案例分析内部控制联想
第一篇：案例分析内部控制联想
联想集团内部环境分析
一、管理团队：
执行董事兼董事会主席：杨元庆
非执行董事： 朱立南 、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C. Allen、出井伸之。监事： 李勤、余政、王军
总裁室成员
总裁：杨元庆;
常务副总裁：李勤、朱立南、吴亦兵副总裁：陈国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：柳传志、李勤、余政、王军
联想集团新班底亮相
公司大事件：2011年11月13日星期日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。此外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。
(一)柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。 1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身)，之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司(联想集团前身)曾任总经理、总裁。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚
洲最佳商业人士”。 中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
(二)杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼CEO。
1989年，杨元庆进入联想集团。1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”，时年杨元庆29岁。
1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。
2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选;2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
二、雇员
全球员工人数：约20,757名
联想员工人数: 12600 余人
员工平均年龄：28.4岁
IT咨询
12%
19%研发技术 29%
生产运作 9%
三、工作的物质环境
四、组织文化
1、想倡导什么样的文化?
在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第
一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观：
口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。
We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺
We PERFORM as we promise.
承诺就要兑现
We PRIORITIZE company first.
公司利益至上
We PRACTICE improving every day.
每一年每一天我们都在进步
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
2、联想的人才战略?
追求绩效——我们设定清晰且有挑战性的目标，恪守承诺，实现目标，并且对重要的事情进行评估。
赢的态度—对未来和客户，我们充满激情，积极主动。我们要为胜利而欢庆，也要从挫折中汲取教训。指导和反馈是我们学习的关键。
拥抱变革—变化让我们充满活力，我们敢于冒险、快速行动。我们珍视任何人的意见。
坦诚沟通—我们畅所欲言，公开透明。我们正视不同意见，一旦达成一致，坚决贯彻执行。
3、联想员工的发展道路和空间是怎样的?
联想为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。
管理序列：根据在联想的发展情况，您有机会成为管理者。
专业岗位序列：目前，联想已经建立了15大类近100个子序列的职位序列，包括技术、市场、产品、职能等各方面。公司各BU视具体情况周期性对在职人员进行评估，做出升级、保级与降级调整。通过明确各类岗位的胜任能力要
求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。
员工轮岗：为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度。
竞聘制度：鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。
联想集团非常注重人才的培养和发展。第一我们非常注重从校园招聘优秀的人才，联想给他们提供培养空间，让他们在联想里能够成长。第二我们还有培养很多国际化人才的项目，要做到不但在中国非常好，还要有做到“世界第一品牌”的目标。其次还有一系列员工日常业务能力的提升的项目，让员工与公司一起成长和发展。作为追求高绩效的公司，联想拥有有竞争力的薪酬架构体系，实行“奖励先进，鼓励优秀”的战略，使得员工在公司里都追求高绩效。
联想也非常注重“联想文化”的教育和普及，希望每位员工都能认同联想的文化，能够身体力行，去体现联想的文化。联想的文化简单说来就是“联想之道”——说道做到，尽心尽力。从四个方面体现出来就是：想清楚再承诺;承诺了就兑现，公司利益第一，每天每年在进步。我们希望通过联想文化的宣传和推广，使得员工能拥有同样的信念，在联想里一起成长。
第二篇：雷军在联想内部演讲
天柱法院开展书记员技能比武活动
伴随着当事人的陈述，辩护人的唇枪舌战，书记员们的手指在键盘上飞舞，敲击键盘的声音此起彼伏，这是天柱县人民法院审判庭里的一幕。日前，天柱法院2014书记员技能比武在该院审判法庭开展，同时一起人身损害赔偿纠纷案庭审观摩正在这里进行，全院12名书记员正在紧张地记录整个庭审经过。
竞赛现场，书记员打字熟练，格式标准，准确、及时、全面的记录庭审内容，充分展示了他们扎实的基本功和良好的业务技能。此次比赛，不仅有评委对审判员驾驭庭审的能力进行测评，还将围绕书记员庭前准备工作是否充分、庭审记录是否全面工整、争议焦点归纳是否准确等方面，严格按照标准对书记员的庭审记录进行评分并评出
一、
二、三等奖。
此次比武旨在激发法院干警的工作热情，加强相互交流，针对自身不足，真正做到强素质、练内功、树形象。
据悉，今年以来，天柱法院开展了审判员和书记员的业务培训、庭审观摩、书记员比武等一系列练兵活动，大力营造岗位技能比、赶、超的良好氛围，全面提升法官的业务技能水平。
天柱法院模拟消防演练 提升应急处置能力
为提升机关消防安全应急反应能力，确保机关消防安全，12月5日，天柱县法院根据从难、从严、从实战需要的原则，积极组织开展消防安全应急救援演练。
法警队队长潘刚就消防安全的重要性、消防服装的正确穿戴、灭火器的种类及作用范围、正确使用、灭火的专业技巧、灭火队员的相互协同配合、伤者救援等方面，逐一讲解示范。讲解完毕后，模拟训练队员们组成侦查、救人、灭火、疏散和警戒小组，实施灭火救援。全体队员动作规范、操作得当，迅速冷静地处置火情，协同有序地背负救治伤员，圆满完成了此次模拟灭火救援任务。
演练全面检验了在火情突发状态下法院机关的消防应急救援准备工作，检验了组织指挥、协调配合、快速反应和高效处置等应急反应能力，达到了预期效果，为处置突发性消防事故应急救援积累了实战经验。
第三篇：创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想
在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会(Legend World)在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。
多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。 联想的技术创新之路
据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。
的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。
如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。
身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰!
