婚庆公司经营管理策略
第一篇：婚庆公司经营管理策略
公司策略与风险管理
一、(1)企业处在第三象限，即减损型现金剩余。
减损型现金剩余表明资源未得到充分利用，存在被收购的风险。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。减损型现金剩余的财务战略选择如下： ①首选的战略是提高投资资本回报率。提高投资资本回报率的途径有：1提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等。2提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用等。 ②在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。 ③如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。
(2)此时企业处于第一象限属于创造价值型现金短缺，因为高速我们此时是属于长期性高速增长，则资金问题可以有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢;二是增加权益资本，提供增长所需的资金。
二、戴尔公司以低价格来换取高销售量。高销售量导致更低的成本，而这又反过来使折扣商能够保持低价。其采用的是市场渗透定价法。渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。所以可以看出，撇脂定价法是一种心理定价策略，而戴尔公司采用的是低价策略。
三、(1)该图示是产品生命周期与波士顿矩阵的组合。
(2)A产品是明星产品、B产品是婴儿产品、C产品是金牛产品、D产品是瘦狗产品。
(3)A产品处于成长期、B产品处于引入期、C产品处于成熟期、D产品处于衰退期。
(4)B产品处于引入期，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
A产品处于成长期，企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销。C产品是处于成熟期，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。D产品处于衰退期，企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
四、迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率，这五种驱动力决定了企业最终盈利能力。这五力分别是：(1)行业新进入者威胁;(2)替代品威胁;(3)购买商议价能力;(4)供应商议价能力;(5)同业竞争者的竞争强度。
五、(1)风险管理是一个正在进行并贯穿整个企业的过程。因此不能说在某年已经完成。(2)风险管理受到企业各个层次人员的影响。因此不能说有赖于公司中层以上管理人员的工作。实施上是有赖于公司全体员工。(3)风险管理适用于各个级别且贯穿于整个企业，因此不能说是企业层面的一项战略工作。(4)风险管理只能够对企业的管理层和董事会提供合理保证，因此不能说确保各项工作符合公司的目标。
六、(1)根据案例材料可知，该公司上述工作程序中涉及如下三项控制活动：第
一、调节和复核。涉及上述工作程序中第(2)项：出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金，做到账实相符。第(5)项：月度终了，出纳人员及时收集银行对账单，及时核对银行对账单余额与会计记录中的余额，编制银行存款余额调节表，调节表交财务经理审核签字确认。调节和复核属于财务报告这一类别。第
二、实物控制。涉及上述工作程序中第(3)项：出纳人员每天中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午18:00后进行清点，然后把现金放进保险库。实物控制是为了保证资产的安全，因此属于运营这一类别。第
三、计算和会计。涉及上述工作程序中第(4)项：出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午18:00后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。可打印凭证记录均预先连续编号。
计算和会计属于财务报告的类别。(2)针对第(3)项在每天中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午18:00后进行清点，然后把现金放进保险库。该公司可以采取设立门禁系统、雇佣保安和利用闭路电视摄像头等方式进一步强化。针对第(4)项出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午18:00后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。该公司应安排不直接经手当天银行存款及现金交易的人执行相关凭证的记录，而不是由出纳人员执行。
