企业经营管理模式转型

第一篇：企业经营管理模式转型

社会转型背景下企业管理创新模式研究

摘 要：当今时代，知识经济日新月异，全球化竞争成为现代化社会发展的主流。在这社会转型的典型时刻，对于企业来说，想要在激烈的市场竞争中求得一席之地，并获得较好的发展，除了要依赖于企业自身的经营状况、发展规模，企业的发展更要依赖于创新.创新是一个企业发展的灵魂。针对在社会转型背景下如何创新企业管理，本文进行了概念模型的研究。

关键词：社会转型;企业管理创新;模式研究

随着全球竞争越来越体现为经济和科技实力的竞争，企业要想促进自己的经济增长和提高科技竞争力，就必须依赖管理创新。企业发展的大量实践表明，企业中并不缺乏技术创新，可现实是很多技术创新项目并没有实现预期的效益。可见企业效益的提高关键不在于技术因素，而更多地源于很多非技术因素，即企业的制度、组织结构、战略、文化、人力资源管理。而究及这些因素深层次的原因，不难发现，其实就是企业的管理问题。因此企业创新根本上就是管理创新。

企业要实现与世界经济发展的接轨，就必须紧跟时代发展的步伐，实现管理创新，满足企业更好的发展要求。可以说，在当今社会转型的时代背景下，实现战略调整以及管理创新已经成为企业发展的重中之重。只有创新，才能增强企业的实力，提高企业的竞争力，从而促进企业的发展，也推动未来社会的发展。

管理创新即由管理主体对组织系统中的人们施加影响，并使组织系统中的人们能积极协调地工作，以实现组织系统预定的目标。概念模型的研究，是一项科学的管理研究。在企业管理创新的研究中，选择建立管理创新的概念模型是其基础。在这个研究中，管理创新的基础、手段、任务及目的组成了一个可供选择的概念模型。

一、切准基础，实现管理理念的创新

在社会转型的特殊时期，人们对于各种产品需求也发生了变化，这就要求企业在工作中必须要以资源配置为基础、以技术创新为核心进行管理优化。为了适应人们对产品的这样的需求，企业的产品理念要结合时代的发展根据人们对产品需求的不断变化不断的调整产业结构，制定出合理、科学的技术服务标准，为企业的科学发展提供扎实的市场基础。这样的创新模式可被称之为模式创新。相应的，除此之外，企业管理创新还有一个类型：非模式创新，即企业管理组织、企业文化、企业流程以及企业制度等多方面的创新。

在一个企业的经营中，生产、采购、营销、服务以及财务、人力资源等几个环节是其基本职能部门，因此，在企业管理创新中，应该就这些环节进行分析，在实际应用中从管理模式创新和非管理模式创新两个方面入手，以双核心理念双管齐下进行创新，满足企业在社会转型期发展的要求。

二、依托社会背景，明确管理创新的任务

在当前的社会背景下，社会的转型主要体现在两个方面，即社会体制和社会形态的转型。企业管理创新自然也需要依托社会的这两个方面的转型，结合本企业不同的发展背景，采取相应的企业管理创新机制，实现本企业管理创新的跨越。

我国经济社会正在进行社会体制的转型，这个转型即计划经济向市场经济转型。在激烈的市场竞争下，各大企业都承受着一定程度上的压力。与计划经济相比，市场经济的原则是“落后就要亏损，甚至倒闭”。在社会体制转型的背景下，企业要积极实现管理创新，尽快适应市场经济的发展。

相对于社会转型而言，社会形态的转变指随着中国经济的发展，中国国力不断增强。如今的世界经济舞台上，中国与世界各国的交流在日渐加强和频繁。在这样的“地球村经济”背景下，中国已经实现了从农业社会向工业社会的转变。与此相应，我国的人文性质也更加更加开放。在社会形态发生转变的背景下，企业的管理创新自然也得主动、积极地去适应这个转变。

企业的管理创新需要充足的创新知识资源，也需要有效的创新方法。我国企业管理转型中也要求管理创新，而这个创新应该包含多种形态管理思想的并存共荣，这样才能适应不同管理客体以及管理环境的需要。因此，在企业管理的创新中，要顺应社会转型以及社会形态转变的需要进行管理创新。

三、创新管理制度，提高创新管理的手段

对于企业管理而言，制度不规范，管理体系不完善，自然容易导致企业管理混乱。无序管理导致的直接后果就是工作效率低，并发生财产的损失和严重的浪费，进而影响经营效益的提高。所以，在企业管理创新中，要深入认识制度创新的重要性，强化管理制度的创新，要建立内部管理的长效机制，建立规范的制度和完善的监督评价体系。

在制度的执行中，要严肃处理那些违反制度的行为。一旦发现有章不循，违章不纠的情况，要坚决抵制。要努力形成良好的相互制衡的管理体制，实现职责明确、运转协调。还要加强对企业的管理监督，从根本上保证企业平稳、健康地发展。

四、有扬有弃，实现管理创新的目的

当前的时代背景下，可以说，企业管理创新的内容实质上包含了三个问题，即企业为什么要进行管理创新?企业管理创新的内容是什么?如何进行企业管理的创新?如果针对管理创新只作经济学的分析，只是把创新作为企业资源的一种新配置方式，就是脱离了具体的时空对创新的空谈。管理创新的概念源于管理的概念，其基础仍然是管理。它是一种现实的管理，是基于时空基础的一种管理。所以，我国的企业管理创新既要尊重传统的管理，又要做到积极地扬弃，在社会转型的大背景下科学地实现企业管理的创新。

总之，在社会转型的大背景下，企业的创新势在必行，也迫在眉睫。做企业管理创新概念模型的一些研究，才有助于实现企业管理的创新，进而实现企业的良好发展。

参考文献：

[1]刘世玉.论经济活动中的人性假设与管理[J].山东财政学院学报，200l(04).

