肯德基在中国市场分析
第一篇：肯德基在中国市场分析
肯德基市场营销战略分析
提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：
一、选址策略
选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市(天津、上海、北京、广州)的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。
在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。
肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。
二、产品策略
品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
产品本土化策略。肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造;第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等;第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活
三、价格策略
肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3-5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。
四、广告和促销战略
当肯德基推出一种新产品时，我们接着就会看到在电视上播出的广告，肯德基的广告定位非常明确，或者是针对家庭，或者是针对情侣，或者是针对同学、朋友，广告画面清新明丽，通过表演者的表演传达出食物的美味，同时传递出淡淡温馨的感觉。比如说肯德基的蛋挞，天然紫薯蛋挞——融雪篇;百香果蛋挞——逐香篇。肯德基那熟悉的广告语“有了肯德基，生活好滋味”也传递出食物的美味。在促销上，肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场，比如说节日促销，在春节期间，肯德基为消费者特别制作新年套餐，让大家欢欢喜喜过个新年，或者在生日宴会上促销，提供特殊的生日套餐，或者在新产品上市时的促销，店庆时的促销。
五、特许经营模式
所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者应按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选址、招募员工以及员工培训等。他
们接手时一间餐厅已经几乎是个成品。但是加盟者需要有一定的经济基础作为保障。每个餐厅的转让费都在800万人民币以上，加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。
这种“不从零开始”的特许经营模式其最终结果是达到双赢。一方面，从加盟者角度来说，他们经营的风险大大降低，以一种现成的模式来运营，可以不用自己投资就可以实现品牌和市场的扩张，从而获得利益;同时可以保证货源和产品的质量，而且还节省许多广告宣传的费用，节约了一部分成本。另一方面，从肯德基自身的角度来看，这种特许经营模式可以有效的规避风险，因为肯德基不可以承受较大的风险，这就要求其整体品牌形象不能因为单店的失误而造成损失。所以，特许经营可以使肯德基更好的维护品牌形象，稳健经营，同时自己也获得丰厚的利润。
六、服务营销战略
往往许多消费者到肯德基用餐除了是想品尝美味的食物外，更多的是想感受餐厅里的氛围，强调的是一种附加价值，想要留住很美好的价值，所以服务的质量同样会影响消费者感受。在肯德基，它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推广的冠军计划。这是肯德基取得成功业绩，包括中国市场在内的精髓。其内容为：
C：cleanness 整洁，当就餐者进入肯德基餐厅时，就会有种色彩亮丽、整洁干净的感觉，在这种环境下，每个用餐者都会感觉心情愉悦，以一种轻松的方式用餐。
H：hospitality 真诚友善的接待，这就要求员工有敬业精神，真诚友善的接待顾客，微笑服务，使顾客感到在肯德基就像在家一样。 A：accuracy 准确 即收银员保证点餐、配餐、结账的精确度。
M：maintenance 维持优良的设备，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。
P：product quality 产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基过人的质量也是顾客经常惠顾的主要原因。
S：speed 不仅包括点餐、配餐、结账的速度，还包括厨房里烹饪、备食的速度。
肯德基在中国取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在进入市场之前进行了周密的市场调查，抓住了进入中国的最佳时机，稳步快速发展，在中国市场实
行了本土化策略，充分满足中国人民的需求，对餐厅进行了有效的管理等等因素，使得肯德基远远超过了麦当劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。这些成功的快餐经营理念也非常值得中国企业的学习。
第二篇：肯德基市场营销里面分析报告
一、攻占大城市，准确选址
保健品市场策略往往“从农村包围城市”，而饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。
1986年9月，肯德基家乡鸡公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场所蕴含的潜力。但诸多难题使肯德基的决策者犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆来说，面前的中国市场是完全陌生的，肯德基的纯西方风味能否为中国消费者所接受?开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性：即第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利，对在中国其它地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。
肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。
上海是中国商战必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家，并屡屡打破全球快餐行业的营业额记录，目前仍以单店营业额40余万元的成绩居世界首位。广州则有地利人和的优势。20世纪90年代后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。
在确定“攻占大城市”战略下，选址策略是相当重要的。地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几个步骤进行：
第一， 商圈的划分与选择。商圈的划分，主要以吸引消费者的能量为衡量标
准。选择商圈，即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
第二，聚客点的测算与选择。主要内容是：要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪里;选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竞争的对手截住;聚客点选择影响商圈选择等。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在的地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出商圈，成功开出了60多家餐厅。
二、优质的服务
肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。其内容为：C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H:Hospitality提供真诚友善的接待;A:Accuracy确保准确无误的供应;M:Maintenance维持优良的设备;P:Product Quality坚持高质稳定的产品：S:Speed注意快速迅捷的服务。
1、优雅的环境
整洁优雅的就餐环境是他们致胜的重要法宝。一进肯德基餐厅，就会给人以色彩亮丽、窗明几净、耳目一新的感觉，使就餐者身心愉悦，心情放松。卫生条件同样令人啧啧称赞，肯德基的餐厅设备呈系列化，并严格消毒，炊具均为不锈钢制作，绝不会让顾客为卫生问题而担心。在用餐过程中，只要有一处弄脏了，侍应生很快会打扫得干干净净，连厕所的清洁卫生，也搞得一丝不苟，怎么不叫人赏心悦目?
2、过人的质量
快餐质量是吸引广大消费者的首要因素，也是企业立足市场的基础。快餐质量主要表现在用料是否考究，风味是否独特及制作是否精细等几个方面。肯德基的独特风味令世人津津乐道，其色香味俱佳的快餐食品让人喜爱有加，许多消费者特别是儿童只要去过一回，还想去第
二、第三回，这是因为他们的质量确实让人无可挑剔。例如，“吮指原味鸡”。北京肯德基有限公司总经理刘建明说“吮指原味鸡”，是因为吃这种鸡块时，多汁的鸡块会顺着手指向下流，食者会因其特别味美而用嘴将其舔掉，所以得名。而肯德基的目标正是这样，努力给食者留下难忘的用餐体验。
3、周到的服务
服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在快餐业表现得尤为突出，肯德基对服务选题都十分重视。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务，让你真正体验到当一回上帝的感觉。
为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地。顾客根本不需要为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，唯一需要做的是充分享受美味的食品和完善的服务带给你的无穷乐趣。良好的服务水准来自于高素质的员工。肯德基对录用员工都
极为严格，并且对其进行经常性的培训，使其服务规范上水平。同时，有效的激励机制也是他们提高员工服务意识和服务水准的重要保证。
总之，“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而且是肯德基企业的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
三、广告策略—主打本土牌
从2010年6月1日起，肯德基的广告语由“有了肯德基，生活好滋味”全面改为“生活如此多娇”。为了表达出“吃的美妙、动得健康、玩的开心”的 境界，肯德基花费了很多心思，最后想到了《沁园春 雪》中的名句“江山如此多娇”，由此演变而来，旨在用中国人更容易领会的方式，准确地表达出品牌的定位，并获得中国消费者的共鸣。
效果：
有利于提醒消费者，促成购买行动;
有利于营造气氛，吸引消费者
时效性强，认知度高
四、套餐策略
1.提供绝版赠品：快乐儿童赠送玩具、新年浪漫套餐赠送情侣挂饰、圣诞期间的缤纷节日桶送圣诞礼盒、盒装蛋挞赠送雀巢咖啡等等。促进年轻人的消费热情。
2赠送优惠券或免费产品券：十一促销套餐赠送甜筒免费券、超值小食组套餐赠送当季优 惠券、全虾堡套餐赠送全年每月可领的免费产品券等等
效果：
1、具有直观的
表现形式;
2、灵活多样，
适应性强;
3、促销效果显著
五、公共关系策略
1、“捐一元，献爱心，送营养”公益活动帮助灾区小学生，倡导消费者一人捐一元，为灾区 儿童健康成长伸出援助之手
2、中国肯德基曙光基金
长期资助给有志成才、家境贫寒、品学兼优的在校大学生，为他们学习事业和人生起步阶 段道路铺满曙光
效果：
1、建立了良好的社会公众形象和社会声誉
2、使公众更加了解其品牌，促进产品的销售
3、建立相互理解和信任的关系实现企业内外
的信息沟通以及人际与环境的和谐统一
六、肯德基中国化
去年在影乐宫看完电影，饿极了去的必胜客，发现门口立着一个大牌子，花里胡哨的写着Halloween(万圣节)，服务员阿姨们也都穿着带有神秘色彩的黑色的万圣节衣服，看起来“西方”极了，但是因为人太多没吃上，我就去了必胜客对面的肯德基，也有一个大大的牌子，但是上面却写了温馨的“重阳节快乐!”让人感到十分温暖，亲切。我当时想，莫非肯德基已经成了中餐了?
