企业，为企业确定明确的经营 目标和方向，并根据经营方向调整所有的经营体制以及领导员工为共同的目标贡献力量。 对于像总经理这样的顶级职位，职责就意味着权力。
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总经理的职责及工作内容
在董事会之下的单位的公司的总经理。
总经理向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格，除非 他也兼任董事长。从董事会的立场来看，总经理应是“行动人”及“先锋”，也是“思想家”及
“分析——综合家”;而董事会只扮演公司政策的“发问人”、“批准人”，重要干部的“选拔
人”及经营成果的“检讨人”。换言之，董事会所要讨论的东西，都必须先在总经理处消化 过，所以其工作负荷甚为繁重。
企业的总经理职责，向来规定不清，大多只含糊地以“综合管理全公司业务”的词句， 载于公司章程或组织规则之内，对总经理本人及其部属都缺乏明确而积极性指导作用，其 实总经理的工作职责是永无止境的。 (1)总经理的职责： ①职责义务方面：
.远期职责——负责一个企业全部或部分基本目标规划、发展方向和工作重点的制 定。其中包括对某项或某些产业性开发、关键资源性原材料供应的保障方式等方面进行 决策。
.中期职责——负责在如何将资源原材料有效配置于某一和某些产业方面进行决 策，以便达到预期的目标规划。
.短期职责——负责某一产业和某些产业中劳动力、财力、原材料物资的配置和利 润收益的实现。 ②上下级关系方面：
.上级关系——负责向董事会报告。
.平级关系——常常(并非总是)负责横向寻求企业内部其他部门(即企业其他成
员)的协作，或协调与该产业相关而并非自己负责的企业内部其他部门的生产经营行为的 协调。
.下级关系——管理通常由各种人才组成的下级雇员。 (2)总经理的工作内容：
.发展及设定全公司的长期与短期目标(以备董事会的“询问”及“批准”)。 .确定用以达到公司经营目标的有关策略(政策及方略)。 .向部属沟通已定案的目标及策略。
.督导及协助部属，发展个别部门的工作目标及执行方案。 .衡量部属的工作成效及检讨与修正新目标。 .招聘高级部门经理人员。
.鼓励及督导各级经理人员培养新一代接班人。 .设定及修改公司的组织结构。
.协调及仲裁各部门工作及人员冲突。
.筹划重大融资方案。 .准备董事会议各种议案并出席备询。
.建立及维持良好的政府、舆论、股东、金融、及劳工关系。 .处理紧急重大偶发事件。 .督导建立各种内部管理制度。
.其他有关公司发展的策划、组织、用人、指导、控制等有关决策及协调工作。 以下为全球第一总经理，通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在其20年的总 经理生涯中，总结出来的“总经理是干什么的”——
.定调。整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导
说，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属 的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，总经理为整个公司定下了基调。每天，我努力深 入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
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.集体智慧最大化。让每一位员工全身心投入到工作中来是总经理最主要的工作。 .人为先，策为后。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。 .拓展。拓展就是做到超出你所想像的可能。
.庆功。经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。 .酌情调整薪酬。这一点你必须做得合情合理。 .区别对待造就强大的企业。
.留住人才。我们企业的总经理们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回 报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。 .随时作出评价。作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没
有什么比这更重要。我随时都要作出评价——不论是在分配股份红利的时候，还是在提 升谁的时候——甚至在走廊里碰到某个人的时候。 .文化的重要性
.策略。商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确 反应的结果。
.基层。我至少花了三分之一的时间跟CE的各种企业在一起。我不清楚作为总经
理应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。 .市场与思想。市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。这是我们之所以狂热地追 求数一数
二、修复、销售或者退出的策略的原因。
.创意与策略。在过去的20年里，我们确实获得了四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。 .交流者。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也
说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息 得说不出话来。
.员工调查。我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类， 活力曲线，以及股票期权。
.提升职能。每当我认为一个公司的职能不够重要时，我就会责备自己不是一个合 格的领导。
.广告经理。维护公司的形象和声誉是总经理显而易见的职责之一。
.有张有弛的管理。知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一 个需要勇气的决定。
.作图者。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题 用简单的图形表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。
.投资者关系。华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系
中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途 的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。 .打滚。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争 论。
董事长的职责
目前许多公司的总经理同时又兼任公司的董事长，有的甚至还是董事局的主席，在很 多情况下董事长与总经理的职责是相类似的。董事长是公司的法定代表人和重大经营事 项的主要决策人，具体职责如下：