一.自主创新模式分析
在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。 所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。
所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡” 道路平缓，但比较安全。
对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件： 首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。
其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。
从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就：
2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越;3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功;9月10日，联想天麒9220和开天6800双双获得IDF“PC创新奖”。8月29日，万亿次机的研制成功，更是被联想称为“技术转型的里程碑”。而消费业务方面， 10月30日，联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开发的leos系统被大众媒体惊呼：“联想打破windows牢笼。” 从此系列技术突破可以看出，联想终于摘掉戴了多年“联想无技术”的帽子。
事实上，从整个民族高科技企业的发展道路来看，绝大多数也是走的一条日益向技术驱动靠拢的道路。改革开放之初，中国作为一个刚刚开放的大市场，充满着诱惑。这时期的民族科技企业，基本上属于代理外国品牌技术产品，或者跟踪、引进、模仿别人的技术，是以市场换技术。后来，中国的劳动力资源优势日益显现，许多外企通过合资、合营的方式在中国设厂，中国大制造的概念出现了。从民族科技企业的发展来看，这时期许多企业逐渐开发出自有品牌的产品，但是绝大多数核心技术仍然控制在别人手中。这个时期的特点，是以人力资源优势换技术。中国的民族高科技企业发展到今天，当他们在资金、技术上有了足够的积累之后，才真正理直气壮地提出向技术驱动型企业转变。
二.联想技术成就背后的基石 1.二级研发体系
在向技术型驱动企业蜕变的过程中，搭建相应的研发体制显的至关重要。在联想二级研发体系当中，联想研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡设计中心作为联想主要的研发平台，承担后端的综合性研发工作，他们更专注于各个事业部提出来的中长期的技术需求。而事业部级的研发机构，担当的是将相关技术成果应用化，产品化的角色，事业部的研发机构继续保留了对能快速产生利润的本部门产品或相关服务、解决方案等的研究工作。从而一方面保证了企业在技术领域的长远竞争力，另一方面也保证了技术的随时市场化，涵盖了联想包括基础性技术和应用性(产品级)技术几乎所有的研发领域，同时也囊括了技术成果从基础性研发到产品级应用的各个环节。
联想集团高级副总裁、联想研究院院长贺志强称这种二级研发体系能产生一种“上拉下推”的前进力量，来自直接应对市场的事业部的信息将给研究院提出更符合市场需要的研发要求。“只有二级研发体系才会产生这种未来的发展布署和与现有的产品进行良好结合的关系。任何一个企业发展到一定阶段，只要想往高处走就必然会走这一过程。这是我的一个观点。”
然而，对于市场驱动型公司向技术驱动性公司的一个巨大挑战是建立一个吻合技术驱动性公司的管理体制。联想闻名业界的斯巴达方阵结构，挑明这家公司拥有一个相当严格的等级管理制度。这种制度适合于制造型和销售型的公司，而非一家需要激荡脑力的研究机构。因此，在联想研发机构尤其是研究院内部，正发生着从未有过的改变。贺志强突除了上级发号施令下级遵守执行的规定，提出“有专家没权威”的口号，他要求每一项议案都要引发建议或意见。他需要的员工不止是有学术背景，还必须具备创新能力和敏锐的市场感觉。他在一些细节方面采取宽松态度：研发人员被允许在办公室里小憩，为了让他们休息得更舒服，研究院购买了枕头;院内开辟出供自由交谈的茶水间和咖啡吧。为了培养员工的素质，贺志强甚至进行一个所有公司和研究院都少见的实验--他放弃了现成的自动售物机，而是把食品和饮料公开摆脱在茶水间里，旁边有一个投币箱和价目表，取食的员工自觉按售价将钱币投入箱内，“没有人监督你，即使你吃白食也没有人知道。这完全靠员工的自律和道德观。”贺志强希望通过这类方式建立起研究院自由、自觉的企业文化。统计卡显示，这个开放食品间已经盈利。
2.持续的研发投入
要保证研发体制的顺畅运转，持续的研发投入必不可少。2001年，受市场因素影响联想大幅度削减预算支出的时候，联想的研发费用比2000年几乎增加了一倍。2002年，联想的研发费用更是显著增长。这些投入包括基础设施建设、实验室建设、人员薪酬、研发材料投入等等。
在新经济时代，技术经济的规律不仅强调其专有性和知识产权保护，也要求加强合作与交流。当今技术的发展，开放式的标准是一个基本特征。在技术创新日新月异的今天，特别是在技术更新越来越快，技术复杂程度越来越高的信息产业，尖端技术很难再由哪一家企业、哪一个人独立完成，只有各企业合作互补、资源共享，各产业良性互动、成功链接，各方力量共同站在巨人肩膀上前进，才是技术成功的必由之路。 为此，联想有着深刻的认识，此次联想技术创新大会，就是一个良好的开端。
三. 结 语
作为联想技术创新大会各个论坛的主角，可以称的的上是在各自领域的执牛耳者。而更重要的是，他们就相关技术问题带来了最新的技术成果，最有代表性的思想。或许大家相互激发碰撞出来的火花，在不久的将来都会变成一项可以改变人们生活的新发明。在严酷竞争，技术壁垒高树的今天，这种顶级企业之间的技术交流和碰撞思维的机会对于中国企业是何等的宝贵。
第四篇：联想ERP案例分析
联想ERP成功案例
资料来源：
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：―ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台‖。
联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3 系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
* 联想项目实施过程回顾：
*联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
*项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
*基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理
和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13–14个月内完成上述工作。
* 案例分析
* 联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
* 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;96年，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行―一把手工程‖;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。
问题2：选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业
