如何做好项目党建工作

第一篇：如何做好项目党建工作

如何做好项目收尾工作

1、要提前或者说提早进入收尾状态

项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。

2、收尾工作包括三大项

这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。

3、收尾前要进行工程完成状态摸底

在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

4、收尾工程状态摸底应包括以下内容：

1)工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

2)已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态

3)是否存在完全没开工的分部分项

4)没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足?是否专业工种工人缺乏、劳动力不足?是否特种设备、配件不足?是否特种施工工具或机械缺乏?当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

5)不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

6)不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7)各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

5、要注意融洽与各承包单位的关系

有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

6、制订消项收尾工作计划

制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

7、备有后备劳动力或施工队

由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程

比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

9、专人跟踪

将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。

10、即时做好工程资料和工程量确认。

工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性。

11作为项目监理方要积极做好项目收尾工作。

作为监理工作周期的最后一个重要过程，在完成业主委托的质量、安全、进度、投资等目标，同时建设单位具备组织工程竣工验收条件时，就正式进入项目收尾过程。项目收尾工作是一项不可或缺的工作，虽然项目收尾是工程竣工验时的最后部分，但并不意味着项 目收尾的各项活动就要拖延到此过程才开始进行。 众所周知，成立的项目监理机构是临时性，但承担项目监理公司及项目管理经验成果对建设单位和公司荣誉的影响是长期的。作为项目的总监理工程师(以下简称总监)，对项目收尾工作要引起足够的重视。

一、将监理服务工作坚持到底

随着工程主体结构封顶，装修工程接近尾声，监理机构需要的人员越来越少，但总监仍然要在人数减少的同时确保高效地完成项目。

公司人事部门应会同总监对项目监理机构进行弹性管理，在项目收尾时提前考虑项目监理机构人员的安置问题。为了监理工作的连续性，公司应尽量确保总监完成项目所有工作，或确保至少一名总监副手至始至终处于项目监理机构中。

二、收集整理项目信息资料

在项目收尾过程，由于监理机构的注意力集中在完成项目任务的喜悦和期待新项目的兴奋状态，对记录、完善项目信息，进行经验和教训的总结很容易被人忽视。

工程项目历史信息是帮助公司项目管理的重要参考资料。每个公司可能对信息文件存档的要求不同，国家监理规范和其他相关建筑规范对此也作了相应要求，项目监理机构应收集保留以下，但不仅限于以下的内容：

1)项目日记：包括监理日志和旁站监理记录; 2)项目计划：包括监理大纲、监理规划和监理细则; 3)来住函件; 4)项目会议记录; 5)项目进度控制文件; 6)项目质量控制文件; 7)项目安全控制文件; 8)项目投资控制文件; 9)合同文档; 10)其它信息;

项目总监应对以上信息资料输入和保存于计算机中形成电子文本。公司工程部应建立和维护公司整体的计算机信息系统，为需要时可便捷地检索查找，也为公司其他新开项目和人员培训提供依据。

三、合同完成情况的收尾

在项目即将完成阶段，总监应组织监理机构人员重温《监理委托合同》，查找是否有为业主服务的漏项，以免引起业主的不满。合同完成的效果应达到或超过业主的期望。项目总监应积极收回项目尾款。除非公司有特别要求和说明，收回项目尾款应是总监的责任。

四、项目竣工验收

根据国家现行监理规范规定，总监应组织建设、监理、设计、勘察、施工等单位时进行工程初验收，应参与和辅助建设单位项目负责人开展工程竣工验收工作。项目竣工验收工作至少包括以下四个方面的内容：

1)安排项目竣工验收会议的日程。

项目竣工验收会议是建设单位项目负责人组织，各参建单位项目负责人和政府相关部门负责人成立项目竣工验收委员会共同参加的会议，与会者一旦确定，就应安排会议的召开日期和时间。务必要为与会者留出充足的准备时间，让他们能够审阅相关资料。 2)分发会议材料

在会议召开之前，总监应代表监理单位签发《质量评估报告》，编制《项目竣工验收方案》，并及早发至相关单位。 3)召开项目竣工验收会议

在验收会议期间，验收委员会至少应完成以下工作。 (1)审查工程质量控制资料是否完整; (2)审查各分部工程是否均已验收合格;

