怎样做好物业项目经理
第一篇：怎样做好物业项目经理
怎样做好一个项目经理
就项目经理的作用而言：项目经理不是万能的，但对一个项目来说，没有一个好的项目经理却是万万不能的，一个好的项目经理是项目成功的一半。
要做好一个项目经理1.是要认清项目经理的作用2.要确定项目经理必须具备的各种能力3.项目经理必须处理好的各种关系。就项目经理必须具备的各种能力和必须处理好的各种关系而言，项目经理必须具备六种能力，处理好六种关系。 六种能力：
1、项目经理的决策能力反映在预见问题，反映问题，解决问题的能力上。预见问题是很重要的，这样就会有预控，掌握问题的主动权。问题能不能自行解决，需要不需要反映，能解决的话，要清楚不同方法所对应的结果会如何。
2、组织管理能力反映在有机地组织员工、过程管理、制度建设等方面。组织管理能力对项目经理来说是非常重要的，如何调员工的积极性、项目经理部的积极性以及各方面的有利因素，形成一个有战斗力的整体，应该说项目经理，是一位鼓动者、组织者和管理者。
3、平衡协调能力反映在平衡各员工，协调各部门，确保日常运转等方面。项目经理大量的工作就是协调平衡各方的工作程序、利益，在此基础上确保工程的正常进行。
4、业务能力反映在成本、进度、效果、带班、后续服务等的控制上。如何降低成本，如何处理好进度与效果、进度与成本以经济效益与社会效益的关系，是项目经理的重要课题，项目经理既要会做项目，也要会当家理财;既要创牌子，又要赚票子，这些都是难题，所以对项目经理的业务能力有相当的要求。
5、应变能力反映在对变化事件、特例事件、突发事件的处理上。项目管理过程中每天都有变化的事情，还有特事特办的事情以及突发事情，因此项目经理嗅觉要灵敏，反应要快，办法要多，没有应变能力或应变能力不强要吃大亏。特别是在带班中。
6、社交能力反映在各种关系的处理上，当然这些关系建立在诚信的基础上。各种关系的处理也是一门艺术，好人坏人，讲理人不讲理人，白道黑道。当然各种关系处理的基础应该是诚信为本、以理动人，以情感人。
处理好六种关系：
1、处理好和客户(公司、学员)的关系。客户是衣食父母，顾客是上帝，和客户的关系一定要处理好，当然，做好项目是第一位的，这是基础;
2、相互尊重，相互配合，处理好监理的关系。监理也是不能得罪人的，员工融洽的工作关系是必需的;
3、实事求是，坦诚相见，处理好和上级及横向部门的关系，没有上级及横向部门的支持，项目也是很难做好的，这一点我想大家都有体会，不处理好这种关系，做好了白做，做砸了自己承担;
4、职责明确，奖罚合理，处理好项目经理部内部的关系。项目部应分工明确，管理不留死角，以理服人，政令畅通，使项目成为一个有凝聚力的集体;
5、同舟共济，互惠互利，处理好和员工之间的关系。平等地对待员工，认为是一种合作的伙伴关系，形成利益平衡体，争取双赢或是多赢。
总之，综合能力强的项目经理，再加上敬业精神和职业道德，这样的项目经理将会是一个优秀的项目经理。以上是本人对做好一个项目经理必须具备条件的一些看法和认识。
第二篇：怎样做好项目销售经理？
销售经理是项目顺利运转的关键人物，在协调好各方关系的前提下，落实和把控项目沿着既定的推广方向有节奏顺利销售，达到多方共赢的目标。
销售经理早期介入项目，能够深入的了解项目的定位、推广思路和手法，也能够利用机会在各个合作方面前展示自己的能力，为以后的合作打好基础，也有充分的时间打造适合项目特质的王牌战队，为以后冲锋陷阵做好准备。
一、团队的组建
1.销售团队人数
根据不同项目的推盘量，一般项目组的人数为8—12人。
2.团队人员构成
(1)老销售人员经验丰富，销售技巧相对高超，但缺乏激情。
(2)新人有着老员工无法比拟的激情，而且有很大的提升空间，但是经验不足。
(3)为了保持项目的销售激情又不影响项目的销售速度，一般建议人员结构为70%老销售人员，30%为新人。
3.团队成员选拔方法
招聘→培训→跑盘→考核→汰弱留强。
二、进场前的培训
1.销售团队的磨合
销售经理与团队成员之间的相互了解，增强整个团队的凝聚力和战斗力。
项目成员的第一次见面：销售经理必须做好充分的准备，因为第一次会议的风格会决定整个队伍以后的风格。销售经理必须把自己想要的工作方式和氛围定好调子，方便以后队伍的管理。
2.销售团队的思想动员
要让销售团队成员自动自发，保持整个团队的激情，使团队战斗力保持在最高点，思想动员这一环节肯定少不了。
思想动员小技巧：
(1)让领导帮销售队伍洗脑：让基层员工知道公司高层领导很重视这个项目，会在一定程度上给员工努力工作的动力，因为任何员工都希望公司领导能够重视自己。
(2)“画饼”：每个员工都有自己的理想，而这也是思想动员的切入点，给他们点阳光，让他们灿烂一点，动力强一点。但是要注意“画饼”时的表达方式，不能让销售人员听起来像承诺，也不要单一的用佣金点数去做诱饵。
3.市场调查、竞争对手分析、片区市场情况分析
(1)项目周边情况的调查和分析：