管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
解决方案：
1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;
2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。
问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。
SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案1.强化沟通;2. 创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。 * 实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
* 达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;
在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
* 实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。 * 案例总结
* 管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
联想ERP案例分析
班级：
小组成员：师英杰09财管3班200919121141 张钰200919281131 张盼盼200919281127 钱晶晶200919281118 宋婷婷200919281110
第五篇：联想供应链案例分析
北京信息科技大学
联想的供应链改革案例分析
【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】 联想 黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元;联想电脑全球市场份额达12.9%;集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构
在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：
首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、
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笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 此外，联想供应链的模式是动态发展的。联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。
2 联想的核心优良分析研究 2.1联想的“黄金供应链”
“黄金供应链”是联想集团渠道管理模式的王牌，“黄金供应链”就是以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团早在2000年就开始采用黄金供应链，在这种供应链下，供应链成本占营业额的比重仅为1.4%，而戴尔为3%，惠普为4.5%，这个数据是联想在2000年实施“双渠道”模式取得的优秀成果。
联想集团的双渠道是按客户分类的，联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据客户的实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想集团的“交易型客户”主要的客户群是针对消费者和中小企业的零散采购，联想集团采取传统的分销。联想设立分销商，使渠道结构和销售网络更加完
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善，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。
联想集团还在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，避免分销商之间的矛盾。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。以便于贴近客户，扩大地盘。
2.2联想的VMI 联想的供应商主要在上海、北京、惠阳三个工厂建库房，选用以上三个地点，在零部件的配送上会更加方便，一般几个小时几分钟就可以轻松搞定。联想还采用了VMI(供应商管理库存)的采购模式。
按照联想集团VMI项目要求，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。
VMI为联想的生产与发展带来可观的效益：一是精简了联想内部业务流程;二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，在市场需求发生变化时可以做出积极的响应;三是改善库存，保证库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金;四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送;同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
3 改进策略
然而，联想集团的供应链也是并非完美无缺的。比如：预测情况是否准确;如果预测不准如何应对;是否满足目标顾客的需求;在供应链采购方面如何协调。 联想供应链的问题可以通过以下方式解决：采用供应商协同保持供应链竞争力。在协同方面，首先是保证供应商做到全程协同，比如在产品研发过程当中供应商也要进行同样的开发，其次在产品品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善;再次，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。在联想的供应商端应当采用优胜劣汰，寻找联想利润最大化的伙伴而且应当监督平台，加强对供应商的日常的管理，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端应设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推
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进。采取电子商务方式提高整体效率。联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。此外，对于客户需求满意方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。
4 小结
在激烈的市场竞争中，联想已经成为了IT产业的巨头，联想集团为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今企业的竞争，是供应链的竞争。联想正是抓住了供应链的精髓，成功地实施了供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。目前，联想已经拥有非常高效的黄金供应链和IT系统。
全球化时代的中国，正需要一批又一批的中国企业走向海外，每个企业都有自己的黄金供应链，只要找到了自己的模式就能提高企业的竞争力，为中国赢得全球化环境中的宝贵的经济竞争力和来自其他国家的尊敬。
5 参考文献
1 张洁梅;并购企业供应链整合的知识管理研究[J];经济经纬;2009年04期 2 许晓东;联想集团电子商务运作模式浅析[J];企业导报;2012年19期
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