(3)审查各分部工程有关安全各功能的检测资料是否完整; (4)现场进行主要功能项目的抽检工作，应符合相关专业质量验收规范的规定;

(5)验收委员会应共同对工程观感质量进行评价。

会议结束时，验收人员应确定验收结论。项目竣工验收可能得到以下结果之一：

a.合格。工程质量达到设计和规范要求，建设单位同意接受工程。 b.有条件接受。即主要安全和功能方面合格，但必须先完成验收委员会指定的纠正措施项目。 c.拆价接受。即工程达不到预期的使用功能，但返工处理不现实或代价太高，甲乙双方可协调、降低使用功能拆价处理。

d.不接受。经过返修加固处理仍不能满足安全使用要求的工程，严禁验收，同时表明项目管理工作完全失败。 4)会议记录

竣工验收会议记录是项目监理机构的职责，总监应指定专人负责。在验收会议结束时应完成记录，其中需包括重要的验收意见或行动建议，以及项目验收会议的结果，验收委员会成员如有不同于总体结论的意见应予以保留。对需重新组织验收的项目，应确定再次验收的日程安排。会议记录应发于与会者进行审阅各确定，签字后即时生效。

五、财务核算

总监应配合公司财务人员对本项目进行财务分析和核算，范围应仅限于本项目，公司总部的管理费用不应在此之内。分析项目使用成本，项目收款状况，并与公司其他项目进行对比与分析，找出缺陷和不足，总结项目成本控制经验。同时也为总监的业绩考核提供财务依据，财务核算应形成报告，并至包括以下信息： 1)目前项目财务状况;

2)财务偏差情况：主要与公司在项目启动前的财务计划进行对比; 3)解释与建议：解释发生财务偏差的原因，说明其合理程度，并为今后新的项目财务控制提出好的建议，完善公司相关制度; 4)分析项目利润额：评价项目利润水平是否达到或超过公司平均利润水平;

六、总结项目经验和教训

《监理工作总结报告》是对项目管理成功或失败的总结性文件，应向建设单位和监理公司提交。《监理工作总结报告》的基本内容： 1)工程概况;

2)监理组织机构、监理人员和投入的监理设施; 3)监理合同履行情况; 4)监理工作成效：

5)施工过程中出现的问题及其处理情况各建议; 6)工程照片(有必要时);

第二篇：如何做好项目申报工作

项目申报专员要负责的工作有：

1、整理公司全年项目申报计划、对申报项目进行可行性分析、推进意见及前期准备;

2、协调并整合公司资源，参与项目的立项、申报、审批、验收等各环节工作，并负责申报项目的报送跟踪，直至项目完成;

3、收集项目申报、批复文件等相关数据，并进行文字汇总、编写申报材料;

4、查找、搜集公司各类产品的项目申报信息及相关部门的沟通与协调;

5、在企业内部开展相关项目资源申报的培训工作;

6、及时了解行业动态及相关部委的政策，并搜集有价值的行业信息及政策信息;

7、根据项目政策条件，对公司研发项目提出建议。

企业项目申报工作需注意以下四点：

第

一、通专业网站、或直接到相关主管部门与相关人员交谈、或通过专业人士以及中介机构等去了解和把握，需要做到对重庆产业政策、国家支持专项政策与配套资金的申请办法、时间、申报材料的编写、注意事项、申报流程及申报要领等有一个较全面的宏观 了解。

第

二、提前做好前期必要地准备工作。除了需要全面详细了解本企业拥有的核心技术、产品、市场等方面的优劣势和发展潜力， 分析企业的财务发展状况，把企业内在价值展示出来之外，还需要注重公司无形资产的累积，譬如专利证书、商标、著作权;查新报告;产品的测试和鉴定报告;科技成果鉴定报告;申请科技进步奖;良好企业信用等级;用户使用报告;出口创汇企业评选情况;IS09000质量体系认定证书;高新技术项目(企业)或软件企业认定证书等，这些报告或证书都可以作为申报项目的旁证材料，有的甚至是项目要求不可缺少的附件。因为各部委从公布开始申报至结束申报的整