[2]孟胡勋.社会转型背景下企业管理创新概念模型研究[J].管理观察，2012(27).

第二篇：医药企业销售模式转型

医药企业承包销售模式能否顺利转型，是实行这种市场操作方式的企业今后能否持续发展的关键。有些摆脱了资金等困难意欲快速成长的企业，更想在销售模式转型的问题上寻求突破。加入WTO后，国外企业和资本会陆续进入医药流通领域，医药市场竞争加剧，市场环境及市场秩序发生的改变随时会将营销方式落后的企业淘汰出局，因此，拟进行承包销售方式改革的企业，应该充分利用现在的机遇，在短期内完成这项变革。

彻底改变承包销售方式是一项较大的系统工程，虽然前期没有很成功的经验可以遵循，但从可操作性上看，如果企业领导人能从企业长远发展战略的角度出发，正确对待变革所带来的部分负面影响，有组织有计划地逐步进行，还是能够走出成功之路的。当然，这之中需要企业领导者不仅仅要有魄力，而且也要有一定耐心。

承包销售模式，大多是在销售中采取产品底价政策，将市场人员的收入与市场开发销售费用混在一起一并提取，按销售量或回款量发放给市场操作人员。由于一些企业没有制定销售费用的使用政策或制定的政策执行力度不足、或政策根本没有办法执行，因此形成市场人员将销售费用也作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷舄卤费用离开。

有人总结过承包方式的问题：“市场缺乏统一规划与管理，冲货严重;公司对市场的控制力薄弱，一旦销售人员跳槽，市场损失惨重，企业受制于销售人员;新产品难于推广，老产品利润越来越薄，企业无利可图;对销售过程无法有效监控，只能等待年底的结果;销售承包人自身能力、水平得不到应有提高，观念和销售方式陈旧，不适应新形势要求，市场不断萎缩，留不住基层销售人员;销售承包人急功近利、不惜一切代价，掘取市场利润;销售费用管理失控，费用不断加大，效果却不明显，不知用到了什么地方;不能组织全国统一的联合行动，无法营造大声势，创立大品牌;一旦销售遇到困难，销售承包人纷纷兼职或跳槽，对公司缺乏忠诚度。”

要对承包销售方式进行调整，或彻底打破承包模式，走向总部统一计划控制的管理方式，一定会面临这样或那样的问题。这不单是一个企业内部组织结构和销售制度的问题，而且与企业文化、综合管理能力等很多方面有着密不可分的关系。

如果从企业内部营销组织结构和销售管理上解决上述问题，笔者建议从以下几方面着手进行：

一、选择机会、利用细化岗位分工细化市场费用

企业在年初销售方案调整或新产品上市时，可以进行以下尝试。例如新产品上市时对组织机构进行调整，对销售岗位进行细分，借此组建新的队伍并创建新的市场操作体系。可考虑从原有的承包体系中按产品分类，分离 OTC药品市场操作、或将处方药销售与商业销售分离，将过去承包人员的综合职能转变为专业职能。在具体投入市场开发费时不走老的承包体系，先由总部统一管理、直接支付。在新组建的队伍逐步成熟后，再从原承包体系中剥离部分承包费用，进而投入到人员增加及市场细分的工作上。

二、建立多渠道市场信息反馈系统

建立多条市场信息反馈通道，使市场信息能够通过不同渠道到达总部，同时，总部信息也可以通过不同渠道到达所有市场管理、操作及终端人员，解决市场信息由区域承包人单一反馈而产生的失真问题。通过了解市场情况，达到对市场操作的指挥和控制。在此过程中，信息渠道不同所带来的误差不是重要的，信息的通路建设和信息的畅通是主要应解决的问题。

三、根据市场分工及责任权重逐步调整薪资体系

调整可以从人员收入和销售费用的区分入手，首先要明确并让承包人员清楚承包费用中那些属于个人收入，那些是公司对市场投入的费用。这样即便于市场销售费用使用的转移，同时又让承包人员无话可说。在收入和费用的区分基本明确，并达到一定的透明度后，逐步对市场费用及不合理收入进行调整，同时建立符合公司客观情况的人员薪资体系。薪资体系的建立要有一个渐进的过程，要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

四、强化销售过程的管理，使销售费用的使用得到有效控制

销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，开发促销

费用的控制，人员薪资制度的制定执行，市场操作人员的工作量化及考核，客户分类及客户资信的确定实施等等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对销售费用进行详细分解，制定切实可行的费用标准，从而实现对销售费用进行有效控制的目的。