详细了解项目周边：教育、医疗、娱乐、餐饮、交通等各种配套设施。
教育：学校性质、办学规模、收费标准、本项目有无学位、与本项目的距离和交通路线等。 医疗：医院的规模、科室、收费标准、能否使用社保卡、与本项目 的距离和交通路线等。 娱乐：营业性质、时间、内容、收费标准与本项目的距离和交通路线等。
餐饮：菜系、营业时间、消费标准与本项目的距离和交通路线等。
交通：本项目到达全市各个方向的交通路线，收费标准和营业时间。
(2)竞争对手分析：
“知己知彼，百战不殆!”
根据本项目的特性，找出与本项目在价格、产品、位置、景观资源上有冲突的项目，进行重
点研究、分析。熟悉掌握竞争对手的基本数据外，重点是分析各自的优劣势，总结出既能放大本项目买点，又对本项目不足之处有合理解释的统一口径。
注意：不要刻意打击我们周边的其他项目，给客户一个相对客观的分析。
(3)片区市场情况分析：
从宏观上对片区市场进行调查、分析，掌握片区整体的人口构成、经济收入、消费水平、目前的居住状况等，加上对片区房地产市场上的推盘总量、户型结构、价格水平、推广方向的分析，找出本片区的市场空白点，作为本项目在推广和销售当中的主要诉求点。
4.基础知识、项目资料、推广思路、项目定位培训
(1)房地产基础知识的培训：主要是让销售人员(特别是新员工)在专业素养上有提高，真正理解容积率、建筑密度、绿化率等专业术语的意思，传递给客户专业的形象。
(2)项目基本资料的培训：熟悉而且统一的掌握项目的基本资料，这是每一个团队成员必须做到的，因为这是以后销售工作的主要说辞。
(3)项目推广思路、项目定位的培训：这些由项目策划师来完成的培训，可以让销售人员从更深的层次理解项目，再由他们将这种感觉传达给客户，销售的成功率会有很大的提升。
5.礼仪、地盘管理条理的培训
(1)商务礼仪培训：提升销售人员的专业形象标准，增强客户的信任感，这也是促进成交的有效手段。
(2)地盘管理条理的培训：虽然各个项目的情况不同，但是以下几方面的内容应该强调： a.地盘纪律：包括上下班时间、销售人员的专业形象、客户接待顺序等。
b.销售辅助工具的管理：各种申请单的使用规范、认购书的填写要求等。
c.原则性的要求：包括严禁销售人员炒楼、严禁收取处佣金以外的任何收入、严禁销售人员私自向发展商领导沟通工作上的问题等等。
三、销售现场各种物料准备
1.管理工具的准备
地盘管理条例、销售人员签到本、到访客户登记本、来电客户登记本。
2.销售工具的准备
包括销售百问、项目模型、户型单张、折页、楼书、客户调查问卷、 销售人员文件夹、计算器等等。
3.其他辅助性的物料
销售人员的工衣，各种对项目有帮助的剪报等。
四、内部管理
1.填写进场通知;
2.如有涉及其他项目销售人员的要填写人员调配表;
3.报数表、考勤表等各种公司后勤部门要求的表格。
五、进场后工作重点
1.销售人员的培训
(1)销售百问的培训
a.目的：让销售人员熟练掌握项目的所有资料，越详细越好，并统一销售口径。
b.方法：采用逐字逐句的提问方法来完成。
(2)产品培训
a.目的：让销售人员熟悉掌握产品本身的优劣势，成功规避劣势，放大优点如：赠送面积、
景观资源、户型实用率等来达到成功销售的目的。
b.方法：先熟悉户型资料，对产品有大概的了解，然后爬楼，到现场查看、对比，掌握每一个单位的详细情况。
(3)企业文化和背景、工程、设计、样板房、园林、物业管理等的培训：
销售部经理(讲解发展商的企业文化和经营理念);建筑师(讲解项目设计理念、建筑特色);园林设计师(讲解项目设计理念、园林特色);室内设计师(讲解样板房设计理念);智能化工程师(讲解项目智能化卖点);物业管理人员(讲解项目物业管理特色、内容、收费等)
(4)买点的整合：每个项目都能找到很多的买点，但在实际的工作当中我们必须找到核心的那几点，才能做到一击即中，提高成交率。
(5)统一口径和沙盘讲解：核心买点整合出来后，结合项目的基本资料，整合出一套项目介绍的说辞，也就是统一口径。注意介绍沙盘时的方法，无论是采用从面到点，还是采用从点到面的介绍方法，最重要的是将本项目最核心的卖点传达给客户。
(6)销售流程和销售技巧的培训：
a.销售流程：规范而且流畅的销售流程对于成功销售有很大的促进作用，从客户进门到客户离开，能否给客户留下专业而又深刻的影响是非常重要的。
户进门：第一时间起身，打招呼。
沙盘讲解：按照培训好的统一说辞，详细的介绍项目。
看楼路线：走可以展示项目优势的路线，沿路把项目的园林、规划详细介绍。
样板房讲解：详细介绍户型特点，把户型优势重点突出，注意引导客户不要在劣势区域停留。 主推单位和算价：按照事先约好的主推单位，造成抢手假像，算价时注意流出谈价的空间。 逼定：重点是销售现场气氛的营造，同事之间的相互配合非常重要。
b.销售技巧的培训：主要是丰富销售人员在整个流程里面的销售手法，做到针对不同客户采用不同的方法。