第二篇：关于公司安全管理的策略
第一季度：培训、教育、现场规范阶段：
①对新员工进行安全教育培训、宣教活动，提升员工整体安全意识和安全技能水平，提升管理人员安全管理水平;
②对原料车间，包装、联合、动力部、煤气站根据《安全标准化》改善现场安全环境，提高设备、设施的安全防护。 ③对车间所有电器进行目视化，危害因素公示化，让员工对安全一目了然，实现本质安全性;
④各车间健全《班组安全建设》管理台账。
第二季度：纠正和规范阶段：
①发动员工每月一次对工作区域进行“六源”排查，生产部统一组织整改，公示。不断的让员工了解物的不安全状态，完善安全生产环境。
②制定《金狮王公司不安全行为认知》文件，通过学习检查督导，及时、有效地纠正员工的不安全心态和行为以及管理人员的安全管理意识，并不断改善现场安全环境，提升事故的预防能力;
③通过制订规章制度，不断规范员工的安全行为。
第三季度：保持阶段
(1)不断地修订、完善安全管理制度，实现安全管理的标准化、管理规范化;
(2)主要做好员工防暑工作，下发防暑用品，投资新上高温区域的降温设施。
(3)做好雷雨季节的防汛排涝设施，及消防设施。安排停电预案和消防预案演练。
第四季度：总结评比，检维修的安全培训
(1)通过广泛地开展安全提案奖励、安全管理先进集体评比等活动，激发员工参与安全管理的积极性，并促进安全管理竞争机制的形成。
(2)使安全改善变成每个部门、每个员工自觉的行为，形成一个自觉地自我改善、主动地相互促进改善的企业安全文化。利用年底对平时存在不能解决隐患统一组织完善。
(3)组织一次维电人员《检维修安全知识》培训。
第三篇：跨国公司财务管理策略探讨
【摘要】跨国公司在当今的世界经济中具有举足轻重的地位，有不少跨国公司来华投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理策略又是财务管理的关键因素，适当的财务管理策略能促进企业的发展，不适当的财务管理策略则会成为企业发展的重要障碍。
【关键词】跨国公司 财务管理策略 财务管理模式 内部财务职能
跨国公司财务管理，是对跨国公司体系内的资金运动及其所体现的各种经济关系进行计划、组织、指挥、协调与控制;是指跨国公司从自身所进行新业务活动，或者说维持现有业务所需要的投资需求出发，充分考虑资金来源和财务环境变量的影响，积极进行财务规划与管理。跨国公司所需要的资金，主要来源于企业内部、金融机构、资本市场及货币市场等。而所考虑的财务环境，可分为内部环境变量与国际环境变量。内部环境变量包括：管理者的管理风格、财务组织部门的管理以及企业文化等。国际环境变量可分为政治因素、法律因素、经济因素及税收因素。与国内企业财务管理相比，跨国公司财务管理要复杂得多，其原因在于：第一，跨国公司面临复杂多样的多国财务环境;第二，汇率波动、税收政策的差异、国际资金流动及有关国家对财务流量的控制等因素产生了新的风险源;第三，进入多国资本市场和利用跨国公司体系使跨国公司不同部分的活动相互依赖，为跨国公司提供了一体化经营机会。以上诸要素决定了跨国公司财务管理更难实现战略性的、政策性的和经营中的集中与分之间的适当平衡。随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位，而于此同时，跨国公司财务管理所产生的问题也日益明显。
一、跨国公司财务管理主流理论模式
(一)分权式
分权式财务管理模式主要是指集团总部在发展战略和财务管理上只进行宏观调控，各分公司财务相互独立，只对总部负责，用东道国货币结算业绩，经理拥有较多决策权的管理模式。目前我国的公司大多采用这种模式。在这种管理模式下，总部只对分公司进行宏观指导，各子公司独立负责自己的财务核算与管理，组织较为松散，子公司拥有较为广泛的资金管理
权力。集团总部对子公司的管理更多地体现在对结果的监督与考核上， 而相对减少了对财务运作过程的监管。
分权模式的优点在于能够充分发挥子公司的主观能动性。子公司在发展过程中能及时根据内外部的具体经营环境及时进行调整，增加决策的时效性，充分调动了子公司的经营决策权和主动权。再者，在分权模式下，子公司业绩的评价较为公正客观。但是，分权模式也有其不足之处，像各子公司财务管理各自为政，缺少整体大局观，因陷入小利而导致整体战略目标无力实行;集团总部财务管理监管不力，效率低下。并且从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司经理，集团总部追求的是集团整体利益最大化，子公司经理追求的目标是自身利益最大化，由于信息的不对称，子公司经理很可能为实现自身利益最大化而损害集团利益。
(二)集权式
集权模式是指由集团总部全面负责资金的筹集、投资方案的设计以及利润分配的决策，各子公司只是执行和贯彻总部统一的财务政策，并且统一用集团总部的会计体系和母国货币进行考核评价予公司业绩的财务管理模式。在这种管理模式下，集团总部可以对子公司的财务活动进行全过程的控制和规范，确保决策在子公司的贯彻执行，从而有利于跨国公司集团战略目标的实现。