五、在转型时必须加强财务管理，建立财务监控及审计体系

以上每一步骤的实施过程，应该说都离不开企业财务管理的跟进，如新组建队伍费用投入的控制，承包人员收入与销售费用的分析与区分，新的市场人员薪资体系的建立，销售费用的分解及控制。在恰当的时机，企业还要对所有市场分支机构派驻财务人员，并采用适当的方法进行管理，对原有分支机构有财务人员的，要收归总部统一管理。总部要设立审计人员，对分支机构财务进行定期或不定期审计，从而达到对市场分支机构及销售过程的财务状况进行有效监控。

市场销售方式的转变是企业管理提高的系统工程之一，切不可过于冒进，不能期待一掷而就。因而行动上不能实行“急风暴雨”，而是要采用“冷水煮青蛙”的方法来实施，这样才能保证原有销售队伍在一定时期的稳定性，保证原有市场不受到大的冲击，使企业的整体销售不受大的影响。

另外，任何变革都会有一些成本，都会付出一定的代价。因此，变革前一定要作好应有的物质和心理准备，如一段时间内市场销售费用的增加，或者一段时间内销售收入的下降。还有，改革的实质是市场权利和利益的重新分配，因此企业领导也必然要承受一些工作以外的压力，如部分不适应变革但关系又十分亲密的人员离去所带来的情感和被指责的问题等。

“杰克•韦尔奇自传”和“谁动了我的奶酪”两本书给中国的企业和员工带来了很多新的观念，但愿我们的企业及所有服务于企业的员工能够从中汲取有用的营养，正确看待企业发展过程中的变革及变革所带来的正面或付面的影响，也只有这样，中国的企业才能在全球化的市场经济浪潮中谋求发展并获得进一步的成熟。

第三篇：优化民营企业发展模式 推动民营经济转型升级

优化民营企业发展模式 推动民营经济转型升级 ——关于我市民营企业发展

模式的调研报告

预览次数：148 发布时间：2010-12-20

优化民营企业发展模式 推动民营经济转型升级 ——关于我市民营企业发展模式的调研报告

淮安市民营经济研究会

遵照国家、省、市关于“调结构、转方式、提层次、促发展”的要求，为推进我市民营经济在“十二五”期间实现更宽领域、更高层次又好又快地发展，我会会同淮阴师范学院、市经信委及工商局等部门组成调研组，开展了淮安市民营企业发展模式的软课题研究，形成了3万余字的研究报告。现将其中重点提炼成“优化民营企业发展模式，推动民营经济转型升级”的调研报告，报市委、市政府供决策参考。

一、我市民营企业发展模式的现状

在市委、市政府的正确领导下，近几年来我市民营经济得到较快发展，取得了显著成效。截止2009年底，全市民营企业总数已达30442户，注册资金637.5亿元，个体工商户总数已达到152821户。其中规模以上民营工业企业1538个，产值1138.17亿元、增加值207.18亿元、入库税金29.52亿元，分别占全市规模以上工业企业88.1%、70.2%、52.8%和30.2%，民营经济已成为我市经济的重要组成部分。民营经济的发展壮大与民营企业的发展模式关联度极大，随着区域一体化、经济全球化的推进，以及面临的调结构、提层次、发展低碳经济、加快发展新兴产业等考验，民营企业发展模式的优化将成为民营经济健康发展的重要因素。

(一)我市民营企业发展模式的特点

在我市民营经济快速发展的过程中，民营企业也在不断的探索各自的发展模式，出现了百花齐放，模式多样化的状况。调查分析我市民营企业发展模式有这样几个特点：

1、从民营经济增长的方式看，我市的民营企业大多数起点较低，其生存发展主要依赖于资源的粗放利用，把自身的资源环境成本外部化，并且是建立在我市劳动力成本低的基础上。

2、从企业的资本形成看，我市的民营企业主要是依靠自我积累，且积累过程较长。

3、从企业管理模式看，我市民营企业目前绝大多数是家族式管理，或者是沿袭原有国有企业的生产经营管理模式。

4、从所处产业价值链的位置看，我市的民营企业绝大多数处于产业价值链的低端环节，生产粗放，本大利薄。

(二)我市民营企业现有发展模式的弊端

1、发展水平较低，且提高难

据统计，2009年我省入选全国民营企业500强的企业总共有111家，占总数的22.20%，排名前20位的企业中我省企业就有7家，占35%，但是我市没有1家民营企业入围。今年发布的全国企业500强中，我省就有49家入围，我市也没有1家企业上榜。2009年，我市规模以上民营工业企业总数、注册资金总量，在全省排第11位。这都反映了我市民营企业的发展还处于较低层次。面对新一轮发展的激烈竞争和经济社会协调发展的迫切需要，这一弊端显得尤为突出。

2、规模普遍偏小，且长大难

以民营工业企业为例，据2009年的统计数据，我市规模以上工业企业总共有1538家，其中年销售收入超过10亿元以上的民营工业企业只有8家;主营业务收入5-10亿的民营工业企业仅27个。在全国有较大影响的企业较少，同样在行业中有影响的企业也为数不多。就最近发布的江苏省优秀民营企业100强中，我市和宿迁并列均仅有3家，且在规模和发展层次上都偏小偏低。2009年全市规模以上民营工业企业数占整个工业企业总数达88.1%，但其从入库税收只占30.2%，正是我市民营企业规模小、层次不高的反映。