方式：可以请一些业绩排名前列的同事或资深销售经理到地盘跟同事做培训，也可以主动走出去，到别人的地盘去实习。
2.各方关系的建立和对接
这也是进场后的工作重点之一，为了以后能够方便销售队伍开展工作，必须与发展商各个职能部门建立关系。
如：销售部、财务部、合同部、物业管理公司、客户服务部、保安、保洁等等。
3.客户积累期
(1)及时做好客户信息的收集：录入到访客户资料电子版，方便统计客户信息。
(2)针对现场反馈的信息，及时与策划同事沟通，调整推广的思路和方向。
通过分析到访客户信息，找出他们的共性，如：年龄段、职业、区域等，及时反馈给策划同事，作为项目推广的方向。
(3)针对项目的最新情况，及时调整同事的销售口径
随着项目的推进，不断会有新的情况出现，应及时调整项目组同事的销售口径，避免在成交以后出现客户投诉。
六、开盘期间的工作重点
1.开盘前工作重点
样板房开放;VIP登记;价格测算;预销控;开盘销售目标的预测。
2.销售物料
(1)五证的悬挂：《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》。
(2)销售价格表、合同范本和认购书范本的公示
3.开盘
(1)开盘流程的制定
(2)销售同事的定岗
(3)开盘各个环节所需物料的准备
(4)开盘现场的布置
(5)彩排
(6)开盘当天各个环节的把控和突发事件的处理
4.开盘后续工作
(1)单证的整理：及时统计出开盘业绩
(2)销控的核对：避免重复销售
(3)报数和交单
(4)开盘总结：成交客户分析等
(5)成交客户的后续服务：签约
(6)佣金结算
七、热销期的地盘管理
1.人员的管理
(1)轮休： 经过开盘前期的长时间战斗，是时候调整一下了。
(2)工作小结：开展工作回顾，听取销售人员在工作中的意见，做到共同进步。
(3)人员调整：推出末位淘汰制，将销售能力较弱的同事调整出项目组。
(4)团队激励：及时推出奖励措施，趁热打铁，争取再创销售高潮。
(5)团队活动：让销售队伍做到松弛有度。
(6)每周例会：总结每周情况，传达公司最新指示。
2.各项日常工作
(1)销控本的管理
(2)周报、月报的制作
(3)每周报数
(4)签约工作的跟进
(5)佣金结算
(6)营销执行方案的落实、监督和反馈
(7)客户资料录入
(8)现场其他工作：沙盘维修、现场卫生、剪报等各种信息收集等。
八、尾盘期的现场管理
1.人员管理
项目进入尾盘期，销售压力相应的会有所减小，销售人员也会有懒散的表现。所以，除了正常的工作外，如何保持销售团队的激情、留住团队成员的人心就是尾盘期的工作重点了。 小技巧：
(1)开展批评与自我批评，让团队成员之间有深度的沟通，也可以清楚的认识自己，对于他们自己的职业生涯有非常的帮助。
(2)定期举行读书、读报会，或者内部的辩论赛。针对市场上最新、最热的书籍进行学习、总结、分享。或者针对目前房地产市场的话题进行辩论。在增长知识的同时，丰富销售人员的成交手段和提高他们的信心。
(3)采用比较有趣的、力度较大的奖励机制。如“福利分房”等方法。
2.销售现场其他方面的管理
(1)项目进入尾盘，发展商在很多方面的配合工作会有所放松，必须及时提醒，要求配合。
(2)重点研究滞销户型的产品特点，不断尝试新的推售切入点，争取逐个击破，早日完成任务100%。
(3)及时结算销售佣金，避免发展商拖欠。
3.个人工作领悟
(1)原则性的东西不能松动。
(2)其他方面的管理尽量因人而异。
(3)多用换位思考的方式来考虑销售人员的工作表现。
第三篇：怎样做好工程项目经理
一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢?常言道："上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来"。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，项目经理这条"中梁"在这座"房子"里面的重要性显而易见。是公司在工程项目经理上起着"承上启下"和"上传下达"的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 项目管理者联盟文章
"作为中层领导，能力决定其成败"，那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。 项目管理培训
首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的"追求"，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。
其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。