产品品牌策略
定位：肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。
树立品牌：肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
产品菜单策略——立足中国、融入生活
肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造;第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等;第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活。
第三篇：肯德基企业理念分析
肯德基企业理念识别系统分析
(一) 企业理念
企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，由企业家积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。
企业理念之所以如此重要，因为它发挥了巨大的作用： (1)取得员工的职业认同感 (2)取的客户的信任 (3)规范企业员工发展方向 (4)提升品牌推广效应，
事半功倍 企业理念包括很多内容，主要有：
1、 企业宗旨
企业宗旨是企业为取得在市场竞争中的地位，根据时代和民族文化传统的要求，在长期的企业生产经营和管理过程中形成的共同的文化观念、价值准则、发展目标等，以及由这些因素所形成的企业整体氛围，员工对这种氛围的认同和感受。
肯德基的服务宗旨是:顾客至上，让大人与小孩都有一种宾至如归的感觉。同时，作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人们，其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业。
2、企业使命
企业使命是指企业依据什么样的使命开展各种经营活动的。它是构成企业理念识别中最基本的出发点，也是企业行为的原动力。明确了企业使命实际上也就是明确了企业自身存在的意义。企业使命包含两层意思：其一是物质的，任何企业都必须把追求最大限度的利润作为最基本的使命之一，这是企业发展的动力;其二是精神的，即企业对社会的责任。企业除了追求利润外，还必须承担一定的社会责任，在社会中发挥“机械中的齿轮”的作用。 肯德基的使命是要把肯德基建成全中国以致世界最成功的快餐连锁事业，期望肯德基充满活力，有第一流的管理，让人人赞誉。这一使命体现了肯德基盈利性与社会责任结合的特点。
3、企业目标
企业目标是指企业在发展过程中预期达到的标准，是企业理念的最直接表现。肯德基主要有以下4个企业目标：
(1)让消费者满意，努力做好服务、清洁、卫生等等，提供消费者一个良好的用餐环境，让消费者觉得在肯德基用餐是物超所值。
(2)追求企业的成长，增加我们的竞争力量，提高企业经营的效益与提供企业员工更多的发展与学习的机会。
(3)追求个人的成长，注重个人品德、能力、学识、经验的综合发展并以此作为考核的依据。
(4)与我们的事业伙伴们互相提携，重视与我们的合作伙伴、加盟企业、供应商、承包商等密切的合作，主动追求建立良好互助的关系。
4、企业精神
企业精神是思想、观念、心理等因素经长期的相互渗透、影响而逐步形成的一种内含于企业生产经营中的主导意识。 1009次失败的肯德基精神是： 无论生命中遭遇什么，永远以微笑来面对，乐观、自信、执着，这才是肯德基真正的精神。