3、现代企业制度建立滞后，且推进难

现代企业制度是和现代市场经济相适应的，我国自从确立发展社会主义市场经济以来，很多国有企业和集体企业在学习发达国家先进管理经验的同时，不断深化改革，建立了以有限责任公司和股份有限公司为代表的现代企业制度。但是我市多数民营企业还没有或没有完全建立现代企业制度，有的虽然进行了公司化改造，但还很不规范，这一点在传统发展模式的民营企业中显得尤为突出，有的甚至还沿袭着家庭作坊粗放、落后的经营管理，与日益完善的社会主义市场经济体制的要求极不适应，也制约了民营企业自身的发展。

4、普遍缺少发展战略研究，发展意识不强

面对中央和地方各级政府提出的调结构、转方式、提层次的要求，以及国内外两大市场的激烈竞争，我市的不少民营企业普遍认识不清，缺乏明确的战略目标和主动应对的举措。面对国家和各级地方政府即将出台的“十二五”规划，绝大多民营企业没有积极呼应制定自身的“十二五”规划，做好迎接新一轮发展的准备。

5、企业文化建设滞后，开放意识不强

企业文化是企业的灵魂，可以长久地影响企业的发展，在激烈市场竞争中，企业文化建设显得尤为重要。受传统的发展模式的影响，我市的民营企业绝大多数思想观念较为落后，开拓开放意识普遍不强，小富即安的观念依然存在，与先进地区比，更缺乏融入长三角、走向国内外大市场的胆略，也缺乏敢为天下先的开拓精神。

6、学习利用政策不够，机遇意识不强

一方面，不少民营企业负责人不及时认真地学习国家、省、市支持中小企业发展的政策，吃透精神、用足用好;另一方面，我市的民营企业多而散、小而弱，这就使政府及相关部门支持民营企业发展的政策举措在执行过程中难以突出重点，有效发挥其激励推进的作用。

二、当前我市民营企业发展模式面临的风险

分析形势，我市民营企业的发展将面临以下几方面风险压力：

(一)资源环境压力方面：随着经济的扩张和人口的增加，人类可以利用的资源越来越紧张，企业生产所需原材料必然不断涨价，成本也将逐渐上升，势必影响企业的可持续发展。另外政府把低碳低排放列入企业考核指标，同样不再给中小企业环境成本外部化的空间，这些都给民营企业带来巨大压力。

(二)社会压力方面：考虑社会收入差距的不断扩大，会给社会的稳定产生影响，国家十二五期间将加大收入分配改革的力度，职工工资必然逐步增长，企业必然面临劳动力成本不断上升的压力，处于产业最低端的中小企业将明显受压。

(三)市场压力方面：随着改革不断深化和对外开放力度的加大，国内市场和国外市场的竞争日趋明显和剧烈，我市的民营中小企业也将不得不面临来自两大市场的竞争压力;

(四)转型压力方面：我市的民营中小企业大多处在产业价值链低端，自主创新能力弱，缺乏核心竞争力，发展后劲明显不足，面临调结构、转方式、提层次的要求心理准备和条件准备均不足，必然会面临巨大的经济转型压力。

三、优化民营企业发展模式的建议

(一)进一步认识优化民营企业发展模式的重要性

民营经济是国民经济的重要组成部分，其结构的调整和优化影响着整个经济转型升级。我市民营经济发展的重点是努力实现量的扩张和质的提升，而优化其发展模式有利于民营企业突破传统思想文化以及经营管理体制的束缚，有助于民营企业正确认识并积极应对面临的机遇和挑战。因此，优化民营企业发展模式，不仅是民营企业自身实现转型升级的战略性举措，更是全市民营经济实现快速健康发展的基础性工作。

(二)制定“十二五”发展规划，迎接新一轮发展 一是制定“十二五”发展规划。有计划地培训、辅导有条件的企业(主要是规模以上工业企业)编制企业自身的中长期发展规划，确定自己在行业发展中的战略定位和发展目标，尤其要注重以成功的企业典型作为实例，实施具体的指导。及时提供国家、省以及我市各级产业、行业发展规划和相应的政策信息，帮助企业把握时代特征和经济发展走势，抓住城市化、工业化、信息化、市场化、国际化统筹发展的机遇，拓展发展思路和发展的空间。

二是将“专、精、特、新”发展模式作为我市中小民营企业优化发展模式的首选，此类发展模式不仅在省内外，就是在我市也已有很多成功的典型，如江苏康乃馨织造有限公司，由于走专、精、特、新的模式，其产品占全国五星级酒店市场的60%。再如金石、共创、神舟、海珠等企业成功的经验中小企业看得见、易接受、好落实、见效快，事实证明，既符合我市民营企业的实际和进一步发展的需要，也符合国家工信部的部署。

(三)创新体制机制，优化发展模式

鼓励有条件的民营企业进一步解放思想，建立有利于市场配置资源基础性作用发挥的经济体制和经营管理机制，推动发展方式的转变，尤其要从传统家族式封闭的发展模式中超脱出来，加快走股份合作发展的道路，加大走出去的胆识和步伐，更好地利用好国内外两大市场带来的机遇及国内外两大资源，在更大范围内拓展发展空间，提高开放水平，优化发展模式。