工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着"考验"和"考核"。 项目经理圈子
众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢? 项目管理者联盟
首先，作为一名工程项目经理，要认清角色，摆正位置。工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。 项目管理者联盟文章
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次，作为一名工程项目经理，要识"无为故无不为"的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守"谦虚"二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。 项目管理论坛
其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是
吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。 项目管理论坛
其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。
其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到"该定人的定人"，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。"为官先为人"，"做事先做人"，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓"正人先正己"。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。 项目管理论坛
其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能"捏合"在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。
其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛
盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。 转自项目管理者联盟
其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七，掌握好"事不躬亲"与"事必躬亲"的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。 转自项目管理者联盟
项目经理投入的最重要的事就是"四控制"(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。 项目经理博客
总的说来，作为一名项目经理，既然是公司领导在项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩(即效益的最大化)。因此，在工程项目实施的进程中，要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润。
第四篇：怎样做好一名合格的项目经理
辽宁省2013二级注册建造师
《怎样做好一名合格的项目经理》
作者姓名：王国新
执业师编号：0000000716 工作单位： 沈阳市政集团有限公司
二〇一三年四月二十六日
怎样做好一名合格的项目经理
要想做好一名合格的项目经理，首先必须要了解作为一名项目经理的职责。可能在每个行业、每个企业都多少有些差异，但是我认为，不管怎样，项目经理的定位首先是个管理者，主要职责当然是管理，那么管理的职能又是什么?法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调与控制。因此项目经理的主要职责就应该是作为项目层面的最高长官，围绕项目计划的制定、项目团队的组织与发展、项目工作的指挥、项目资源与人际关系的协调及项目状态的控制，项目层面重大事务的决策者等等。施工项目是建筑施工企业对一个建筑的施工过程及成果，也就是建筑施工企业的生产对象，它可以是一个建筑项目的施工、也可以是其中一个单项工程或单位工程。“一个施工项目是一项一次性的整体任务，在完成这个任务过程中，必须有一个最高的责任者和组织者，即施工项目经理。对于一个项目要实现项目管理的目标，就必须是以项目经理为中心的管理，由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、资金、施工、验收等多方面因素和多元化关系、为更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，要完成以上工作就必须有一个优秀的项目经理。
