如何做好一个部门主管

第一篇：如何做好一个部门主管

如何做好一名部门主管

我个人认为要想做好一名合格的部门主管必须要与自己的本职工作相结

合，我个人认为我需要做好以下几点;

一、专业能力

二、管理能力

三、沟通能力

四、培养下属的学习能力

五、工作判断能力

一、专业能力;

作为一个主管，必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着自己的

管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的

主管，个人的专业能力将非常的重要，要达到的程度是，能直接指

导我的下属的实务工作，能够代理我下属的实务工作。那专业能力

的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。

而实际工作中我需要向我的主管，我的同事，我的下属去学习。“不

耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力;

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当我的职位

需要的专业越多，相对而言，需要我的管理能力就越少。反之，当

我的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，

需要我的指挥能力，需要我的决断能力，需要我的沟通协调能力，

也需要我的专业能力，需要我的工作分配能力，等等。但更多的来

自实践，因此要提高我的管理能力，需要不断的反思我的日常工作，

用我的脑袋时常去回顾我的工作，总结我的工作。

三、沟通能力;

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门

间的沟通，本部门内的沟通包括我的下属我的同事和我的上级，公

司是一个整体，我所在的凯芙兰彩妆部门是整体中的一分子，必然会

与其他部门发生联系，沟通也就必不少沟通的目的不是谁输谁赢的问

题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服

从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思

想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管我需要了解和掌握，去指

导，去协助，去关心反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告

也是一种沟通。

四、培养下属的学习能力;

培养下属是一项基本的，重要的工作，要用团队的力量解决问题。

下属永远做那些你认为可以做好的事，但却锻炼不出来。

让下属会做事，能做事，教会下属做事，是我现在的的重要职责。

一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱，

是一个团队的强弱。

我个人记得在一本书上曾看到这样的一句话，我特别喜欢;绵羊可以

领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊。

我个人认为作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要

将自己变成狮子。 五，工作判断能力;

在工作当中有一个很好的工作判断力也是很关键，对于工作当中都可能

会出现急与处理，在这里就又设计到了一个问题那就是;工作判断能力

所谓工作能力，我自认为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有

工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心

胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的

对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于我所从事的任何

工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为

一个彩妆主管，应该有清晰的判断，对我本人我认为我做的就不好，因

为有好多地方我都没有做到，而且处理问题也过于急躁，这也是我工作

中体现出来的问题。

总结;在季度总结会上听各位每位经理和部门主管都有对自己工作职责都有那

么多的讲解，我对“如何做好一名部门呢主管”就写了以上几点，但是

很不全面，希望以后再工作当中具体体现，把以上说的能够灵活运用到

工作当中，结合实际，把工作做好!

落实公司的三个坚持，以三个坚持及五项重点为工作重点，更好的把自

己分内的工作做到最好。

第二篇：如何做好一个基层主管

一. 何为基层主管：

指为一线生产作业工人的管理者，也就是我们的各工序组长。

二. 基层主管的能力及素质要求：

一般要求高中以上，外资厂可能要求更高。一定要不断的学习，才不会被工厂淘汰，才不会被社会所淘汰。

需具备一定的口头表达能力及说服能力，描述一件事情要清楚，在不能说服别人的情况下你将会被别人所说服。

具备一定的文书表达能力，如要写报告。 具备一定的数据概念，要作一些对比与分析。

具备一定的管理能力，敢管敢说，对上面要敢于提议，对员工要敢说敢管。 具备一定的观察能力，预知一些事情。 具备一定的原则性及工作独立性。

要具有责任感、协调力、创造力、计划力、教育员工的能力、不断学习的能力。 具备工作知识与工作技能。具备有成本、品质、团体、安全及革新意识。

三.基层主管的立场：

处于一个承上启下的位置。

承上：改变自已比改变上司来得快。(适应上司的工作要求) 不能唯唯是从，要代表员工的立场与利益。 表达已意及员工意思。

启下：不摆架子，多谈话，多关心，多沟通。

协助部属。

要站在公司的立场去考虑问题与管理员工。 公、私分明。

四.现代主管的功能：

1. 规划：做事前先有一个规划，什么时候要做什么事，由谁来完成?等。 2. 组织：组织有效团队，建立共识。 3. 用人：知人善往，建立共识。

4. 指挥：处于团队的核心，要指挥该团队。

5. 控制：对过程追踪，确保成果有效(产品合格、准时)。

五.主管的观念

1. 主管是人才而非人手。(不必事事躬亲) 2. 主管不是主管。(不摆官架子) 3. 主管是既管又理的人。

4. 主管是负责单位绩效成败的人。(是团队的代表，起着关键作用) 5. 主管是踪合各方关系的人。(与其它部门进行协调)