采用集权式财务管理模式的跨国公司，其总部可以根据全球业务的需要统一协调各分公司的资金需求，使公司整体的资金运作处于同一体系内，充分利用了分公司的剩余资本，优化资金配置，提高资金使用效率。同时跨国公司也可以利用其良好资信和财务实力，在全球范围内选择最优惠的市场筹措资金或进行投资，在降低资金成本的同时也调高了规避风险的能力。随着科技的高速发展和电子计算机及互联网的普及使用，跨国公司财务管理的网络化，国际化，集中化以及远程监控化得以实现。信息的快速传递使各分公司单独的财务管理系统得以对接， 克服了信息不对称造成的管理模式缺陷， 在技术上为集权式财务管理模式的实行提供了支撑。从目前来看，跨国公司的集权财务管理有进一步加强的趋势。科技的发展和经济模式的转变为跨国公司推行集权式财务管理模式奠定了基础，使得不仅能够充分发挥出使集权式财务管理模式的优势，同时也在一定程度上弥补了自身的缺陷。对于大多数跨国公司而言，通过强化集中财务管理模式，优化资源配置，以确保实现跨国公司整体利益的最大化仍然是主要选择。
(三)统分结合式
统分结合式财务管理模式是在集权和分权的基础上综合分析后两者相融合的产物，跨国
公司总部掌握重大的财务决策权，子公司只负责日常的财务决策，集团总部派出专门的财务专家向子公司提供相关业务的信息服务以及其他疑难的指导和咨询。这种管理体制融合了分权制与集权制两种模式各自的优点，规避了部分弊端，是当前大型跨国公司财务管理体制发展的主要方向。根据跨国公司的发展程度不同，这种管理模式又分为以集权为主和以分权为主两种形式。集权为主、分权为辅的财务管理形式有效地解决了集团总公司对分公司的统一控制与分公司对自主性的需求，该种模式通常适用于起步阶段或发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则在保证适度分权的基础上加强了集团部门之间的协调性，现在一些发展已相对成熟。并且规模较大的跨国公司主要采用该种模式。
通过对以上三种财务管理模式的分析可以看出，这三种主流模式是有一定联系的，只不过由于不同层次权力的划分而作出的具体分类。上述三种财务管理体制各有利弊，对于某一个跨国公司而言，要结合企业发展的不同阶段以及不同阶段的战略特点，应该根据自身的具体情况加以选择，并且根据外部环境和公司的内部变化及时加以调整。
二、跨国公司内部财务职能的管理
(一)财务组织管理及职能划分
1、总部财务职能部门。它通常由CFO 或副总裁来领导，负责整个集团的财务管理职能。其主要目的为：在财务职能的范围内支持产品线和区域组织的经营活动以及收购及兼并活动;它通过内部审计部门，确保各公司的组织活动符合规定的程序以减少相应的风险;它控制财务运作活动并确保与总部建立的目标相一致。
2、产品线的财务职能部门。通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理，其主要工作是制定产品线的财务管理政策，如转移定价、协同工作及利润分享、产品线的预算编制，月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。
3、区域性的财务服务部门。主要负责所管辖区域的财务管理，如向区域内子公司派遣财务负责人员，研究地区性特定的经营环境，制定相应的融资服务及财政政策等，同时也对所管辖内的子公司提供财务咨询服务。比较常见的是把地区性的财务部门作为一种服务中心，向各子公司提供从会计记账、融资服务、外汇调剂、经营审计等全方位的财务及会计服务。
(二)成本管理
1、采用标准成本体系和作业成本管理。通过在全球范围内采用标准成本体系，有利于各子公司的横向比较及分析，推广某些子公司的先进经验，分享最佳实践。
2、成立工业小组负责优化生产实践和成本降低项目。跨国公司通常在产品线内设立工业总监负责产品线范围
内的技术及成本问题。各子公司也设立非正式的成本降低小组，每年确定工作的课题，在产品线工业总监的指导下工作。这些小组在全球范围内分享经验，通过引进先进生产技术，优化生产组合，使生产协作的整个产品生产线成本达到最低。
(三)内部审计
跨国公司一般在财务内部单独设立内部审计部门，其主要职责为：制定内部审计的范围及原则;对集团内部各单位是否有效地执行总部的政策进行审计;集团内部子公司的财务审计;系统评估所属单位的经营效率及效益，并提供相应的改进建议;其他管理层要求的审计。在我国，由于会计准则与国外的会计准则有一些差异，所以对跨国公司在我国的子公司的审计多数侧重于经营审计，即经营效率审计。而财务方面的审计，跨国公司则依赖于每年的世界五大会计师事务所对各子公司的审计。
参考文献：
[1]陈慧云. 跨国公司财务管理研究〔J〕. 煤炭技术，2005，(08).[2]Shapiro, A.C.: Multinational Financial Management [J]. Transition Studies Review, 200
5[3] 蒋瑛：《跨国公司管理》. 四川大学出版社.2006
[4]罗来军，罗雨泽.金融创新对跨国公司财务管理的影响〔J〕.商业时代，2006,(29).