一、当好一名合格的项目经理要具备一定的专业技术知识。
作为一名合格的项目经理，在专业技术知识方面必须是内行。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，才有能力组织施工技术的的更新和改进;丰富的实际工程经验，将有助于在项目工作中拥有成熟的判断能力思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。虽然在一个施工项目团队里，会配备有技术经理、技术员、以及技术主管和部长，但项目经理具备全面精湛的专业技术知识和丰富的建筑施工管理经验，将有助于更好的决策，提高决策的准确性和影响力，提高决策质量，减少决策的失误和决策的时间，提高生产效率。
二、当好一名合格的项目经理必须要有良好的沟通能力
水利建设施工工程地点多是在河湖，人文、地理、风俗习惯各不相同。作为项目经理会接触到如甲方、监理、材料供应商、地方关系，以及本单位上层结构和本项目部的领导班子、管理人员、施工班组等。对内，项目经理要整理协调各种内部关系和资源来推进项目，达到生产力的最大化。对上，项目经理要积极争取各项工作支持，使工作环境和条件达到最好。对外，要争取和利用每一份对项目有益的助力，化解阻力。而这一切都需要通过沟通来进行，沟通是做好一名项目经理的一项非常重要的能力。要沟通，必须善于处理各种人际关系，要具有丰富的知识结构，要懂得研究人的心理，不同的人，不同的事，沟通的方式也不一样。
三、当好一名合格的项目经理应做的基本工作和日常工作
策划施工项目管理目标。针对一个施工项目，项目经理首先应先详细了解项目的规模，投资情况，工程实际特点，进一步研究合同文件，并根据业主规划的投资情况，投资控制目标，设计控制目标，施工和时间控制目标，对成本、安全、质量、工期规划制定详细的目标，使项目施工做到有的放失。也就可以使群众活动有中心，从而使全体员工也有了施工的目标和尺度，最终经过全体参战人员的努力，实现了创立四项优质的样板工程。
选好人才。一个优秀的项目经理，必须下一番工夫选择好项目班子成员及主要业务人员。在选人时，首先掌握用最少的人干最多的事的最基本效率原则。并详细了解每个成员的长处及不足，要选得其人用得其能，显得其能，这样不仅有利于个人长处的施展，还有利于激发其工作积极性，提高整体工作效率，同时还可以减少人员数量，减少间接费开支，获取最大的综合效益 。
完善各项规章制度。作为一个好的项目经理，为了规范各施工队，各业务部门及各管理人员，最基本的方法就是制定规范及规章制度，为保证规划目标的实现奠定基础，规章制度必须面向全体员工，使他们乐意接受，随后严格控制执行，以有利于推进规划目标的实现。所有规章制度和发布均应通过办公会研究通过，作为一个项目基本的规章制度应该有：企业管理办法，成本控制管理办法，内外关系处理规定，效益核实与经济活动管理办法，验工计价管理办法，安全管理办法，工程质量管理办法，工程质量控制措施及创优规划，火工品的购买、运输、储存、保管和使用管理规定，测量、实验、设备、管理办法，施工技术、测量试验等有关管理办法，机械设备、物资采购管理办法，工程承包及分包等管理规定，票证使用、支票管理、现金管理、招待费开支等财务控制方面的管理规定，其它还包括现场文明施工、生产调度、生产计划、现场材料管理、治安保卫、工资核定、风险抵押金制度等各方面的规定办法。通过制定项目管理规定、办法、并严格实施，使各施工队，各职能部门，每个业务人员都明确了各自的岗位职责及应完成的目标任务，做到工作有目标，操作有准绳，行为有约束，管理有条理，确保项目各目标的圆满实现。
科学的完成好日常重大决策工作，项目经理不需要包揽一切决策，只对非规范事件，如合同变更，特殊材料的购买，领导的重要指示等;下级请示重大问题，要做出果断的决策或明确的决断等，对于其他的非重大决策要分解给下属，这样既锻炼了各业务部门，提高了业务能力，同时也减轻了自己的业务量。为了让下属人员更好的发挥，在用人方面要讲究用人方法，如：既要明确其责任，又要通过精神、物质或经常性监督检查，督促激励业务人员，让各业务人员、施工管理人员全身心的围绕项目经理工作。
四、当好一名合格的项目经理要组织协调好内外部关系
处理好施工项目部与业主之间的关系，施工单位与业主之间是合同或买卖关系，两者从招投标开始，中间经过施工准备，共同检查验收，进度宽支付，工程变更，进度协调，交工验收等，都有着密切的联系，处理两者之间的关系主要是通过洽谈，签定和履行等方法解决，有了纠纷也已合同为依据解决，两者关系处理的不好，不但影响项目的顺利发展，如进度款不能按时支付，施工进度就将停滞，还影响项目的综合效益，如工程变更不能顺利索赔或索赔款拨付不及时，都会涉及影响投资效益等。