(四)加强战略联盟建设，优化发展模式

一是加强技术战略联盟建设，与大专院校科研机构合作，走产学研相结合之路。使企业从单纯依赖物质资源的消耗，主动转向依赖科技进步谋发展，从而迈入创新驱动内生增长的轨道上来。“十二五”期间，应进一步拓展合作内容和范围，尤其是人力资源的培育、开发和利用。二是加强营销战略联盟建设，积极推进营销网络化、销售全球化、服务优质化。三是加强产业合作联盟建设，实施垮区域、跨行业、产业上下游合作，求得资源利用最大化、利益共赢最大化。

(五)以发展电子商务为契机，优化发展模式 新型电子商务通过信息流、物流、商流、资金流四位一体的模式，为民营企业提供了与国有企业公平竞争的平台，大量的市场空间，更多的技术创新机会，以及与大企业合作配套，创新发展机制体制的路子，是民营企业优化发展模式的催化剂，建议将电子商务的应用作为工业化和信息化融合的重要载体加速推进，助力民营企业发展模式的优化。

(六)重视培育和发展新兴产业，推进民营经济转型升级。

国务院已经下达了“关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定”，建议有关部门要高度重视，认真研究并出台具体规划和措施，下大力气把我市战略新兴产业培育作为发展民营经济和整个国民经济的先导产业和支柱产业。

(七)健全完善政府支持政策，服务优化发展模式

建议以强化扶持政策的针对性和时效性作为原则，以优化民营企业发展模式为目标，因势调整完善鼓励民营企业又好又快发展的政策，并要求相关部门制定并公布相应的具体实施办法，提高政策的落实程度。拟请具体补充和完善：

1、及时扩大中小企业发展基金，尽快设立鼓励中小企业自主创新的专项创新基金，创造条件设立社会力量共同参加的风投基金。

2、遵照省委省政府加快发展现代服务业的战略部署，把鼓励发展生产性服务业提上重要的议事日程，出台鼓励在产业集群的区县、镇加快生产性服务业集聚发展的政策，为民营企业实现集群化、集约化、专业化、特色化发展以及民营经济转型升级创造必要的外部条件。

3、用财政行政存款作为杠杆，鼓励银行创新举措，扩大对民营企业的贷款规模，支持中小民营企业转型升级。

4、相对集中政策及有关生产要素，鼓励民营企业走联合发展之路，尤其在加快培育小巨人、行业龙头企业方面加大力度。

5、实施品牌战略。遵照省委省政府的要求，将实施品牌战略作为调结构、转方式的具体抓手。在大力培育特色品牌、抓好企业特色和产业、区域特色的同时发展高端品牌。将企业品牌作用的发挥作为实施品牌战略的重中之重，即既要重视创牌工作，更要重视品牌引领企业、产业又好又快发展的工作。

6、积极引导和培育民营企业上市，以募集更多的社会资金，助民营企业实现跨跃式发展。

7、进一步完善服务体系，除了要发挥好已有的中小企业服务体系的作用之外，“十二五”期间，应将建立技术服务支撑体系作为重点，一方面帮助企业和行业解决发展中出现的技术难题;另一方面使之成为技术交易或转移的平台，助民营企业克服技术条件不足之难。

8、建议设立民营企业规模升级奖和绩效贡献进位奖，定期召开表彰大会，鼓励民营企业进位、争先、创优。

9、引导我市的各种行业协会和商会加快转型建设，在与政府部门脱钩的同时，充分发挥其在加快民营经济发展中应有的作用。

2010年11月

第四篇：探究图书营销模式转型之构思管理论文

一、旅游类图书功能的简析1.激发旅游兴趣

旅游类图书的出版,正如广播、电视、互联网等对旅游信息的传播一样,一个重要的作用就是为了激发人们的旅游兴趣。这是采取一种艺术表达的方式使旅游的真实信息展现在人们的头脑中,以此使人们的旅游兴趣得到增加。

2.为游客提供信息

充斥旅游类图书市场上的绝大部分图书是关于旅游指南类的,人们购买这些指南类图书的目的之一就是想从书中获得一些重要的旅游信息。然而,旅游景点的信息不是一成不变的,它伴随着社会的变化而变化,由于传统的图书出版模式不能做到及时更新,这就导致旅游类指南图书不能提供最新的实效性信息。而现在互联网的发展正好与传统图书相反,可以使人们及时获取更新后的旅游信息,这就对传统旅游类图书的出版造成了一定的压力。

3.实现了人们精神上的旅游体验

虽然每个人都有旅游的想法,但是由于资金、时间等种种原因,不是人人都能使想法变成现实。而旅游类图书的出版正好可以实现人们精神上的享受,使他们畅游在自己梦想的景点。出版社抓住了部分游客的这种想法,于是有了诸如《中国最美的100度假胜地》等图书的畅销。