[5]钱哨.跨国公司财务管理若干问题分析〔J〕.科技经济市场，2006，(03).
[6] 钱哨. 跨国公司财务管理若干问题研究[J]. 科技经济市场, 2006, (03) .
[7] 王允平、陈燕：《跨国公司财务管理》. 首都经济贸易大学出版社.2007
[8] 袁芳. 跨国公司财务管理策略浅谈[J]. 商场现代化, 2007, (17) .
[9] 何丽,马坚斌. 跨国公司财务管理相关问题探析[J]. 中国商界(下半月), 2008, (10) .
[10] 李欢. 论跨国公司财务管理[J]. 才智, 2009, (23) .
[11] 史振华, 卢燕平. 跨国公司垂直专业化战略成因分析[J]. 生产力研究, 2009, (11)
[12] 张红军. 论跨国公司财务管理体制的构建[J]. 中外企业家, 2009, (20) .
[13] 樊灿宇. 跨国公司财务管理与金融创新[J]. 中国市场, 2010, (40) .
[14] 李军. 跨国集团公司财务管理体系问题及对策分析[J]. 现代商贸工业, 2010, (07) .
[15] 李彦立. 企业跨国经营财务管理相关问题研究[J]. 财会通讯, 2010, (20)
第四篇：**公司人力资源管理状况及改善策略
1. 公司背景：
(1)公司基本情况
**公司成立于2002年，位于上海市松江区。公司主营运动安全防护系列产品，生产、销售摩托车、滑雪、自行车等运动的头盔、服装、护具、护甲、手套、滑雪板等。头盔年产150万只，产能200万只，是国内最大的摩托车头盔研发、生产、制造基地 。产品以外销为主，客户遍布欧美等100多个国家和地区。
公司先后通过欧洲ECE、EN107
7、107
8、1621，美国DOT，SNELL、澳大利亚AS169
8、日本 SG 、巴西NBR7471 等全球主要的运动防护产品质量认证标准，是国内同行中获得国际安全认证最多的企业之一。
公司注重品牌建设和产品研发、拥有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，经过多年积累，取得了良好的市场口碑。产品在全球市场占有较高的市场份额和影响力。公司在美国、巴西、意大利分别设有营销、研发类分公司。公司全球的生产基地及物流中心设在中国上海奉贤区和松江区，员工达2000余人。
我们的企业战略目标为：抓住全球经济大调整的机遇，进一步完善和建立全球化运营体系，借助各项整合手段，在未来5-8年，力争成为具有全球领导地位的运动防护产品专家。
(2)公司的企业文化：
在公司的发展历程中，逐步形成了具有鲜明特色的公司使命、愿景、价值观。企业文化的建设对和汇公司的发展起到指导和促进作用。
清晰的使命：“成为全球运动防护产业的专家”。
美好的愿景：“ 我们的梦想是通过对全球社会资源的整合提升，创造一个员工、客户、社会等多方共赢的平台，打造以资本经营为核心，跨国、跨行业发展的国际性综合型产业集团。
企业的价值观为：对经销商：您的需求给我们动力，您的成功给我们鼓舞;对股东：为不断增加股东收益，我们努力创造更多的财富和业绩;对员工：珍视每一份情感，让平凡的人做出不平凡的业绩;对社会：致力于为社会贡献更多有益的文化和物质价值;
企业的核心理念为：和心汇力，团队共赢。
1/6
2. 如何使企业人力资源成为达成组织目标的竞争优势策略探讨
在全球竞争和规范，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。而人力资源是形成企业核心能力、获取竞争优势的重要源泉。
人力资源管理实践活动对于企业竞争优势的影响可分为四个阶段性因素，分别是人力资源挑选前、挑选、挑选后和外部环境。挑选前包括人力资源规划和工作分析两个实践活动，挑选中包括招聘和选拔两个实践活动，挑选后包括培训开发、绩效评估、薪酬激励、福利待遇和生产率改进方案五个实践活动，外部环境包括工作场所、工会、安全与健康和国际市场四个实践活动。这些人力资源管理的实践活动构成人力资源工作体系，而人力资源工作体系的合理运转将为企业带来竞争优势。