.主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实;
.召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计 划以及日常经营工作中的重大事项;
.提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案; .决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案;
.定期审阅公司的财务报表和其他主要报表，全盘控制全公司系统的财务状况;
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.签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部; .签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料; .处理其他由董事会授权的重大事项。
第四篇：大卖场值班经理必备素质
大卖场现场运作的核心是当班值班经理，就是说整个大卖场的现场运作都是在值班经理监控、组织指导下进行的，没有值班经理高效、完美、协调的现场组织和指挥，就不可能有大卖场的有序运转。因此，拥有一批有思想、敢管理、懂超市、会经营的管理人才，是大卖场建立值班经理制度的基本要求，也是大卖场得以有效运转的基本条件。
大卖场值班经理除应具有较强的组织能力、大胆的勇气和高度的责任感等一般管理人员所具有的素质外，还必须具有组织指挥大卖场所特有的良好素质。 良好稳定的心理素质
大卖场经营内容广泛(既有干货，又有生鲜;既有成品销售，又有生鲜的现场分割和加工等)，经营业态特别(统一采购配送，统一核算管理，使得进、销相对分离)，以及客流量大，消费群体复杂。这些特点要求值班经理应拥有良好稳定的心理素质，不为现场的环境气氛左右，在复杂的问题面前，既表现出不急不躁，又能反应迅速。面对问题沉着应对，果断解决，才是值班经理的管理风范。
全面熟练的业务技能
大卖场经营业态的特殊性和经营内容的宽广性，决定了其现场的组织指挥者必须具有全面熟练的业务操作技能，熟悉超市商品流转的基本程序，熟悉大卖场运作的基本环节，熟悉大卖场销售的特点和销售高峰的时间分配，如不同月份的销售和每日时间上的分配特点，春夏秋冬四季和假日消费的变化特征等，对这些业务的了解掌握，有助于现场的运作和管理，也只有具备了这方面的知识和经验，才能预见和发现大卖场运作中可能出现的问题，以便做到解决问题时有的放矢。
敏锐快捷的市场意识
作为大卖场现场运营值班经理，由于其处于大卖场工作的这一特殊性，并随时随地与消费者和卖场内各营运部接触，使得他们可以及时了解和掌握消费者的消费特征和要求，以及市场动态的变化等。因此，这就要求大卖场的值班经理要有敏锐快捷、善于捕捉市场信息的意识和能力，在稍纵即逝的信息面前，有无发现和分析信息的能力是一个问题，而有没有这种市场意识则又是一个问题，从某种意义上说，市场意识的确立对大卖场值班经理更为重要。
灵活机智的应变能力
由于大卖场经营的特殊性和消费群的复杂性，实际工作中会出现各种各样的事情，还可能会有个别消费者的要求与公司的规定发生矛盾的时候，这就要求大卖场的指挥者——值班经理，必须具有灵活机智的应变能力，面对复杂的问题，要学会从公司的根本利益和长远利益去考虑、去处理，妥善解决一切问题。现场值班经理应当是问题的终结占。善于变通、灵活处理问题是一种务实积极的态度，其根本最终还是建立在维护公司长远利益基础之上的。
虚怀若谷的处事态度
大卖场现场值班经理是卖场管理的核心，是现场营运的组织者和指挥者，处于领导的位置，整个卖场的运作需要各营运部门的相互信任，相互协调配合，因此现场值班经理的推动力是非常重要的，在现实工作中，由于大卖场运作的特殊性，以及各自所处的位置不同，看问题的角度不同，因而，各部门认识上必然存在着差异，这就要求现场值班经理要有听得不同意见，虚心接受批评的勇气，要有虚怀若谷、磊落坦荡的处事品格。承认自己的过失需要勇气，发现和认可他人特别是下属的长处同样需要勇气，应当说，当部属或员工提出问题时，是出于对公司发展的热情关心，也是部属和员工积极性的充分表现，更是部属和员工素质提高的标志。
第五篇：软件项目经理素质能力的必备要求
软件项目经理素质能力的必备要求 随着社会主义市场经济不断完善和发展，中国软件开发服务行业的发展正如火如荼。所有大中型企业，甚至大多数小型企业，都依托信息化平台形成核心竞争力。
“Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。
基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。我暂时称其为“5+4”素质能力模型。
5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验
4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力
每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。
良好的职业道德：
职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。
良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。
人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事
情。而你的一个项目经理油嘴滑舌(可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力)，而没有强烈的责任心(强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现)，或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。
那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，，但起码能够做到“良好”。
健康的身体：
身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业，“责任重而权力小”是大家的共识。这一切都需要健康的身体。
健康的身体有多重要，其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示：务必养成良好的生活习惯。
我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性，尤其是这个行业更偏于年轻，我称其为“朝阳行业”更好听些，但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些，生活不够规律，身体状态大受影响。
我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你，务必要养成良好的生活习惯，保持健康的身体。甚至能够引导你的组员，那就再好不过了。
优秀的心理素质：
心理素质对一个项目经理太重要了。当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何?