处理好与设计部门之间关系，施工单位与设计单位虽有合同关系，但都是共同为业主服务，这就决定了二者之间的密切关系，与其关系处理的好坏，也时刻影响着施工的全过程，如施工图供应及时与否，影响施工的开展;设计与施工是否吻合，能不能优化更便于施工，这就影响项目的进展、效益或投资，所以为了协调好二者之间的关系，就需要密切接触，相互信任，相互尊重，友好协商，并通过业主和监理中介作用，达到预期的目的。
施工单位与监理的关系是被监理与监理的关系，解决了监理的关系，既能够通过变更索赔增加投资，也可以通过中介监控减少不必要的支出，如项目的某部位因质量检查不严，出现返工现象，就加大了成本的投入同时工程质量搞好了，还可以借助监理赢得信誉。
搞好了地方政府与其它各公用部门，如交通、电信、银行等部门的关系，确保各项工作的顺利开展，减少不必要的麻烦和开支。
五、当好一名合格的项目经理要具备出众的管理能力。
管理能力包括行事果断、有效的行使职权、合作精神和团队工作的能力。团队领导能力、方向掌控和发展他人的能力也是项目经理应具备的其它品质。作为一名管理者，你要带动你的团队积极的去工作，知人善任，敢于授权，能够组织协调各方面的工作，使你的团队富有团结的精神以及创业和工作的激情，这就要求项目经理有一套完善的管理思路并让它行之有效的付诸实施。合理的分配工作，公平地进行奖惩，并且合理掌控奖励和处罚的时机和力度，都将增强管理效果，增强团队的凝聚力和战斗力。
六、当好一名合格的项目经理要理性感性兼备。 在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，工作压力很大，这无疑将会影响到决策的精准。所以作为一名项目经理要有一定的忍耐力，理性的分析各种矛盾，在感性认识的基础上，把感觉材料经过思考、分析，加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的整理和改造，形成概念、判断、推理，使决策更科学更合理。
理想的项目经理起到模范作用，对其他员工有着积极的影响，并能提高他们的生产效率和工作绩效。同情心，语言有感染力，工作有激情，生活有热情，作为一名优秀的项目经理，你是一个团队的主心骨，你要使你的职工去拥护你，佩服你，个人魅力很重要。一名项目经理要有创业的激情，要有带领自己的团队走向辉煌的决心，让自己的团队看到胜利的希望，有时适当的“不理智”一下，更多的让人感觉到你的人请味，让你的团队感觉到你永远和他们是一体的，这更容易树立你的领导地位，从而更好的管理你的团队。
七、当好一名合格的项目经理要有较强的综合能力。
当代施工项目更加复杂化、大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验、安全知识，以及对法律法规知识的掌握，而且需要更善于处理好各方面的关系，协调各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。要具有较高的政治觉悟，要具有一定的财务专业知识，要有一定的分析市场的能力。在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。
综上所述，要做好项目经理这一角色，除了能做好基本职责外，还应具有优秀的管理才能，出色的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，一定要做好各专业、各工种甚至是各单位的协调工作，才能平稳地推进工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程安全生产和质量，从而才算是一名称职的项目经理。
第五篇：怎样做好的物业公司
怎样做一个好的物业服务公司?
第三届业主大会就要收尾了。与光大物业公司打了这么长时间的交道，对于物业公司应该怎么做颇有一些话想说说，但又怕被物业公司和某些业主认为我是业内人士或欲取而代之等等。想了想觉得还是要表达一下，也供物业公司参考。本人在此声明，
(一)本人服务于美国的IT公司，与物业服务行业丝毫不沾边，在有生之年决没有从事物业服务行业之念;
(二)以下言论不针对任何个人也不包含个人恩怨;
(三)决无“送别”之意。
怎样做一个好的物业公司呢?本人认为至少应该具备以下四个基本素质：
一、要有一个正确的心态
物业服务公司应该首先把自己的位置摆正，不只是口头上，更要从心里认识到。物业服务公司就应该是全体业主聘请来为小区的全体业主提供物业服务的，这就是服务与被服务的关系，别无其他。同时，物业公司与全体业主或业主大会或业委会在法律上和人格上是平等的，没有地位高低之分。怎么才能服务好呢?物业公司要多与全体业主或业委会协商，按大多数业主的意见办事。只要以诚恳的态度协商，小区里就没有解决不了的问题。