人力资源管理可以直接或间接地为企业带来竞争优势。这种竞争优势是通过成本领先或产品分化来形成的。
(1)人力资源直接影响竞争优势模型
许多案例都能让我们发现，企业通过有效地运作人力资源工作，可以降低成本，提高劳动生产率。有的管理专家称之为人力资本经营，而所降低的成本或带来的超额利润就是人力资本经营成果。这种成果将被迅速地表达在市场上，为企业带来明显的竞争优势，从而成为企业竞争优势的源泉之一。
人力资源直接影响竞争优势模型如下
:
从以下案例中我们可以对这个模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企业，提供相同价位产品，在国内市场销售。由于人力资源管理水平的差距，A公司每天能生产5000支头盔，B公司每天能生产3000支头盔。想当初两家公司是从同一家德国公司引进的生产线。由于A公司在人才选拔与招聘上与国内某著名大学产品造型和结构设计专业建立了良好的关系，致使其能够不断接收国内顶尖的结构和造型设计专业毕业生。企业从长远考虑，建立了国际化的人才培训开发体系，在其接收的毕业生中，经常有通过几年的培养而成为运动防护产品领域的专家;又由于其注重利用了各方的人际关系，经常能引进本行业的高级人才。缘于此，A公司良好的人力资源管理实践极大地降低了企业的各项成本，而仅仅在人力资源成本上就节约了正常水平的10%，相对于同时进入市场的B公司来说，其人力资源工作直接降低了成本，而成本领先又迅速转化为竞争优势，在市场中得到了体现，A公司头盔的市场占有率要超过B公司0.7个百分点。而最近两年，由于A公司在人力资源培训开发和绩效评估与薪酬激励工作的开展，极大地激发了员工的创新能力，产品研发工作取得较大进展。上一年，A公司已经成功开发了一款新型带有蓝牙装置的高科技头盔，投入市场后，取得了不俗业绩，而B公司还仅仅停留在原有业务范围内，这样A公司相对于B公司就获得了极大的竞争优势。值得注意的是，人力资源管理实践的科学性将直接影响竞争优势的产生。比如，过去我们公司经常采取在职员工介绍的方式招聘新员工，节约了大量的招聘成本，但由于介绍进来的员工缺乏足够的专业技能和熟练程度，培训工作又没有及时跟上，导致劳动生产率下降。这样就有可能降低企业的竞争优势。
因此，企业人力资源管理实践直接带来竞争优势模型的操作，要非常注重对人力资源实践活动诸多环节的分析，不仅要在理论上符合要求，还要在人力资源环境、社会环境、求职心态等方面探究可行性，充分分析人力资源因素成本，才能有效地将人力资源实践转化为竞争优势。(2)人力资源间接影响竞争优势模型
一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接的方式影响竞争优势。它主要通过如下的渠道来表现：
人力资源管理实践——以雇员为中心的结果和以组织为中心的结果。
人力资源间接影响竞争优势模型见表二：
A.以雇员为中心的结果
以雇员为中心的结果指的是一个公司员工的能力、动机和工作态度。只有通过人力资源管理来提高或改善雇员的能力、动机和工作态度，才能产生企业期待的结果。
如果公司期待员工有一个好的工作态度，员工一定会具有较高的工作满意度。相关因素应该包括：喜欢所从事的工作，与其打交道的人关系融洽，公司为其提供现实的发展机会，喜欢并尊敬其上司，收入与付出保持平衡。
人力资源管理活动是否能够达到这样的要求?如果能够达到，说明人力资源管理实践首先可以产生以雇员为中心的结果。
显然，如果一个公司有很好的人力资源规划，并有专业的人力资源管理人员的参与，那么无论在人力资源招聘与选拔、培训开发，还是绩效评估、薪酬激励等方面都有能力达到员工满意度的要求。
例如，当一个企业要提高其劳动生产率，通常有两个比较基础的途径可以达到。一是通过达到某种绩效标准而给予财务奖励;二是通过授权来给予更加重要的工作来取得工作满足。而当企业正确实施了这两种方式，就可以带来工作满意，自然会提高劳动生产率。B.以组织为中心的结果
正如模型所示，当人力资源管理达到某些以雇员为中心的结果，而以雇员为中心的结果就会导致某些以组织为中心的结果，从而导致竞争优势的产生。那么以组织为中心的结果如何被以雇员为中心的结果所影响呢?