5、企业的经营方针
经营方针是企业在经营管理上总的发展方向。方针具有一定的时间性，不同时期会有不同的方针，但都是在宗旨和使命的指导下制定的。也就是说经营方针是企业运行的基本准则，形象地说，是导向雷达。
肯德基的经营方针是
(1)保持美观整洁的餐厅;
(2)提供真诚友善的接待;
(3)确保准确无误的供应; (4)维持优良的设备; (5)坚持高质稳定的产品; (6)注意快速迅捷的服务。
肯德基这六个主要的经营方针正确引导了员工的行为，成为肯德基成功的关键因素之一。
6、企业的信条
企业信条是指企业在其行为中必须遵循的准则，是比方针、目标层次更高，比宗旨、使命更有鲜明的哲理性和可操作性的理念。 肯德基的信条是 (1) 对质量的坚持
让消费者满意是我们的承诺。我们对质量的坚持，决不妥协 。
(2) 重视培训
为了让企业的员工都能快速的成长，并达到企业快速成长的目标，我们重视员工的培训，包括在岗位上的不停培训，以及正式的培训课程
(3) 尊重个人
我们尊重每一个员工的隐私，尊严与权利，容许并鼓励各种意见的表达。在符合企业发展利益的前提下，努力寻求各项意见的结合与运用
(4) 人格完整
我们期望每一位员工都是人格高尚、完整的人。我们鼓励、欣赏谦虚、诚恳、脚踏实地、表里如
一、好学上进的人，并以此要求自己
(5) 团队合作
我们知道只有企业的成功，才有个人的成功。我们把所有的工作伙伴，当作是企业内部的顾客，期求让他们满意。我们乐于互助，乐于承担更多的责任。我们也重视分晓功劳给团队的每一个人
(6) 勇于面对问题
对于可能发生的及已发生的问题，我们不回避，也勇于面对。我们把发掘问题，解决问题当成成长的楔机
(7) 坦诚开明 我们相信良好的沟通是合作的基础，坦诚相待是互信的基础。我们不口是心非，阳奉阴违，更不在人背后道人长短。
(8) 鼓励员工积极主动的参与
我们鼓励员工主动为企业提建议，尝试新的做法。做错了我们也不责怪，只认为是学习成长的必然经过。
(9) 不断改进
我们确认，唯有透过不断的改进，才能确保我们的成功。我们随时寻求更好的 方法，把事情做的更好
8、企业的经营价值观
所谓价值观，即为人们的信仰、价值、心态系统中可资评价的若干侧面具有价值和价值大小的总体看法和根本观点。企业价值观作为遍布于企业成员中普遍的价值观念，是从企业主体文化背景的主要部分的重大哲学问题中衍生出来的。
肯德基的核心价值观是“以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。”肯德基的以人为本，体现的是对员工成就的尊重、肯定，以及通过企业环境提供员工成长和发展的机会。
9、企业的口号
企业的口号是企业的方针的浓缩感性表现形式，是将企业品牌的内涵、服务的特色、公司的价值取向汇集一体，融会贯通，运用最精炼的语言，描述企业的形象，反应和呈现企业追求的价值观念。
肯德基的口号：“WE DO CHICKEN RIGHT。”这一句口号虽然简短，但是生动形象地体现了肯德基产品的特色，通俗易懂，更易为广大消费者传播与宣传。
肯德基企业视觉识别系统分析
近年来，视觉识别系统为越来越多的企业所熟知和运用，成为促进企业发展的一个重要发展环节，肯德基企业在中国的迅速扩大和发展也离不开这一步。
(一)视觉识别系统的重要作用：
1、提升企业管理水平
2、整齐规划办公,生产区域和厂区环境等