六.主管的不可以：

不可以做好人，不可以抱怨上司，不可以当着员工讲上司的坏话，不可以不传达，不可以不追踪，不可以不报告，不可以不学习，不可以不公平，不可以推责任，不可以不思索。

七.如何做个善纳部属的主管：

1. 和蔼可亲：与部属班后能亲切的寒喧，笑脸相迎。 2. 认真严谨：听部属陈述时，态度严谨，凝神注视对方。 3. 全神贯注：听时专心一致，不左顾右盼，不一面忙自已的事。 4. 宽容体贴：共享对方喜悦与悲哀，适时安慰。 5. 打成一片：不受自已的感情所左右。

6. 单纯无我：不乱下结论，须以谦逊的态度对待。 7. 善于开导：如部属讲一半时讲不下去时，应予以开导。 8. 彻底了解：对于模糊之处弄个明白。 9. 反映已意：恰当的表达公司或自已的意见。

总要求：摆正立场，照章办事，表达已意

人有定职，事有定规，时有定律，地有定点，货有定位。

第三篇：如何做好一个财务主管-全

我想从一下五个方面入手：

一、规范内部会计控制

包括会计岗位的设置、会计岗位的主要职责以及会计工作流程

二、编制适应本企业的会计制度

包括会计科目的设置、会计报表的编制

三、编制财务管理制度

1、现金、银行存款以及其他货币资金的管理办法

2、制定下发应收账款管理办法

3、制定下发存货管理办法：包括物资采购程序、存货的详细分类和存活的最佳储备量

4、成本费用管理办法：包括备用金的设置、报销制度

四、财务报表系统(包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表)

五、制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定 上述这些工作可能需要一定的时间，我会根据自己的工作计划，在一定的期限内完成!

我的看法是要先了解下面情况才能发表意见，不然就成了课堂讲课了，还不能与学员互动，那没意思，解决不了多大问题： 1，要了解你的性格特征和工作经历 2，要了解你的工作环境 3，要了解你公司的情况

4，要了解行业情况和你所在地区的情况 5，要了解你的工作分工和岗位职责

6，要了解你老板的性格特征和你周围合作者的情况 7，要了解你部门人员的构成情况和组织结构和职责分工 。。。

当然，以上只是列举了部分极其重要的方面，都会影响你的工作。。。如果这些东西都没了解清楚，离开具体的工作环境和人文环境，仅仅在字面上来理解怎样做好财务经理，我只会给你一个回答，根本没法做好。。。

能够有这样的设想已经是很不错了，不过你没发现在你的计划里面有两个很重要的东西没有提到吗?

1。和公司其他部门关系的协调。财务部是服务部门，它存在于复杂的企业组织架构中。它的工作方式，工作风格的改变肯定会影响到其他部门，需要你搞好和相关部门的沟通工作。不要对你的“三把火”产生反感和抵制。

2。有效的人员业绩考核与激励。管理的加强必要带来各岗位工作压力的加大。 需要让大家知道工作做得好，做得合乎流程是有回报的。

1、应了解公司的组织架构、人员、运作模式，充分与各部门经理进行沟通

2、了解老板让你来的目的

3、了解目前财务人员状况和分工情部，最好与每位员工谈话，传达你的工作目标和方法

4、每天工作列一个清单，做完一件划掉一个

5、与上级保持良好的工作关系

6、在工作中不断吸取新知识，不断为自已充电

7、保持平常大度的心态 员工业绩考核与激励奖惩制度 可以考虑：

1、预算管理

2、成本改善

3、税务筹划

一个新建的公司，应该先从基础做起。

1、建立各种账册，对会计人员及仓管人员进行培训。

2、规范各种流程，包括车间领料、仓库与会计及财务部门凭证的传递等。

3、配合公司老总及其他部门把各项制度建立起来。

通过以上三个过程，公司的财务框架基本就建立起来了。以后的工作就是进行完善财务的管理。

今天我们财务总监对我说：

要做好公司管理，主线有两条：一是绩效考核;二是内控制度。所有部门的工作，当然包括财务部的工作都要围绕这一主线展开。 供大家参考。

我也是刚做2年，总的来说有以下几个体会：

1、刚到企业先了解企业的实际情况：生产工艺(特别是制造业，对以后的成本核算很有帮助)、部门设置及其职能、公司的各项管理制度，考核制度、营销等业务流程、项目投资等。