光大物业公司的问题，从根本上讲是一个心态或态度的问题，这一点我已经多次向物业公司的领导表达过。也许是由于脱胎于国企公司或其他原因，光大物业公司从一开始就没有把自己的位置摆正，也许只抱着“管理”的姿态，而以不是服务的心理。对于业主和业委会，光大物业从来没有抱着协商和真正听取意见改进工作的意愿。举几个例子。在业委会刚刚成立还没有正式宣布之际，光大物业公布了新的停车管理方案，既没有广泛征求全体业主的意见，也没有与已经成立并运作几个月的业委会筹备组商量，在公布该方案之前，筹备组根本就不知道有这个方案。其实，光大物业的各级领导跟业委会筹备组的人员都比较熟悉，不协商的做法显然是有意而为之。方案公布后业主舆论大哗，结果，业委会不得不在刚刚成立且工作还没有走上正轨之时，首先要来处理这件本没有列为业委会第一个重点工作的问题。在此以后的多个事情上，对一些涉及小区管理的有关重大事宜，光大物业又多次在明明可以先协商的情况下而不采取协商解决的做法，导致事情的被动或僵局(具体的不再赘述)。在小区物业服务标准和服务合同的讨论中，光大物业往往采取不积极合作的态度，答应的东西转身就能全部否定，能拖就拖，能不签合同就不签合同，目的就是要在时间上形成实施上的物业服务，事实上的“管理”和其带来的经济利益。光大物业某位人士说得十分到位，这就是“以时间换空间”策略。
光大物业从一开始就把业委会当成对手来对立和防范，而不是作为合作伙伴，不把业委会看成其实施物业服务的帮手和支持者，这是天大的失误，也是其错误心态的必然体现。坦率地讲，尽管业委会内并不是每位成员的意见都总是一致(实行少数服从多数原则)，但从没有一个人把“换物业”作为与物业协商谈判的目的。相反，业委会的意见真正是希望能与光大物业协商好物业服务合同，然后大家共同把这个小区管理好，让包括业委会每个成员在内的全体业主安心、轻松地在这个小区生活。相比起来，光大物业的服务在北京地区虽说不上怎么优秀，但也绝不是那么差，我认为还是有很大改进空间和改进可能的。我甚至还梦想过与光大物业签订物业服务合同后，如何协助光大物业改进工作，如请小区业主中在工程等某一方面有专长的专家来辅导光大物业的工作人员，等。和小区大部分业主一样，业委会委员们也有“多一事不如少一事”的想法，也都有自己的工作和家庭，业委会的工作毕竟牵扯了其
相当的时间和精力，所以希望能尽快解决问题，不求最理想，但愿过得去。但最后由于光大物业的心态(或曰既定方针)以及不合作的做法，使业委会的努力和辛勤工作都付之东流，双方未能签定物业服务合同，为维护全体业主的利益不得以召开业主大会讨论物业服务公司招标议题(这将带来新的大工作量)。有的业主说，业委会和光大物业能不能再坐下来谈谈呀?实话说，已经谈得太多了，双方已经太了解了，以至于在最后一次协商会上，也就是在居委会的提议下12月14日的会议，双方好像是走过场地过了一下合同的主要分歧点，各自坚持自己原来的主张和立场，连分歧点的详细内容部分都不需要也没有讨论或争论。
假如光大物业树立正确的心态和姿态，以积极、协商、交流、真心、合作的态度来对待全体业主和与业委会对于物业服务合同的协商的话，现在小区的形势将是另外一个样子。可惜呀，这只是我的一厢情愿„„
二、物业公司的各级领导要认真学习相关的专业知识
物业公司的各级领导应该认真仔细学习与物业服务有关的各种专业知识，包括政府相关的法规和物业服务需要的技术知识，使自己能够了解小区物业服务各方面情况，按照政府的法令规定办事，熟知小区各种公共设施设备的原理和技术性能，能指导物业服务各部门的工作，知道各部门服务的质量和水平，能提出改进物业服务的方案和措施。领导提高了专业水平，有了积极学习专业知识的榜样作用，对员工的要求就具体、正确了，员工自然不敢怠慢，自然会努力提供工作水平，掌握物业服务技能;这样，物业服务水平不就提高了吗?
当与光大物业的不同级别的领导讨论政府有关物业服务的法规时，光大物业的领导们竟然还不如我知道的多，还不如我清楚，还说“我可不如你懂得多”，或有时干脆乱解释乱说一气。要知道，我只是在业余时间里从网上下载一些法规粗略地学习了一下而已，可你们却是干这个的，上班时间这就是你们的职责，广大业主支付物业服务费就是要你们好好服务的，说不清楚物业服务有关的法规能说得过去吗?还有对公共设施设备，在讨论小区中水处理系统时，竟然对中水处理的原理都不清楚，还得我解释一番，其实我就是到网上看看了解了一下原理和设备情况而已。这并不难啊!当然作为物业公司的领导不一定要有具体的操作技能，但对设施设备的状况和原理总该了如指掌吧?你不懂，你就提不出正确的解决方案，员工就可能糊弄应付你，物业服务水平就不会提高。再拿7号楼无障碍通道的改造来说，业主提出这个问题后，在业委会和光大物业的会上讨论时，光大物业的领导马上就说改造后坡度太大，冬天滑不安全。你们一不到现场察看，二不具体分析，睁着眼就瞎下结论。其实很简单，一把(条)尺子，一张纸，一只笔，按小学生的算术计算，就可以知道改造后的坡度远远小于政府限定的坡度。记得当时我把简单的计算结果和草图告诉你们，你们说什么了吗?