个周期往往只有两至三周时间，所以一定需要提前准备。 第

三、需要有高质量地申报材料。根据申报的基金或者国家政策扶持计划项目的要求，准备真实、准确、严谨、高质量的申报材料，使其能展示出公司的技术、实力等方面的优势，使评委们能在较短时间内抓住其关注点，并能充分的理解、正确把握企业的申报 材料所提供的信息点。

第四、按照规定程序提交申请材料后，开始进入审核程序。重庆企业项目申报可委托重庆创意产业网上的专业人士与有关相关主管部门的人员保持紧密接触、沟通，让他们了解企业的基本情况。

获取信息的途径有四个：

搜集政府部门网站信息(发改委、科委、经信委、商委等等)，国家级到区县级都要关注，每日做一次信息简报，包括来源网站、发布日、链接、截止日等信息。这项工作目的有二，一是及时了解信息，二是每年项目申报季节都差不多，可以为明年的申报工作提前做计划。 加入行业协会或者联盟，那里也有信息来源，有时候可以联合申报项目 与科技部门相关人员建立良好关系，第一时间得到消息，往往能在网站更新之前得到信息，及早准备

有的行业龙头企业可以在政府立项之前影响指南所指向的领域，这需要企业高层去攻关了。

二、项目可行性初步判定，由部门主管领导来定，报还是不报。

三、决定报之后，就要先了解项目指南，把所有要准备的资料列好清单，召集相关部门开会协调工作内容和时间。比如查新、研发专项审计、报价单等工作要提前，项目预算要尽量贴近真实。

四、准备资料、送审

五、关注相关网站看公示

六、没成功就要了解失败的原因，开小会总结，归档资料

七、申报成功--立项--开启动会--跟科研和财务部门沟通工作细节，及时划归财务数据和科研进展中期报告等

八、项目验收-科研和财务准备审计材料

九、结题-奖励相关人员-归档资料

第三篇：如何做好项目的验收工作

做好软件项目的验收工作

摘要：没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。

首先我们要明确进入验收的前提。很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。

但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。

1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标。

如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的)，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。

我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。

没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。

很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通

项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持?和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进?都需要通过沟通反馈完成。

沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。

给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。

中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。

目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

在项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1)做不到的事情千万别随意承诺;2)承诺的事情一定要努力做到;3)每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。

3、写好备忘录和问题跟踪记录

在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。

所以在一个项目中要顺利验收，一定要写好备忘录，把平时项目过程中重要阶段点双方达成的共识详细记录下来，以备查询。

每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

同时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出我们曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和我们都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也就表示我们的系统已经在接近验收的标准了。

4、验收阶段的准备工作及注意事项

当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，我们就需要着手验收阶段的准备工作了。首先我们需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出我们已经完成的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成或者采取一定的回避措施，使客户在验收的时候不再提出这些未实现的需求。

做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。

我们很多的项目碰到的一些常见问题就是erp软件开发完之后，很多客户也不使用，如果我们去催促他们的时候，就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做等等，或者也就是应付一下随便提一两个小问题。而等我们提出要验收的时候，他们又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担相应的责任，不愿意验收。

针对这种情况我想主要还是想办法让客户尽量把系统使用起来，只有在使用中才能发现问题，我们也才能解决问题，使系统能更好地运行。如果是基层的人员不愿意使用，我们可以走上层路线，使客户的高层了解项目正常运行的重要性，也使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机会的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。如果项目经理在这方面没有太多的办法的时候，可以让市场人员动用一些商业运作的手段，或者提请公司高层出面与客户方的高层尽早沟通，明确系统运行的各项工作。

还有一种情况就是客户无穷尽地提出一些需求，一些主要领导对系统指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，项目的范围不断扩大，导致项目试运行一直无法结束。甚至一些客户追求系统的完美，提出了很多高难度的需求，导致我们需要投入较多的精力去解决。

这种情况，我觉得是一些政府主管领导对电子政务认识上存在一定的误区，认为这么一个系统就应该能够解决所有的问题。其实信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。我们应该想法让他们结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。要实现这一点，就需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训以及项目管理知识培训。同时在合适的情况下，建议在该项目验收后启动新的项目来完成一些新的需求。

项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证我们的项目能够顺利验收，但作为项目的承建方，我们所能做到的就是尽量做好我们所能控制的事情，另外一些很难由我们控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成，比如请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等等。本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进我们的项目如期验收。