2、公司领导的风格，及其对公司的发展和对财务的要求;

3、公司里面的“护官符”，特别是在国有企业;

4、刚上任的一段时间，多听，少说。

5、然后，根据公司的要求，开展自己的工作(要取得领导的支持)，不要做皇帝不急太监急的事情。

于怎样才能做好财务经理，三点。。。首先要有热情，要对财务工作感兴趣(business passion);其次要做好三件事情：组织结构规划+现金流管理+成本控制(Organization+Cash management+Cost control);最后一定要学会沟通(Communication)... ，财务经理如果不负责资金管理，那就把时间和精力放在会计核算、成本控制、业务计划、风险管理、税务筹划上去。。。

此在这里提醒各位在关注大的管理的时候切莫忽视基础管理，毕竟万丈高楼平地起!

没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度

各岗位没有操作性较强的工作流程

账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明

库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费

成本核算不细，人为因素影响较大

财务及相关岗位职责不清，人浮于事

合理避税方面无序及主次不分，隐患极大

仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：

不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状

不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法

不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议

得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性

以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。

首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等。。。。。。

管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。

其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。

再次，清产核资，调整账目。这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。

第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。

第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。

第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。

… …

完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。

做一个优秀财务经理必须具备的要素

1、具有良好的协调与沟通能力。我这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，格部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。

2、具备一定的领导能力。我们的财务部有七个人之多。如何协调七个人的关系，如何在保持领导权威的情况下，和他们打成一片，是财务经理必须考虑的问题。我的做法是尽量在合理的范围内向公司为财务人员争取利益。每周进行业务培训，在他们中间树立一定的业务权威。

3、善于交际。这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作。

4、坚持原则的情况下采用灵活的处理方式。财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通。如我出台的费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，我自己垫钱给他们。这样一两次后，制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。

5、公平公正。这是指团队管理而言。不止是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。

6、谋士角色。我们公司没有CFO，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这是得到老板信任的最简单的方法。

7、合理安排工作的能力。我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作的流程、帐务处理方案以及与各部门中间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。

8、专业能力。专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用、非货币性交易等业务知识不一定用的到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能力、制度设计能力等，这样才能有助于领导财务工作。

论你在什么企业就职，但以下我认为是做财务经理必备的

首先，必不可少的是业务素质，这里的业务素质指不是学历，不是你有多高的理论知识，更重要的是实实际际的工作能力，高分低能不仅仅是指的学生;

第二，必须有自己的道德底线，为企业、为自己负责;事情能做不能做要清楚知道，不能一味的只知道迎合、奉承;

第三，必须有很好的沟通能力，茶壶煮饺是绝对不行的;不具备很好的沟通能力，你没法把你的想法有效的传递出去，对上也好、对下也罢，你都没法开展工作;

第四，不断学习提高的思想意识，这指的是各方面的学习，不仅限于专业，否则目光短浅，路是看不清的，也是走不远的;

第五，为你所在的企业着想，为企业争取最大的利益;

最后，虽然自己的本意是提倡与人为善，但做了财务经理，得罪人是没办法避免的，要做好准备!

顺便说一下，我不赞成身在曹营心在汉的做法!

请教高手如何加强财务管理

要：随着社会主义市场经济的建立和健全，资金管理显得越来越重要，如何筹措、使用、调节、盘活企业资金，使资金在市场经济中保值、增值、顺畅循环并对其加强管理，已成为我们财务工作者面临的一个重要课题。本文对我国现阶段企业财务资金管理中存在的种种问题的分析，并提出了加强财务管理的几点应对措施。

1现阶段企业财务资金管理中存在的问题

1.1信息失真，难以为科学决策提供依据

现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明、不对称和不集成。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。同时受到利益驱动的影响，社会审计也走过场，以致有的企业“假数据真做账、真数据作假账”，不同的场合报不同的账，账面利润看似不少，但不良资产有增无减，该提不提、应摊未摊、盈亏不实的现象比比皆是。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。信息的不真实，不但直接影响了企业的科学决策，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

1.2监控不力，缺乏严格监督

目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不利甚至存在内部人控制的现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，因而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，企业资金入不敷出，依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触目凉心。很多企业领导对自身家底财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使财务监督流于形式。