三、要有责任心
物业服务公司要有强烈的责任心，全体业主信任你们，把你们请来，把自己用辛辛苦苦劳动所得买下的房产交给你们来服务，物业公司就要把这些物业像对待自己的财产那样来精心、专心地维护。物业公司应该比业主更主动、更早地发现公共区域或公共设备存在或出现的问题，并尽早予以解决;对待业主提出的问题，要有记录、有交待、有解决方案、有反馈。 光大物业在这方面还需要有较大的提高。例如，许多家窗户或房顶漏雨，迟迟得不到解决(只解决了部分问题)，这成为了部分业主拒交物业费的理由。我家的窗户也漏雨，墙皮大面积脱落，我多次反映过，光大物业和据说是开发商请来的人还来看过几次，说一定彻底解决，
可至今还是没有解决，从没有人说过脱落的墙皮怎么处理补救，也没有人告诉我什么时候可以彻底解决。还有，我向丁经理反映过，7号楼一单元11层楼梯处的照明灯长期亮着，说明声控开关已经坏了，可许多个月过去了，还是没有得到修理，既浪费灯泡，又浪费电力(业主付钱)。不是有定期的巡视检查吗?都没有发现?按说，光大物业知道后，应该有责任心地马上处理或尽快处理。难道这是个很难解决很复杂的问题吗?还是责任心的缺失在作怪。仅仅是我自己遇到的问题，是不是就很能说明问题了?
四、企业要遵纪守法，要正直
我们知道，企业的形象就是企业的生命。企业要走得正、做得正才能树立良好的企业形象，才有利于企业的长期发展和进步。对于物业服务企业，遵纪守法，合法、正直地提供物业服务，才是企业发展之道。千万不要采取那种“一锤子买卖”、杀鸡取卵方式的短期行为来破坏整个企业的长期形象。
光大物业努力评“市优”并千方百计要评“国优”，目的不就是要提高企业的形象吗?(注：主要目的并不是为了小区的建设，光大物业领导就说过，由于不能参评“国优”了，原准备在小区做的事情就不做了，撤走了。)作为光大物业公司母公司的光大房地产开发公司已经曲线在香港证券交易所上市，听说光大房地产还要在内地证交所上市，那你光大物业公司的形象可就更重要了!可就是在2007年的后半段，小区发生了许多特别诡异的事件，7号楼有的业主屋外楼道锁着的配电箱被人打开拉下电闸，10号楼有的业主屋外楼道锁着的配电箱被人打开并把开关的接线头螺丝拧松，还有的业主的网线接头在弱电室内被拔下。光大物业声称这些都不是物业公司的行为，可是只有光大物业才有配电箱上大锁的钥匙，尽管没有抓到现行，但这不得不让一些业主怀疑这是不是光大物业所为，是不是光大物业的违法行为。如果光大物业像爱护自己的眼睛一样维护自己的声誉，而这又确实不是光大物业所为，完全可以通过查看电梯、楼道、园区、大门等处的多个摄像头的录像记录和配电箱钥匙的管理和使用情况把违法的人查出来，并且可以把调查结果向广大业主说明白。可惜的是，光大物业没有这样做„„
尽管如此这般，我还是愿意相信，只要光大物业公司的领导真正认识到自己的问题所在，摆正自己的位置，端正自己的心态，真正按一个物业服务公司的要求来对待自己，就有可能痛改前非，提高公司的整体素质和各级人员、员工的服务水平，使公司向一个优秀的物业服务公司的方向发展。北京的住宅建设发展速度快，对物业服务的需求不断加大，政府的管理调控措施不断增强，现在已有的上千个物业服务公司将面临着整合和调整，好的物业公司会通过兼并和自身发展逐步壮大，不好的物业公司势必将被逐步淘汰出局;所以摆在光大物业公司前面的只有这两条路。
业主大会就要结束，结果无非有两个，一是不进行物业公司的招标，光大物业公司继续在本小区服务;二是进行物业公司招标。如果光大物业继续服务，我希望光大物业别浪费这样的机会，好好改进服务;如果进行物业公司招标，若光大物业公司的领导认为自己想改进工作，认为自己还有救，愿意在哪里跌倒就在哪里爬起来，认为自己的服务水平高且服务价格公道，就积极参加小区的物业公司投标(我也衷心希望如此)，以实际行动、在市场的机制下证明自己。