第四篇：如何做好服务项目建设工作

目前，新一轮项目建设的高潮正在全市范围内掀起，项目建设已成为全市经济社会发展中“压倒一切”的“第一要务”。如何使城市管理融入“第一要务”，服务项目建设，已成为城管部门需要解决的重大理论课题和实践任务。

要树立“市容环境就是投资环境”的理念，为项目建设提供良好适宜的投资环境。

项目建设的前提条件是必须

有一个适宜项目投资建设的环境，包括硬环境与软环境。城市管理的水平与能力则是软环境中的一个重要组成部分，其直接体现在城市的市容环境上，从这个意义上讲，城市市容环境也属于投资软环境之一。

软环境不能“软”，必须“硬”。九江之所以能够成为“中国十佳宜居城市”之一和“中国魅力城市”、“中部最佳投资环境城市”、“中国最佳管理城市”，就是因为有一个树得起来的城市品牌、拿得出手的城市名片--干净、整洁、漂亮的市容环境。当然，对于项目投资环境的考察评价，并不能简单的惟市容环境的“第一印象”而文秘杂烩网论，还必须考察其他的投资环境指标。但一个城市的市容环境状况在整个城市投资环境指标系统中所占据的重要地位、发挥的重要作用却是勿庸置疑、不容忽略的。

当前，在全市上下“一切围着项目转，一切为着项目干，一切服从和服务于项目建设”的大气候下，各级城管部门必须凝聚共识、精操细作，坚决摒弃“部门利益至上”的狭隘心态，牢固树立“人人关心项目，人人为项目服务，人人都是项目投资环境”的大局意识，以抓办事效率促机关效能，以抓“和谐城管”促社会和谐，以抓市容环境促投资环境。

要树立“人人都是项目建设服务员”的理念，为项目建设提供优质高效的行政服务。

服务是软环境的集中表现。营造优质高效的服务环境，很重要的是表现在政府部门的服务质量和办事效率方面，表现在政府公务员能否真正实现由“管理员”向“服务员”的角色转变。城管部门作为城市市容环境的“管理员”，必须大力创新城管机制和模式，为项目建设创造良好适宜的投资环境和提供优质高效的行政服务。

首先在项目建设行政许可审批事项上可“全程开绿灯”快速办结。为确保项目零障碍、高效率、快速度推进，各相关职能部门在办理这些行政许可事项时要进一步提高办事效率，“全程开绿灯”快速办结，做到程序能简则简、时限能短则短、费用能少则少。其次当项目建设过程中出现了与市容环境不相协调的现象时可“适当开黄www.灯”以示警告。“开黄灯”警告，也就避免了今后“开红灯”处罚。对于一些项目建设过程中所发生的与市容环境不相协调的现象，相关辖区单位要早介入，要变“打强行针”为“打预防针”，并建立一种长效服务机制。

要树立“服务项目建设是城管执法工作基本准则”的理念，做到主动服务项目建设、全力支持项目建设。

执法局作为服务项目建设的重点部门，要力争成为服务项目建设的“一等部门”，要在完成城市管理职能的同时，为企业和项目提供优质服务，并高标准、高质量完成好招商引资任务。要坚持部门利益服从全局利益，以项目建设为最大利益，做到不干涉项目建设、不影响项目建设。要让来九江投资创业的客商感受到“九江城管”亲商、护商、爱商的促发展之风和廉洁执法、文明执法、规范执法的创和谐之风。

另外，为项目建设提供优质高效的行政服务，还必须进一步延伸服务链至工业园区，实现城管工作在市区与园区的“两区互动”。一方面，要直接服务于招商引资工作，千方百计引项目进园区。另一方面，要加强对园区内违章建筑和环境卫生的治理与管控，为落户企业创造优良的生产生活环境。(