1.3资金散乱，使用效率低下

目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。

2.加强财务管理应采取的措施

2.1充分发挥企业财务监督作用是取得经济效益的手段

企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统组成的。其它管理都是从某一个方面并人多采用实物计量的方法，对企业在生产经营活动中的一个部分实施组织、协调、控制产生的管理效果只能对企业生产经营的局部起到制约作用，不可能对整体企业的营运实施管理。而财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项综合性强的经济管理活动。正因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面的反映商品物资运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理。也就是说，财务管理渗透在全部经营活动之中，涉及生产、供应、销售每个环节和人、财、物各个要素，所以抓企业内部管理以财务管理为突破曰，通过价值管理来协调、促进、控制企业生产经营。

目前，企业财务的服务功能发挥较好，而财务监督的职能就差之。在资金运用上，企业开支方面存在着这样那样的问题，如：存货多，旧的积压未处理，新的积压又出现，造成流动资金占用过多，利息增加;材料采购、差旅费超用量借款增加;产品销售货款难收，应收账款增加较快;企业的技术改造效率差，投入多，产出少;新产品开发市场调查不够，盲目投产，企业财务管理漏洞较多，费用支出增高等等。企业本来有限的资金没有发挥应有的效果，分析原因：第一是企业经营管理者对资金的管理和运用缺乏科学决策;第二是现有财务管理制度存在弊端，主管领导或主管部门说了算，缺乏集体研究，有章不循和无章可循同时存在;第三是从上至下对财务监督功能未引起重视，财务人员无权抓;第四是个别人利用职权之便谋取私利。所以企业要走出财权困境，必须面向内部挖潜，加强财务监督，运用财务监督功能，合理地控制财务收支，及时发现和制比不合理支出，总结经验，调节各项生产经营活动，改善经营管理，使企业取得最佳的经济效益。

2.2努力降低资产负债率

资产负债率反映了企业财务支撑能力，即长期偿债能力。从常规来看，企业的总负债与总资产的比例一般小于50%为宜，70%视为警戒线。如某企业的资产负债率为66.7%，说明该企业每百元总资产中有66.7元是通过借债得到的。表明该企业有一定的长期偿债能力。这种负债经营对企业是否有利呢?当全部资产盈利率超过因借款而支付的利息时，对企业十分有利，否则对企业不利。企业的营运能力主要是体现流动资金，因为流动资金的生命力在于“梳动”，如果停滞就不能增值，企业经济效益就无从谈起。应收账款周转率用来衡量企业应收账款变现的速度和财务管理水平。一般认为应收账款周转率越高越好，因为它表明：赊销货款收回的速度较快，购货单位拖欠货款的现象发生较少;坏账损失可以减少;收账费用可以减少;资金流动性高，应收回的销货款偿还债务，提高了营业的偿还能力。如企业应收账款周转率为1.6次，应收账款周转天数为225天，这说明企业现金收回的速度慢，过多的营运资产呆滞在应收账款上，说明企业流动资产营运状况不佳。

2.3加强资金管理、降低成本费用

资金是企业的“血液”，是企业赖以生存的根本。但是，同样的资金给予不同的企业几经周转后，有的企业会像滚雪球一样越滚越多，从此走向辉煌;有的企业则是越花越少，甚至资不抵债濒临倒闭。问题的关键就是资金管理。要落实企业管理以财务为中心，就要将资金管理作为财务管理的突破曰，围绕资金运动这根主动脉，加人财务管理对企业生产经营各个环节的控制力度。抓好企业资金的源头管理。企业财权管理部门要多收集企业外部有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的预测、论证，考虑货币时间价值和风险程度，准确比较项目的投资回报率和筹资成本，把好项目的财务预算关，设法筹足项目资金，优化企业资金占用结构，要用财务预测方法，确定最佳购存点上的资金匹配结构，并建立财务分析制度和以货币回笼为中心的销售责任制，便于分析和找出资金运行偏差，适时进行资金结构调整。

资金紧张主要是由融资难和货款拖欠严重而造成的。所以，降低产品成本费用就是降低产品销售成本、销售费用、管理费用和财务费用。每一个具体的成本或费用都有具体的内涵。如降低产品销售成本就要从产品生产制造成本，直接材料、直接人工和制造费用入手，实施科学管理。

由此可知，资金管理是企业财务管理的核心，搞好财务管理必须从资金管理人手，这已被越来越多的企业管理者所认识。资金管理作为整个企业管理的重要组成部分，“管”在一定程度上是企业管理的核心内容;而资金管理又是一个系统工程，其内部各环节运行情况，都直接制约着系统的正常运行，因此，在资金管理只有多管齐下，齐抓共管，才能真正搞好。