3、规范员工的厂服和标志
4、统一新的场区视觉系统
5、增强企业竞争能力
6、提升企业的文明程度
(二)肯德基视觉识别要素
1、肯德基的名称
企业名称即企业的名字，是用文字表现的识别要素，是一个企业的第一人称。肯德基的英文名字是Kentucky Fried Chicken，即肯塔基州炸鸡的意思，通常简称为KFC。
2、肯德基的标志
企业标志是指代表企业特征、个性和形象的特定造型、图案。符号、色彩或其他设计，是企业的代表和象征，借此人们可识别，区别企业。
肯德基的标志是一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮。这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是肯德基这个著名品牌的创造者。在这个标志上给人们留下深刻印象的就是肯德基爷爷的笑容，它给予大家的是一个慈祥的老爷爷的形象，拉近了企业与消费者之间的举例，同时它也是一个专业的师傅的形象，说明了肯德基里的所有食品都是专业化的。整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。
3、肯德基的标准字
标准字，又称组合字体，是指将某种事物、组织、团体的名称进行整体组合之后所形成的字体。 肯德基的标准字是KFC，德士上校的慈祥和蔼笑容给人以专业、大方的印象。
4、肯德基的标准色
配以红白相间的斜道，和山 企业标准色是指企业指定某一特定的色彩或一组色彩系统，运用在企业的视觉传达设计的媒体上，通过色彩的视觉刺激和心理反应，以表现企业的经营理念、组织结构和经营内容等物质。
肯德基的标准色主要是红色，再配以简单的白色。从交通信号上来讲，红色表示“停”肯德基则充分利用了这一点，招牌的底色做成红色，当你看到红色的时候，都会不自觉地自然驻足。而标志上老爷爷穿的衣服是白色的，则给人以专业的厨师的印象，让消费者对其产生信赖感。
5、肯德基的包装：
商品的包装是视觉识别应用的一个重要内容，它结合现代设计观念和企业的经营理念，通过塑造商品的个性和形象，进而树立良好的品牌形象和企业形象，提高商品的价值，扩大商品的市场占有率。
肯德基的包装根据不同大小的食物，不同类别的食物设计了符合各类食物的包装袋，包装袋上基本都有”KFC”或者肯德基爷爷的图片，对于“油条”这一具有中国特色的食物，它的包装袋上则是印刷了中文汉字“肯德基”而不是“KFC”，这主要是结合了这一食物的一个特点，即专为中国人准备的食物。同时，很多种食物的包装袋上都把这种食物的名称凸显出来，对于会有刺的鳕鱼，容易烫口的油条，在它们的包装袋上都有提示性文字，这体现了包装袋的人性化。
儿童餐纸袋：装儿童餐，堂食或外带
饮料代：外带饮料和圣代时用，冷热饮不能同时放在一个饮料袋中
6、肯德基的广告： 要使广告具有实现企业视觉识别、树立企业形象的作用，在进行广告设计时，必须科学、合理地利用企业视觉识别的基本要素。
肯德基广告语：有了肯德基，生活好滋味、
肯德基网站上广告：
7、肯德基标识：
肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有视觉元素。
第四篇：肯德基的中国之路(中文翻译)
肯德基的中国之路 全世界的企业在他们进入新市场时，都面对一个关键的问题：产品应该地方化到哪种程度?它们应该把现有产品调整到足以吸引当地市场的消费者即可，还是应该从根本上重新考虑商业模式?