第五篇：如何做好项目和资金争取工作

“十五”以来，县委、政府带领全县人民，牢牢抓住金沙江水电开发和西部大开发的历史机遇，紧紧围绕建设“绿色经济强县，湖滨生态旅游县，文明幸福小康县”的宏伟目标，充分发扬“团结自强，求索创新”的绥江精神，凝心聚力，艰苦创业，先后实施了凤池北路、县城垃圾场主体工程、绥江宾馆、机关办公楼群、南岸金沙江大桥、35KV电网、新滩码头、乡村公路等一大批重点工程建设，全县国民经济和社会发展取得了长足进步。5年累计完成固定资产投资4.63亿元，年均增幅达11.13?%，投资对我县经济增长的拉动作用明显。随着移民搬迁和城镇迁建任务日益临近，全县近百亿元的基础设施急需恢复重建，我县发展属投资拉动型，县级财政又是典型的吃饭财政，靠自身财力投入大量的资金搞建设是完全不现实的，争取上级支持的重要意义已无需赘述。现仅就我县争取上级项目和资金方面存在的困难和问题以及对策措施作如下探讨，以期抛砖引玉。

一、争取上级项目和资金面临的问题和困难

(一)在建项目进展缓慢。项目能否如期开工建设并完成既定的投资计划，对建立信誉，争取上级的继续支持至关重要。以县医院疾控中心为例，该项目是2005年安排的国债项目，按规定到去年底应全部完工，但因主客观原因，工程进展缓慢，市发改委已多次过问，并督促我县加快建设进度，最迟在今年6月全面结束，但至今仍未完成。已争取到资金支持的建设项目，如果延误上级批准建设进度，会对我县争取投资造成负面影响。

(二)缺少大项目和好项目。多年来，我县建设项目多数属农业或基础设施建设，缺少大交通、大流通、大工业和高科技等重点项目，投资上千万、上亿元、对全市乃至全省经济发展有着重要作用、具有较强影响力的建设工程几乎没有，而普通的地方性建设项目对省市投资目光又没有吸引力，进不了省市重点建设投资的盘子，难免会对我县争取项目造成影响。

(三)后续项目亟待加强。近年来，县发改局广泛调研，共论证、储备了交通、水利、城镇、教育、能源、通信、产业发展、移民等8大类65个重点建设项目，总投资高达60余亿元，使我县项目库不断充实和完善。但全县的项目建设基本上是围绕资源做文章，部分乡镇和相关部门在项目的研究开发上力量薄弱、力度不大、思路不宽、范围狭窄，缺乏与省市工农业生产紧密相关的高技术推广、应用技术研发和产业化的好项目和大项目。尤其是一些部门对国家产业政策、投资重点了解不多，选择的项目针对性不强，科技含量不高，导致我县与国家的产业政策、投资重点相衔接的后续项目显得不足，也对我县争取上级资金增加了难度。

(四)项目前期工作滞后。一些部门对做好项目前期工作认识不足，前期工作经费投入不足，存在“等、靠、要”思想，缺乏风险意识，把是否一定能争取到国家资金作为是否做前期工作的前提，与国家要求做好前期工作再争取资金支持本末倒置;有的部门前期工作质量不高，不了解前期工作的内涵和程序，对如何发挥自身优势，搞好项目筛选、评估论证认识不足，部分项目停留在设想阶段，投资主体、资金来源均未落实，勘察设计、咨询评估也未展开，造成跑项目、争资金十分被动。

(五)工作积极性不高。做好项目前期工作是争取上级项目和资金的前提，争取项目又是争取资金的前提。争取项目既是发改部门的事，也是部门和乡

镇的事，但一些部门对此认识不足，再加上政府财政困难，缺乏项目前期工作经费的固定来源，部门经费紧张，没有先期投入，导致争取项目的积极性不高，显得跑得不勤，缺乏韧性和不达目的不罢休的精神。

(六)缺少区位、政治和人文优势。我县乃至全市，都既不沿边，不临海，没有良好的地缘条件，又远离省城，缺乏在上级部门的政治和人文优势，更不能直接得到来自“上层”的“特殊关照”，使得我们在争取项目和资金方面信息不灵，不能更直接、更准确地掌握国家宏观政策、产业政策和省市最新投资动态，存在上报的项目针对性不强、成功率不高等现象。