1.扎实的财务理论知识，只要掌握纲的、方向性的东西就好，而非具体的帐务处理和报表的逻辑关系。这一条在当上部门负责人之前基本应该已经具备了---很多年前开始做的功课，而非一日之工，也不可能等到已经是部门负责人之后才开始修这一课。

2.与总经理一起，执行公司的财务运营政策。

很多时候财务长的都是黑脸，总经理要拉拢人心，要大度些，而财务需要从成本控制，公司风险考虑，小心一点，这样能将公司平衡好业务关系和费用控制关系。

如果公司的财务负责人比销售部门的人还冒进，那公司估计很难长久。

3.良好的税务工商关系

没办法，但这种关系需要的是公司实力做后盾，个人魅力也很重要。主要是利益关系，简单也复杂。

4. 善于用人，用好本部门的人员。

精通业务，也不可能自己去干具体的事情，由于会计是隐性工作多，需要调动积极性，才能将工作做好，而不能从表面来管。

5.为财务的工作设立一个好的目标和一个正确的方向

6.至于资金运用，简单的谁都会，如果大量资金，那要让专门的人员来操作，也关键要用好人。

有感而发，自己认识的一个人正面临从部门下的业务学者到部门负责人后如何为自己定位的问题。

定不好位，苦的不但是自己，还有整个部门。

第四篇：怎么能做好一个酒店主管？

其实一个酒店它最重要的必须要有一个“魂”，或者把它叫做“灵魂人物”、“主心骨”，你想要做这个人物，那就必须要有承受一切压力的毅力(如劳动分配，员工不配合;处理员工纠纷，相互指责你存有私心;客人纠纷，你处理方式欠妥，员工不把你当回事等)。如何管理员工?这是个很头疼的事，谁都不希望被人管着，但存在企业，那就一定会有管人与被管的人，那作为“灵魂人物”的人，我们一定要从实际出发，员工关心的事是什么?有可能你会说，他们关心的事是如何赚钱，那样你就错了。我不知道其它行业是什么个情况，但我相信餐饮行业绝大多数的底层员工应该都在一二十岁左右，他们脑袋里往往更多的是关心如何在这个环境里开心的工作，那这个时候没做为管理者(经理或主管)，那就有必要经常关心一下自己的员工，和他们打成一片，但必须要与原则分开，事关原则的事，那就一定不要去触碰(如跟哪个关系好，就给哪个调班或者给其方便等等)。第二个原因就是自身原因，有可能有的时候，因为顾客纠纷没有处理好，或者处理的方式欠妥，那样也会打消员工的积极性，他们会想：连这样的事都处理不好，你还有什么资格当这个主管?久而久之，他们也就不会把你放在心上，说出去的话，简直就像“春风进驴耳--没听见”。那这个时候，我们就必须要提高自己处理各类问题的水平，同时每天开例会的时候，可以适当的将自己的心里话或者为难之处向员工说一下，那样他们也会将心比心的理解你的!

总之，提高自身操作水平 公平处理各项事物=餐厅正常营运

记住一句话，事情不一定要亲自去做，但话一定要说到!管人就这样!或者会做管理人的人，多数都能把这句话发挥得淋漓尽致!

第五篇：怎样做好一个客服主管

怎样做好一个客服主管? 客服主管需要做些什么?

工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。

一、专业能力

作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

四、培养下属的能力

作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

五、工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

六、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样?而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

七、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一个主管，要做的事还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，个人以为，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。 其职责

. 负责协助做好客户的来访接待工作;认真完成公司对其相应岗位制定的目标任务。 2.负责开发客户资源，有意向的客户应立即上报部门经理以及副总经理或总经理;并协助沟通谈判。

3.每日认真详实的向部门经理回报当日工作情况并协助当日工作报表的填写。

4.负责与客户的联络，根据客户的要求和设计情况，及时准确的将有关信息资料交回公司填写好设计工单。

5设计好后的稿件应及时准确的将稿件送到客户手中，并将客户的改稿意见准确无误的传达给设计人员。

6.负责客户稿件的校对工作。(包括送稿前以及出片前、及出片后的打样稿)

7.客户确定稿件后，应严格按照合同要求在行政经理处填写好生产通知单，并协助做好交货任务。

8.负责做好客户的回访工作，随时掌握客户动态，保持与客户的紧密联系。 9.将客户的重要情况、要求及建议要迅速上报部门经理、副总经理或总经理。 10.认真完成公司其他临时交办的任务。