以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和公司形象构成。当以雇员为中心的结果趋向利好时，就会为以组织为中心的结果带来良好的效果，就会提高企业的生产力，而生产力的提高最终会创造竞争优势。
例如A公司由于人力资源管理实践出现偏差，导致以雇员为中心的结果较差，员工满意度降低。因此，A公司的员工留用情况出现危机，在其10000名雇员中，每年约有1000名流失，员工流动比率达到10%.巨大的员工流动比率导致以组织为中心的结果就是相关的招聘选拔、培训开发等成本居高不下，而因此带来的劳动生产率下降，严重影响了组织结果，表现在市场上，企业的竞争优势下降。
综上所述，一个公司的人力资源管理实践完全能够影响其竞争优势，企业只有不断研究人力资源管理实践，优化人力资源工作，在企业内部建立起人力资源管理实践与竞争优势的模型关系，并定期对这一模型数据进行分析总结，才能使人力资源工作更好地为企业战略服务，提高企业竞争优势。
通过学习，使我们更加清楚的认识到：战略人力资源管理是组织在当今竞争激烈的环境下保持竞争优势，实现战略目标的重要手段。战略人力资源管理的特征决定了其通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势为组织获得竞争优势。在这一过程中，和汇集团要总结以往的经验和教训，以战略性人力资本的获取为基础，注重人力资源管理体系的战略持续匹配，增强组织的动态性、灵活性和适应性。另外，在实践中应采取具有柔性的人力资源管理体系，构建多层次多维度的战略人力资源管理体系。
第五篇：美国西南航空公司低成本经营策略启示
分类号
编号
美国西南航空公司低成本经营策略启示
The Revelation of American Southwest
Airlines’ Low-Cost Strategy
[摘 要] 美国西南航空以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司以低成本策略作为它的经营策略和竞争优势,经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，美国西南航空公司的成功已经成为世界民航业的一颗璀璨的星星。
本文主要从以下四个方面分析其低成本经营策略：第一方面：美国西南航空公司的简介及发展历程。第二方面：低成本策略概述。 第三方面：分析美国西南航空公司低成本经营的具体措施。第四方面：分析美国西南航空公司对国内航空公司的启示。本文谨希望通过对美国西南航空公司低成本经营策略的分析，总结其成功的经验，为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处。 [关键词] 西南航空;低成本;经营策略
目 录
一、美国西南航空公司的简介及发展历程 ........................................ 1 (一)美国西南航空公司的简介 .............................................. 1 (二)美国西南航空公司的发展历程 .......................................... 1
二、低成本策略概述 .......................................................... 1 (一)低成本策略的含义 .................................................... 1 (二)低成本策略的优势 .................................................... 1 1.具有比较竞争优势 .................................................. 1 2.具有较高的进入壁垒 ................................................ 2
三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施 .................................... 2 (一)始终采用单一机型 .................................................... 2 1.节约燃油成本 ....................................................... 2 2.节约采购成本和折旧费用 ............................................. 2 3.节约零备件成本 ..................................................... 2 4.节约人工成本 ....................................................... 2 (二)在二线机场运营 ...................................................... 2 (三) 精益、高效的地勤保障人员 ........................................... 3 (四)简单特别的服务 ...................................................... 3 (五)高负荷工作、高飞机转场率 ............................................ 4 (六)低成本订票 .......................................................... 4 (七)灵活高效的员工激励制度 .............................................. 4