二、加快我国旅游类图书出版营销模式转型的探析

1.单一的传播途径向多元化整合转变

这种转变,将使旅游信息得到完全的整合,以此实现对信息多个终端的传播。传统图书的出版模式是将纸质内容装订成册,而在新时期下,为了转变旅游类图书的营销模式,必须克服传统出版思维模式。新环境下的图书出版是把文字以及图片等信息进行系统化,最终装订成册还是进行数字阅读,取决于不同的读者,虽然信息传播终端载体不同,但是目的都是实现信息的传播。单就传播形式来说,纸质装订成册的传统图书出版只是信息传播的一种,同理有电视广播等。而由于互联网对文字、图片以及声音等的强大处理功能,使信息传播方式更为广泛迅速,因此在数字化时代,数字出版的前景非常可观。根据这样的发展趋势,我们就要对旅游类图书出版进行一定的信息整合,我们这里所说的整合不是生硬的把电视、广播等形式的信息添加在图书中,而是实现图书与网络、电视、广播等信息的互动。比如我们可以在旅游景点的开放时间、天气情况等数据库中,实现网络与客户的双向信息获取,再配合旅游类图书中旅游经验及注意事项的介绍,就可以实现一次完美的旅行。通过网络对旅游信息进行整合、再传播就可以解决传统旅游图书出版信息不能及时更新的问题。我们在对旅游信息进行整合时要注意采取多元化的信息终端传播,比如上述所提到的通过网络实现旅游景点的开放时间、天气等信息的数据库建立,为了方便人们多渠道获取信息,这些信息应既可以在互联网上直接浏览,也能通过诸如手机等快捷方式获取。

2.图书出版者向旅游信息整合传播者的转变

我们可以把旅游的整个过程分为5个环节:(1)旅游渴望的激发;(2)选择旅游目的地;(3)旅游出发前的准备;(4)在旅游过程中对信息的获取;(5)旅游过后的一些体验和分享。游客可以从传统出版书中寻找旅游的信息、计划等,但是在旅游过程中关于购买车票、预定饭餐等一些即时服务是传统图书不能实现的。此外,对于旅游的分享体验方面,极少数游客会编写图书供人们分享,现实中多数还是通过互联网等方式实现对旅游的体验分享。在数字化发展的大背景下,旅游信息的整合就是为游客提供服务的。因此,旅游图书的出版者也应该向旅游信息整合传播者的角色转变,要用多元化的方式实现游客的互动并为其提供服务信息。在这些信息整合中,旅游者既是旅游信息的提供者也是获得者。

3.借助旅游信息优势平台实现后续服务

有消费者的地方就有商机存在。因此,在为旅游者提供服务的过程中,同样存在潜在的商机,旅游的每个环节都可能产生新的增值。譬如说,在游客制定好了旅游线路以及日程后,下一步会对车票、住宿、餐饮等服务项目进行比较,在这一系列环节中暗藏商机,我们可以充分利用网络等渠道对旅游服务信息进行整合,使与旅游有关的信息整合在一起,实现利益链的衔接。

4.通过资源整合实现旅游目的地的营销整合

利用资源整合,实现旅游目的地的营销整合,再向指定的游客提供公关服务以此来产生效益。旅游类图书一个最大的功能是实现对游客兴趣的激发,同样我们可以利用图书示范作用来实现游客对去旅游目的地的冲动。在实现了旅游信息整合后,整合传播者就可以对某一个特定的旅游目的地进行公关活动,譬如说在旅游目的地进行宣传,以此提升当地旅游的影响力,这也是旅游营销模式的转变。通过上述对旅游图书出版者营销模式转型进行四个方面的梳理,要实现旅游营销转变必须先实现自身定位的转变。假如不能打破传统的图书出版思维模式,那么就不能实现图书营销模式的转型。只有真正意义上理解图书出版数字化模式转变是基于人们对于信息消费的转变,旅游图书出版才能发展得更好,前景更广。总之,要实现旅游类图书的营销模式转型,就必须紧紧围绕一个主题即社会需求;要实现对旅游信息整合传播者这个重要角色的转变,就要对旅游信息进行整合,为游客提供不同需求的信息服务。作为旅游信息整合的传播者,我们既可以通过为游客提供所需的信息服务以及搭建服务平台和延伸服务等,为指定的游客提供整合后的旅游信息来实现我国旅游类图书出版营销模式的转型,也可以在为游客提供服务的过程中寻找适应社会需求的旅游营销新模式。