一般西方企业在其他国家扩展业务的做法，通常是试着按照在欧洲货美国的经营方式，在新市场销售核心产品或服务，而且总部会密切监督，确保正确输出原有的商业模式，美国零售企业和餐饮公司经过多年苦心经营，最后占领了庞大的国内市场后，很容易固守已得心应手的做法。达美乐披萨进军澳洲就几乎失败，因它低估了因应当地口味调整的需求;一直到委托当地的特许连锁业务高手经营，局势才扭转过来，使达美乐成为澳洲最大的披萨连锁店。
瑞士食品业巨人雀巢，也是懂得顺应民情的高手，创造出形形色色融入各地风味的产品，以迎合当地人的口味，包括咖啡、巧克力、冰淇淋，甚至是瓶装水。雀巢一百年前就开始授权各国经理人，只要碰到不适合当地需求的产品或活动，都可以直接驳回。世界各地很多消费者认为雀巢是当地企业这一结果对于雀巢来说可能是最大的回馈了。
关于美国一家跨国公司在关键市场发展的一个最令人印象深刻的故事现在正在中国上演：怀着到达15000家销售点的目标，肯德基正以平均一天开一家店的速度发展。企业通过抛弃隐藏在其于美国发展时所占优势的逻辑：一份有限的餐单，低价格以及着重于外卖，而在中国获得如此成就。
我们最近研究使肯德基变成一个国际品牌的商业模式的改革，从中我们学到肯德基是如何在这过程中将自身的力量以及能力累积起来形成一道强有力的屏障。肯德基中国为那些探索决定在关键市场中，考虑在既有的商业运行模式中该留存该抛弃哪些内容的全球高管们提供了一门重要的课程。
五大竞争优势 肯德基中国的五大竞争是全部与其美国模式不同的。
结合中国特色灌输西方品牌。公司高管们诉求延伸品牌以让消费者在看见KFC时将其当做当地社区一部分——并非是一个快餐连锁出售并不昂贵的西方风格的项目而是餐厅向中国消费者提供符合他们口味的食物和传统菜色。他们夸大销售点(这些销售点是美国的两倍)来允许为消费者消磨提供更大的餐厅和更多的楼层空间。他们为迎接不断延伸扩大的家庭和团队做着专门的努力。相反，在美国，KFC销售点设计之初是为外卖而服务的——大多数的进餐都是在家里进行的。
肯德基中国的菜单与美国29种彩色种类相比代表性地就有50种，菜单品种增加交通和鼓励重复访问。公司引进新产品一年约50种(有些是只提供暂时的),与一个或两个在美国相比。肯德基高管们认为新产品开发是一个非常大胆的计划,它是由一个委员会来自营销、运营、产品安全、供应链的管理者处理。菜单提供辣鸡肉,米饭,豆奶饮料,蛋挞,油条,包装与当地酱,鱼和虾汉堡新鲜面包。辛辣的水平对于客户来说是非常重要的。在链的早期,当相同的配方在所有网点上为客户服务时,上海客户抱怨菜太热,而食客在四川和湖南抱怨他们太乏味。所以公司改变其配方,以适应在家中难以完成的区域,而这家公司是肯德基早餐的卖家中的第一名。
扩展菜单意味着肯德基的食物准备在中国比在美国更为复杂并且需要更多David E. BellMary L Shelman [J] Harvard Business Review, EI 2011 (11)
的人手(因此需要更大的厨房)。这些机构通常采用60人，相当于美国的两倍。通常其中的一个员工是一个女主人来招呼顾客和组织的娱乐活动,比如为了那些在游戏区玩耍的孩子们学习英语歌曲。
有了这些活动支持，肯德基不能定位于期望中的便宜的餐饮选择。客户每访问一次花费就在2.50美元至3.5美元,这个价格点让肯德基超出街头小贩和当地餐馆,甚至略高于其它快餐连锁店。尽管上海的年轻“白领”可能跟朋友一个月一次或两次在肯德基吃午饭,一个在小城市的普通家庭每年可能去一次或两次来庆祝一个特殊的事件。
迅速扩张。拒绝在中国竞争对手下以及其他国家的KFC适度增长,肯德基中国将目光投向快速扩张。作出这个决定的一个因素是在中国的四大城市出现了麦当劳。肯德基决定接受较小城市和打造一个全国业务网点遍布全国, 而不是去盯防巨无霸。规模使公司可以降低成本并且公司第一个进入一个城市意味着获得选择的地点有良好的步行和可见性。第一个也意味着当官方庆祝一个出口的开放标志着城市时代的到来时也获得免费宣传。此外,一个代表性人物的出席意味着KFC(和其他百胜网点)是在人们中间是受欢迎的。