二、争取上级项目和资金的对策建议

我县的发展属投资拉动型，要完成移民搬迁、城镇迁建的艰巨任务，顺利实现“十一五”既定目标，保持我县国民经济持续快速健康发展，就必须花大力气抓好项目和资金争取工作。

(一)围绕规划，突出抓好重点项目前期工作。面向社会招商引资时都要求项目前期工作到位，而上级投资总是跟着项目走，要争取上级资金支持，项目前期工作更要准备充分。所以，我们要进一步提高对项目建设重要性的认识，牢固树立“以大项目带动大建设、大建设推动大发展”的新理念，抓住国债资金重点向“三农”、社会事业、西部大开发、生态环境保护、扩大就业等方面倾斜的机遇，围绕《“十一五”规划纲要》，做好部门规划和专项规划编制工作，突出做好项目前期工作。一是项目选择上要进一步突出与国家产业政策和投资重点、投资方向相一致的项目，要从全市乃至全省角度着眼，从资源优势和生产力布局等方面入手，发挥比较优势，使项目更适应市场发展和上级投资方向。二是要结合移民搬迁、城镇迁建和新农村建设，因地制宜，高起点、前瞻性地开发、储备和完成一批道路交通、生态治理、城市基础设施、支柱产业建设等方面的项目可研，全面提升项目库建设质量和运作效率，确保后续投资的稳定增长。三是要落实项目前期工作责任制，选好项目前期工作法人。上级有投向的项目，建设和管理等前期工作要到位，要及时完成高质量的项目申请报告，落实资金筹措方案，并在“跑”字上做文章，千方百计争取上级支持。

(二)认真抓好在建项目的建设和管理。相关部门要充分认识我县作为贫困地区，争取项目十分不易，而且争取来的项目大部分都是上级投资，只有严格按照上级对建设、资金、质量等方面的要求，加强督促检查，加快建设进度，确保工程质量，保证项目建设如期完成。尤其要避免出现国家资金滞留现象，才能树立良好的形象，才能争取上级更大、更多的支持。

(三)调动部门工作积极性，加大汇报、衔接力度。据中国社科院农村发展研究所资料显示，2004年财政实际转移支付资金中，专项资金占到支出总量的57%，中央1号文件又提出了建设社会主义新农村，国家将会投入大量资金用于兴农、支农，而目前的财政支农工作主要内容是分资金、下指标。所以，各部门不仅要做好项目，更要争取项目，不仅“要钱”，更要“政策”，尤其是领导要带头争取，要舍得花人力、物力和财力，做到放下架子，有磨劲，有缠劲，有韧性。要通过“跑”，及时掌握国家最新政策信息和投资动态，及时了解各类高科技、产业化的研究成果，为我们选好项目、选大项目提供参考和依据，在争取上级支持方面抢占先机;要通过“跑”，加深与上级部门的感情联络，增进了解和友情，争取理解和支持。此外，争取项目资金仅靠发改部门一家的努力是无法完成的，只有各部门密切配合，共同努力，才可能使项目和资金争取工作取得较好效果。

(四)加大项目前期经费投入。要保证项目前期工作高质量完成，提高争取项目资金的成功率，就必须加大项目前期经费投入。政府要建立和完善“行

政首长牵头，项目业主负责，专门班子落实”的项目前期工作责任制和项目协调服务机制，对列入建设前期工作计划的项目，要适时召开协调会，通报情况，协调矛盾，解决问题，形成各部门协同作战的整体合力;要探索并建立项目前期工作优惠政策和激励措施，比如在预算外资金中安排一定的比例，用于全县重大项目的前期支出，或者用以奖代补的形式，从争取到的资金总额中提取一定比率用于解决部门前期工作经费等等，以调动各部门争取项目和资金的积极性。

(五)建立完善项目管理的有效机制。省市给予资金扶持的基本建设项目，尤其是国债基本建设项目，县级发改部门作为项目总协调人，负有投资计划安排、资金安全管理、项目进度及情况调度等各项职责。但是，现行的项目管理体制仍存在投资计划与项目资金管理脱钩的现象，因体制制约，发改部门对项目的管理缺乏强有力的措施和手段。因此，在基本建设项目，尤其是国债项目的建设和管理中难免不存在或超规模、超概算，或降低建设规模和标准，或挤占、挪用、变相挪用国家资金，或配套资金不到位，或延误工期等现象，都将在一定程度上影响我县的投资信誉和项目按质按量如期完成。因此，必须加强项目管理，建立起项目与资金管理责、权、利相统一的项目管理机制。