第五篇：机制改革商业银行经营模式转型与体制

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时间:2010年05月10日作者:出处:金融时报

当前,中国经济正在进行经济结构调整和经济发展方式的转变.在环境发生显著变化和市场竞争日趋激烈的情况下,我国商业银行也正在顺应形势变化,谋划经营模式转型,试图改变过度依赖资本占用高的批发性信贷业务的状况.日前,交通银行发展研究部副总经理周昆平博士接受《理论前沿》周刊专访,就此发表看法.他认为:目前商业银行的经营模式转型还只是表象的;下一阶段,商业银行经营模式真正实现转型必须进行体制机制方面的配套改革. 商业银行依靠单一信贷业务发展的经营模式难以为继 记者:当前,商业银行都在力图改变依靠单一信贷业务发展的传统经营模式,日益将视线转向新的盈利模式.您认为是哪些因素在推动着这一变化 周昆平:从外部发展环境看,有四个方面的影响因素:一是世界经济进入"后危机"时代后,由于新能源和低碳经济等许多关键技术难题并没有真正得到解决,因此推动世界经济新一轮高速增长的动力不足,世界经济很可能进入一个低增长的时代,这必将影响中国经济发展.另一方面,中国经济还面临着结构调整的巨大压力,因此未来中国经济保持高速增长存在着较大的压力.而目前中国的经济增长模式还是信贷推动型模式,一旦经济放缓,信贷业务增长也将呈现同步放缓的势头.二是金融脱媒时代的到来,更多的优质大型企业更倾向于通过股票,债券,资产证券化等低成本的直接融资方式来筹集资金.此外,多层次资本市场的发展使有潜力的小企业可以通过创业板获得资金支持,从而对商业银行的优质客户造成显著的双重冲击.三是随着信息技术革命迅猛发展,在一浪高过一浪的金融创新过程中,电子货币的出现对现行以纸币为核心的支付体系带来巨大的冲击.网络技术使得交易双方的空间距离的重要性已经越来越低,通过网络直接交易的系统成本也越来越低,在理论上任何一个网络技术公司都可以承担这一任务.传统银行将逐步丧失在资金来源方面的资本优势及资金运作方面的优势,这必将限制了传统商业银行信贷业务快速增长. 四是商业银行是我国货币政策传导的重要主体,中央银行可以运用存款准备金,再贴现,公开市场业务,基准利率,再贷款,信贷政策和汇率政策等多种货币政策工具,直接或间接影响商业银行的信贷扩张能力和投放节奏,调节货币供求以实现宏观经济调控目标.而所有这些举措都会从不同方向影响商业银行的经营规模和成本,尤其是实施紧缩政策时会明显限制商业银行的信贷投放,影响商业银行"以量补价"策略的实施,制约商业银行靠利差增加收益. 从内部资源来看,资本是商业银行信贷业务发展的关键瓶颈.金融危机发生以来,银监会逐步提高了银行业的最低资本要求,并对核心资本补充和发行长期次级资本债务提出更高要求,资本充足率和核心资本充足率的标准实际上已经提高到10%(大银行好像已经到了11%和11.5%)和7%.从"后危机"时代国际银行业资本监管的趋势分析,我国银行资本监管标准的提高今后不但不会停止,还将继续加强.近年来,各商业银行的资本充足率和核心资本充足率都出现了下降.一方面,信贷超常规激增迅速稀释了商业银行的资本金.另一方面,由于利差逐步收窄,使得商业银行通过盈利留存补充资本的速度,远难匹配风险加权资产的增速,商业银行无法通过内源资本遏制资本充足率的进一步下降.此外,拨备覆盖率的提高也挤占资本金,使得补充资本充足率的资金受到挤占,进一步恶化了商业银行资本充足状况. 新的发展环境和自身资源都说明了信贷业务将逐步萎缩,一般银行存款对个人客户的吸引力下降.因此,商业银行不得不将视线转向新的盈利模式. 目前我国商业银行业务经营模式状况及存在的问题 记者:近几年来,随着金融改革开放的不断深入,我国银行业已经发生了巨大变化,经营转型也在向纵深发展.您认为在这一过程中,还有哪些现实问题需要引起我们关注 周昆平:我们应该看到,一是我国商业银行盈利的信贷依存度依然偏高,非信贷依存度仍显不足.尽管2006~2008年,全国银行业金融机构中间业务年均增长55.2%,但占总收入的比重依然徘徊于10%左右,这中间还不排除一些商业银行