肯德基快速的在它能够增长和发展的16个地方建立一个场所。到1999年,它一年开了几十家餐厅,并于2002年进一步加快了步伐。(2008年Yum !品牌的开店速度在中国超过500家餐厅,其中大多数是肯德基——与在美国103家新肯德基相比。)从选址到盛大开幕,肯德基中国需要四到六个月便能给世界带来一个新的餐厅，是在美国开店所需时间的一半。现在中国大约有700个城市设有店面。
有了肯德基这条关键链,Yum ! 到目前为止已经成为中国最大的餐饮公司,这家公司有超过250000名员工,约40%的快餐连锁店的标志。肯德基在中国的快速扩张已允许该公司扩大自己和竞争对手之间的差距:麦当劳的三分之一门店和拥有16%的市场份额。
开发一个物流网络。在美国和欧洲,快餐连锁店依赖网络的分销商,以确保食物是正确的处理和保持冷藏从农场到餐厅。在世界上的许多新兴市场没有这样的网络存在。到遇上这挑战,肯德基中国1997年建立了一个长长的分布线,并且建立了仓库和运行自己的卡车。这是一项昂贵的事业,但如果公司想扩大迅速这是必要的,随身携带一个冗长而复杂的菜单,并且很快的介绍自己的新产品。同年公司实施供应商评级系统,允许经理在中国与表现最佳供应商集中采购。
食品安全是极其重要的,尤其是考虑到中国消费者关注着近年来在涉及毒奶粉事件和受污染的牲畜饲料。几年前当在公司的酱汁中发现一个与癌症有关的着色剂时，肯德基已经澄清事实。虽然这个问题迅速得到解决,Yum !中国报道了这个原因导致2005年第二季度营业利润下降30%。
肯德基中国密切监控整个供应链,所有的道路都回归动物饲料企业和其他输入提供者,它在个人卫生方面培养员工,包括如何工作场所穿衣服和经常洗手。它现在有最先进和集成的冷链系统，这个系统包括提供全方位服务的物流中心和六个卫星中心来服务每个省除了西藏。有时为了在冬天扩展数英里的范围来避开交通堵塞,它依赖于包括租用临时仓库和预留货物航空公司的应变计划。
大部分产品是在中国采购的。在本地购买必须保持低成本,加强母公司与中国政府的关系。这个政策有些不可避免的特殊情况,包括某些不能在中国取得草药和香料肯德基的“秘密”炸鸡食谱。但该公司与供应商合作来建立他们的能力和力量,甚至与种植者一起工作以引入美国甜玉米品种。
David E. BellMary L Shelman [J] Harvard Business Review, EI 2011 (11)
在服务上培训员工。当肯德基在北京开业,这是推进优良客户服务的公司先驱者之一,在经过几十年共产主义的中国这个概念是陌生的。但是尽管有很多的有意愿的工人,员工是一个长期的障碍。据山姆苏所述，事实上,这是在中国的扩张限制因素。为了维持其现有餐馆开业率,肯德基一年至少需要1000个新经理和30000个新成员会员,并且他们必须准备好下个时间新餐厅的开启,因为它可能需要被包装。该公司自诩为一个“学习型组织。”团队的新员工与有经验的员工在餐厅并肩工作;一旦训练完成,他们搬到一个新的位臵。
教员工如何与顾客互动是小事。独生子女家庭和家庭电脑的扩散意味着中国孩子与他人互动与前几代相比变少。新员工在肯德基经常要学习基本的交际能力和团队合作。
许多其他的公司在客户服务方面跟随着肯德基学习 (去年麦当劳宣布在中国开设一个汉堡包大学),但是肯德基的培训计划功能格外好,不断推出一批批新经理。这就像公司的广泛的物流网络,这是一个优势一个任何竞争对手很难模仿的优势。
关注所有权而不是特许经营。在肯德基的早期,中国要求外国公司有当地合作伙伴;但当国家变得更容易接受外国独资企业,肯德基中国转向一个战略公司,它的另一个渠道挑战了主流逻辑。(超过90%的Yum !的网点在下巴是公司拥有,而在美国占12%和其他国际市场的11%。)
特许经营一直是快餐行业的支柱,因为它减少了投资成本和风险,使其在地理上快速扩张。它有效的调查经验发挥了作用, 当餐厅特许经营业务建立在相对简单的情况下时——例如,一个容易生产产品的简单菜单，公司候选人可以运行特许经营。但是肯德基中国的模型更复杂并且使迅速发展的。拥有餐馆允许公司密切控制他们各方面的操作,从菜单到装饰,以及监测结果和新产品的成功。它允许集中采购,降低成本,使公司更大份额的餐厅利润。
David E. BellMary L Shelman [J] Harvard Business Review, EI 2011 (11)
第五篇：肯德基对中国经济的影响