四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示 .................................... 5 (一)降低成本 ............................................................ 5 1.优化机队的结构，选择统一的节油机型 ................................. 5 2.选择二级机场运营 ................................................... 5 3.提高飞机利用率 ..................................................... 5 4.科学管理，降低航油消耗 ............................................. 5 5.缩短转场时间 ....................................................... 6 6.实施较密的客舱布局 ................................................. 6 7.使用电子客票、通过网络、呼叫中心等渠道售票 ......................... 6 (二)市场定位要清晰明确，运营方式与之配套 ................................ 7 (三)苦练内功，从管理上挖掘效益 .......................................... 7 (四)发展初期应与国有干线航空公司合作，避免直接竞争 ...................... 7 (五)塑造“简单高效”的公司文化 .......................................... 7 总结 ........................................................................ 8 参考文献 .................................................................... 9
烟台大学文经学院毕业论文
一、美国西南航空公司的简介及发展历程
(一)美国西南航空公司的简介
美国西南航空公司成立于1967年，总部设在得克萨斯州达拉斯，由赫伯·凯勒尔创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐且没有额外服务的短程航线，西南航空公司的做法曾被很多航空公司认为“不正规”。美国西南航空公司一直贯彻短航线，点对点，低成本，低价格，高频率，密集班次的经营策略。几乎所有的美国航空公司在2001年9.11事件后陷入困境，但是美国西南航空公司除外。2005年前所未有的燃料价格和产能过剩，整个美国航空业总亏损高达100亿美元，而美国西南航空公司虽然在这样一个不稳定的行业，但一直保持着优秀的盈利表现，并且实现了连续33年的盈利，美国西南航空公司是自从1973年以来连续盈利时间最长的航空公司。美国西南航空公司，以其出色的低成本经营策略，成为整个商业界的一名典范。
(二)美国西南航空公司的发展历程
20世纪70年代，得克萨斯州的短途航班占据了美国西南航空公司的大部分业务，并逐渐取得了在得克萨斯州航空市场的主导地位。20世纪90年代初，美国西南航空公司重新定位公路运输为竞争对手，同时也进一步明确了竞争的局面，美国西南航空公司将继续开拓新的航线。美国西南航空公司快速扩张、发展成为国内城际航线的航空公司，并且创造了美国航空业的纪录：利润净增长率最高，低债务管理，信用评级在美国民航业中最高，连续33年赢利，是惟一的一家自1973年以来最长的连续盈利的航空公司。
美国西南航空公司在21世纪开始进行信息化改革，这样在美国西南公司的网站上就可以直接实现旅客订票。在2002年，公司开始淘汰可回收的塑料登机牌，大约250个机场引入了自助登机系统。在2005年，美国西南航空公司开始与航空运输协会代码共享，为公司带来的年收入大约为5000万美元。
二、低成本策略概述
(一)低成本策略的含义
低成本策略是指企业通过减少自审的生产和运营成本，凭借低于竞争对手的产品价格，获得较高的市场份额，并获得高于同行业平均水平的利润，从而成为行业中的成本领先者。
(二)低成本策略的优势
1.具有比较竞争优势
像西南航表现出来的那样，成功地实施低成本策略有很多的优势。最突出的一点是，对于行业内的竞争对手具有比较竞争优势。由于企业的业务成本较低，公司可利用有吸引力的低价格从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，从而在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果很多市场上的购买者对价格都非常敏感，并且价格竞争非常激烈，那么，低成本就是一个非常强大的防御力量。
1
烟台大学文经学院毕业论文
2.具有较高的进入壁垒
公司如果采取低成本策略，对于潜在的新进入者就形成了较高的进入壁垒，从而阻止那些潜在的进入者。另外，公司可以随时采取降价的策略，从而使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术上尚且不成熟或者在经营上缺乏规模经济的企业都很难进入这个行业。
三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施
美国西南航空公司之所以能够以其独特的低成本航空业的经营策略，成为整个商界的典范，这取决于其低成本的经营特色。美国西南航空公司把低成本作为他们经营的全部思想，为了贯彻他们的策略，将公司经营的每一方面都围绕着这个思想展开，从机型选择、航线选择、提供的服务、员工的高负荷工作、订票等方面，一切都是围绕低成本设计、执行。
(一)始终采用单一机型
美国西南航空公司所有的机队都采用单一的机型波音737，波音737具有可靠的、简单而高效经济的运行和维护成本的特点，适用于中短途航线。采用单一机型，为公司降低成本带来诸多好处。
1.节约燃油成本
波音737机型是相对而言最省油的机型，并且燃油成本也是仅仅次于人工成本的第二大成本支出;
2.节约采购成本和折旧费用
美国西南航空公司与波音公司保持了长期以来良好的合作关系，美国西南航空公司对波音737的大批量采购，增强了公司的议价能力，提高了采购折扣率，从而降低了飞机的成本，以及在此基础上形成的折旧费用.