片面追求中间业务发展,将利息收入转化为非利息收入的可能.二是盈利模式仍然相对单一,利润综合调控能力有限.由于高度依赖信贷,因而在存贷款利差收窄和银行议价能力下降等不利因素下应对能力下降.特别是2009年.银行天量贷款并没有带来利润的大增,市场人士普遍预计,2009年银行业信贷以30%多的速度增长达到9.6万亿元,但在净息差大幅收窄以及2008年利润高基数的双重作用下,业绩普遍增速将放缓,"业绩无特别亮点"已成业界普遍预期.据业界预计,2009年上市银行平均净利润增幅在10%~18%之间.三是管理的个人资产中大部分仍然是储蓄,目前,商业银行管理的个人资产中,储蓄占比超过80%,也显示了商业银行财富管理业务还处于萌芽阶段.四是商业银行综合经营的收入以及海外资产和收入占比依然较低,表明我国商业银行综合化,国际化还处于初级甚至起步阶段. 记者:我国商业银行经营模式转型确实还任重道远.究其原因,除了金融市场仍需培育,制约商业银行表外业务发展的法律,制度还需加以完善之外,商业银行自身又有哪些做得不够的地方 周昆平:商业银行经营模式转型的实质是商业银行业务,利润和价值增长的各种经营要素投入及其组合方式的转型,是商业银行对外部资源,包括金融市场,业务领域,客户价值取向的转型;也是商业银行对内部资源,包括组织,财务,渠道,运行,人才等资源的配套调整和转型,以此来实现业务规模的扩张,盈利能力的提升和价值的增长.也就是说,外部环境是经营模式转型的先决条件,但内部资源配置是经营模式转型的基础,两者缺一不可.因此,我国商业银行经营模式转型不仅仅是确定业务发展方向或者是客户的定位,而是必须进行体制机制等适应性改革,进行组织以及资源的调整,否则是无法实现根本性的转型. 而现实情况是,我国商业银行经营模式转型的体制机制还存在诸多亟待完善之处.比如,我国商业银行仍然沿用"块块"的传统管理模式,考核依然采用综合考评制,考核项目繁多,尽管有"转型分值",但分值不重,有些可以忽略,在这种架构和考核体制下,分行行长首要任务是抓"大分值"的传统信贷业务,更注重短期业绩,转型成为"长期的目标"被高高挂起.近年来,虽然许多银行成立了直营中心,但是这些中心基本上是产品研发或是管理为主的成本中心,不具体负责市场营销,核心客户和客户经理仍在分行.这种体制造成推动转型业务的"权,责,利"仍然在分行,只要分行缺乏动力,转型业务就很难真正开展.即使某些中心是"利润中心",如私人银行中心,资金运作中心等,但往往在利益的分配上与分行的没有理顺,造成总行与分行"争利"现象,挫伤了分行的积极性和主动性,制约了业务的迅速发展.此外,在"块块"管理模式下,总行也难以驾驭注重短期利益,经营目标与总行相左的分行经营行为. 商业银行经营模式转型必须进行体制机制的配套改革 记者:在您看来,商业银行为了实现根本性的转型,下一阶段需要在体制机制方面进行哪些配套改革呢 周昆平:首先,必须进行组织架构的调整.20世纪90年代以来,以客户为中心,专业化,协同性的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速,已经成为全球银行业组织架构的主流模式,这种模式有力地支撑了国际商业银行的经营模式转型.我国商业银行尽管也认识到条线经营管理的好处,也在进行局部的改良,但由于这种改良不是根本性的改变,必然产生"条"与"块"不可调和的矛盾,使改革陷入进退维谷的境地.因此,我国商业银行必须进行彻底体制机制改革,真正建立以客户为中心,从总行到分行自上而下的,以专业化,协同性的垂直型管理的组织架构.只有这样才能在组织上保证我国商业银行经营模式转型顺利进行. 第二,需要进行渠道的调整和运行模式的改革.目前,我国商业银行的网点大多是操作型,注重操作的运行模式.网点是重要的营销服务渠道,但在现行运行模式下,一方面,公司业务,个人业务条线管理到网点层面就无法延伸到客户端,对网点也就无法进行专业化的管理,也无法对网点员工进行专业分工和专业化的营销服务指导.另一方面,网点重操作,轻营销服务,网点面积大量被银行挤占,银行员工忙于处理居民开户,存取款,代买基金,理财产品和保险产品等业务,无暇真正了解客户的需求,难以对个人客户进行分层分类的服务,也就无法满足客户日益增长投资理财等金融服务的需求.因此,必须将网点运作方式进行改革,通过业务流程的再造和持续优化,将网点的操作性业务进行集中处理,使网点从操作型向服务型转变,将网点改

造成仅仅受理业务,并为客户提供金融解决方案的窗口.大量的操作性业务通过ATM机,多媒体,网上银行等让客户自己操作完成. 第三,要建立与经营模式转型相适应的考核激励机制.目前,我国商业银行考核激励机制仍需进一步完善和改进.公司业务和个人业务的考核激励大同小异,非银行业务套用银行业务的考核激励机制,适应个人业务,非银行业务的考核激励机制缺乏,挫伤了从事转型业务员工的积极性.因此,建立和完善市场化,商业化,按照业务特性的差异化的考核激励机制是实现转型的重要手段. 第四,建立和完善以利益驱动的部门间合作机制是经营模式转型不可或缺的重要方面.随着金融市场的不断发展,客户的金融需求正在发生深刻的变化,正在向多功能,综合化和个性化方向发展.这些变化必然涉及到银行内部成员之间以及前台条线之间,分支机构之间的联动,特别是产品开发的协作机制.目前,内部成员之间的协作关系大多通过行政进行协调,成本高,效率低,成功率低,无法满足快速变化市场的需要以及成本集约的要求.因此,必须建立交叉销售和联合联动有效的,系统性的机制保障,改变目前仍然沿用的以行政为主导的利益协调机制状况,建立利益共享,风险共担的部门之间的协作机制. 第五,完善产品创新机制,加快金融产品和服务的创新.强化金融创新是商业银行经营模式的制胜法宝,但目前商业银行的创新仍然由后台发起,产品体系仍然以传统业务为主,产品创新规模小,技术含量和附加值低,时效性和针对性差.因此,必须建立以前台为主导的产品和服务创新体制和机制,要充分发挥产品经理作为市场前端在创新中的源头作用,使产品经理成为新产品需求的收集者和提供者.要建立和完善以价值创造为主的产品和服务考核评价机制,始终保持产品和服务创新的动力和活力.判断商业银行业务经营模式是否需要转型的主要依据是,原有的业务经营模式是否适应新形势的需要,是否可以为商业银行的持续发展和盈利能力提升提供新的动力. 除此之外,一方面,还要建立以市场为导向的人力资源管理机制,就是要建立以市场为导向的人力资源管理机制,要建立分层级的激励机制.另一方面,还要建立与经营模式转型相适应的风险管理体系,加强风险的内控管理.总之,经营模式转型是一项系统工程,需要商业银行内部进行系统改造,这样才能确保经营模式转型取得成功.