一、引言
我们这项研究是关于外国直接投资的互利优势的案例研究，其所涉及的是肯德基餐饮连锁系统与中国本土经济的关系。我们的研究结果表明，肯德基餐饮连锁系统在1990年代的迅速发展，的确对中国经济发生了深刻的影响。真要科学地分析肯德基对中国经济的影响，就必须把这种影响分解为若干个方面，它们包括：
·对需求方面的影响;
·对供给状态的影响;
·对本国(本地)资源的利用;
·对市场状态的影响。
……
三、肯德基公司的直接影响
根据中国百胜餐饮集团于2001年6月所作的调查统计结果得到的直接影响，使我们对去年(2000年)的情况有了一个全面的了解。这项调查所包括的是肯德基公司在中国开设的除西安以外的全部餐饮店。统计显示，肯德基公司2000年年度总销售额为39.2535亿元人民币(不含间接税和销售折扣)。肯德基公司上缴给中国政府的直接税(公司税)为1.2297亿元，间接税则为直接税的一倍之多，达2.5035亿元。反映出中国税种中间接税为主体的基本特点。肯德基公司的鸡产品原材料100%取之于中国，2000年达6.258亿元人民币，在"其他食品"的采购中，买自于中国国内的就达5.4466亿元，占"其他食品"采购总量7.4506亿元的73.1%。
构成肯德基对中国经济的直接效应的，主要由四部分组成：鸡产品与其它食品采购支出、销售费用、场地租金、营建支出。2000年以上四项之和，就占"注入资金总计"的68.45%之多。这反映出肯德基快餐业的产业特点，对原材料，场地与营建的依赖性很强。
……
从广义的范畴来说,本文试图就肯德基在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响,以及溢出效应,从样本企业角度进行一些探讨;就狭义而言,则我们试图选取肯德基公司规模化进入的典型案例,以小看大,由典型延展至一般,考察肯德基在中国的经营策略,给中国相关企业一些启示.
选择肯德基作为研究样本的原因:
第一,肯德基所处行业为典型的劳动密集型行业,不仅涉及的经济影响面颇为广泛,而且社会效应同样存在;
第二,肯德基在中国实现的业绩,已经不是一般的进入成功,寻常的市场存在,而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界.因此,无论从时间长度上,还是在市场势力上,它都具有研究的典型性;
第三,更重要的,是我们这项完全是微观层面的研究,获得了一些肯德基上游配套供应商,肯德基在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持,所以我选定肯德基作为我们的典型案例研究.
关于肯德基公司
……
3.市场定位
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这给消费者留下了较深的印象。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。其60年烹鸡经验烹制的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡等，以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
4.标准化的服务
肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务是其取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：C-Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H-Hospitality提供真诚友善的接待;A-Accuracy确保准确无误的供应;M-Maintenance维持优良的设备;P-Product Quality坚持高质稳定的产品;S-Speed注意快速迅捷的服务。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不是行为规范，而且是肯德基的创建品牌的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。