项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力，否则，你会手忙脚乱。
除此之外，心理素质还表现在你的思维、你的个性以及你的创新意识等等。想想吧，作为项目经理的你，太多需要承受了，太多需要思维了。
坚实的知识积累：
佛洛伊德著过《欲望决定命运》，我很喜欢。我暂时窃取一下，说“知识决定命运”，好像也挺有道理的。
中国是一个重视学历教育的国家，至少我的项目经理和程序员最低都是专科学历，事实是，绝大部分是本科学历。拥有了标志着知识的学历，我们有了选择的机会，确切的说，是被选择的机会。
我的项目经理在努力学习PM-BOK，我的程序员在努力学习各种编程技术。他们都在努力改变命运，我真的很佩服很喜欢他们。
知识决定命运，同样决定着项目经理的命运。坚实的知识积累，当然我更多指跟项目经理职业相关的知识，会成为你项目经理职业生涯的坚实后盾。
丰富的经验：
我们在招聘项目经理时，常常关注工作经验。那是因为我们常想把培养的成本抛给别人，但我更喜欢培养，我认为这样更符合中国人特有的人情味，而且更让人放心。凭什么辛辛苦苦跟你打拼之后，你却不给他发展机会，非要让他到别人那里找机会呢?
有丰富的经验注定重要，没有人会反对这一点。但我想说的是，如果你没有经验，不要气馁，谁生下来就做过项目经理呢。
更重要的是把握获取和积累经验的机会。一旦你有机会，不要轻易放弃，而要抓住机会，努力为自己积累经验。如果你恰好刚刚抓住这个机会，我建议你，仔细检查一下自己从事这一职业尚需修炼的内容。
领导能力：
我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。
到底领导能力是什么?绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》(《The Deadline》)，作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。
项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1)选择正确的人;2)为他们分配正确的工作;3)保持他们的积极性;4)帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。
作为项目经理，能做好这四件事情，至少能保证你的领导能力有了不错的发挥。希望你与我一样，能细细体会。
决策能力：
项目经理作为基层管理人员，又不同于普通的基层管理人员，常常面对各种项目决策，需要较强的决策能力。其实，我更想说的是，决策技巧能力。
在软件行业，项目经理往往属于典型的“责任大而权力小”的角色。处在一个相对复杂的环境(当然这个复杂并不带有任何个人偏见感情色彩)，所以说复杂，是因为项目经理面对的项目干系人往往众多，而且代表不同的利益方面，具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。
不要把决策与拍板简单等价，务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的，哪些必须是借助集体力量才能作决策的，甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。我的一个项目经理就遇到了这个麻烦，情况是这样：
客户的两个人，一个是处长，一个是副处长，对项目一个需求方案的看法相互冲突，沟通了两次也没有个明确答案，最后只听到处长说“这个比较好吧”。二人看法相互冲突，处于
各种原因不容易拿到明确的答案，比较常见的情况。我的项目经理经过“慎重”考虑，采用了处长的建议，人们常常认为职高语重。
很显然，我的项目经理作了个决策，在我看来一个不明智的决策，或者说根本不应该他来做的决策。
在进行需求评审时，我的项目经理如此决策进行了汇报，结果招来上述二人的埋怨，这次两个人倒是表现的很一致。太失策了，本该不必决策，却画蛇添足。如果掌握决策技巧，就不会遭此劫了。如果是你，应该采用什么样的决策技巧呢?
沟通能力：
各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此，沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。
美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹：与人交往是项目经理必须执行的一个大任务，部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却(经常)仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以，做每件事情的唯一办法是，使用人际交往技能，即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商，有时甚至乞讨。
美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力，作为中国软件项目经理从业者来说，更是如此，不仅中国软件行业发展状况如此，中国人做事讲究人际关系更是使之如此。
听听刘易斯的建议：“如果你憎恶与人交往，那么建议你与老板来一次真心交谈，表明你不想做项目经理的想法，宁愿做一名技术人员。如果还不理想，那就干脆换行。”
如果要成为一名出色的项目经理，务必重视沟通能力的培养，但同时一定要注意沟通的技巧，让沟通成为真正有效的沟通。
另外，现实生活中，有一个不得不提的现象：人们拥有大量信息，但却又都急于获得信息，在人们无法得到所需信息的时候，就开始编造，谣言也由此而生。项目管理实践过程中，也是同样的道理，当项目干系人无法获得充分信息的时候，他们习惯于根据经验猜测，从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本，症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。
人力资源开发能力：
人员开发的能力，虽然我常会提到，但我也很明白，并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们，这也是可以理解的。
但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们，我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌，让领导交到你手上的资源升值，而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。“如果把项目组成员做跑了，那你一定不是合格的项目经理。”这是我衡量失败项目经理的标准之一。
让你手上资源升值的途径很多，你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等，都是必不可少的。
这就是我的项目经理“5+4”素质能力模型，如果你是一位肯听建议的项目经理，或者致力于成为项目经理的人，请免费参考。