3.节约零备件成本
统一的机型大大地降低了公司零备件储备的数量和类型，统一的采购种类也降低了零备件的采购成本，这两方面共同降低了备件成本。
4.节约人工成本
统一机型节省了驾驶员、乘务员、维修员等的培训成本，同时，西南航空公司没有设立一个专门的内勤维修部门，所有机修都包给专业的机修公司，从而，进一步降低了成本。总之，统一机型为公司提供了标准化管理的基础，既降低了公司的运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司提升经营品质，塑造品牌形象。
(二)在二线机场运营
美国西南航空运营的机场主要是二线机场，“二线机场”是指当一个城市被两个或两个以上的机场包围，那些繁忙程度相对而言比较低的机场。选择二线机场有以下优势：首
2
烟台大学文经学院毕业论文
先是减少直接服务的成本，因为二线机场候机楼的使用费及起降费用等相对较低，而且在特定的时间，无需支付额外的费用。由于低成本航空公司的进入，会强烈刺激本地的消费市场，使机场的客流量显著增加，为了更好地吸引低成本的航空公司，机场方面往往愿意提供更优惠的价格。其次是二线机场无堵塞现象，航班延误少，以确保飞机转场时间短，有效地提高飞机利用率，间接降低成本。而且，在公司创建的初期，还可以避免与直接竞争的骨干航空公司，保存了公司的实力。
(三)精益、高效的地勤保障人员
在美国西南航空公司，每架飞机上仅仅需要9名员工就能够开航。这几乎比其它航空公司少用了一倍的员工。美国西南航空公司的员工人均每年可服务2400人次，是美国航空业效率最高的团队。专家指出，美国西南航空公司的员工人均服务旅客的数量比其它航空公司多一倍。在工作人员的积极配合和共同努力之下，美国西南航空公司的飞机从降落到起飞，整个过程包括上落乘客、装卸货物、补充食物和燃料、安全检查等等，平均只需要15—20分钟，而其它的航空公司大约需要两到三倍的时间才能完成同样的工作。美国西南航空公司一直以这个记录引而为荣，从中可看出美国西南航空公司员工的工作效率和自豪感。
(四)简单特别的服务
西南航空公司是首家提供无纸飞行的航空公司，即不发机票给乘客，同时鼓励乘客直接在网上订票，这样可以直接在机场凭证件登机。目前约85%的乘客选择无纸飞行，54%的营业收入是在网上售票实现。西南航空力图减少他们的售票渠道成本:机票代理点被大量取消，佣金大量节约，打印机票的纸张成本也节约下来。2003年12月15口，西南航空宣布他们不再支付佣金给机票代理商，每年都将节约一笔不小的费用。
在飞行途中美国西南航空公司不提供餐饮服务，只提供饮料和花生米，这样大大降低了餐饮成本。免配餐的好处有：保持机舱清洁，将飞机着陆后的清扫时间缩短约15分钟，不仅提高了飞机的转机率，也减少了公司支付的机场租金;减少配餐间空间，增加6--9个座位，提高了飞机的利用率;控制了配餐费用;将乘务员数量从标准配置4人减少到2人，也减少了人工的成本。
美国西南航空公司的经营理念是为顾客提供基本服务，所以飞机上不设头等仓，这样可以使飞机上增加15个经济舱座位，提高飞机的空间利用率，也间接降低了公司的运营成本。
美国西南航空公司不指定座位，而是按照乘客到达机场的先后顺序，给乘客打牌不同颜色的卡片，客户将根据登机牌和卡片登记，并自行选择座位。这种设计不仅降低了门票的生产成本，也提高了登机效率，节省票务处理和登机时间，降低飞机的机场停留时间，有效地减少机场支付租金;同时，这一措施还可以鼓励乘客提前到达机场，降低因为飞机等待乘客造成的延迟。
另外，美国西南航空公司也不提供向像其他航空公司转运行李的服务，这样也缩短了乘客等待航班的时间。
3
烟台大学文经学院毕业论文
(五)高负荷工作、高飞机转场率
基于点对点的航线系统，西南航空保持最高的飞机转场率。2003年共有388架波音737在59个机场服务，每天共有2800班次的航班。相反美国最大的航空公司联合航空每天只有1600个班次。西南航空每架飞机每天起落7.2次，飞行员每月飞行80小时，而其它航空公司飞行员只有50小时;西南航空的空中小姐每月服务150个小时，大部分竞争对手是80个小时。联合航空高级空乘人员一年要休52天的假期，而西南航的人只有35天假期。在西南航空飞机上，空乘人员在飞机起降期间抓紧时间自己清理机舱，其它航空的空乘是不做这种事的。西南航空的机师更换零件的速度快于其它公司机师。所有的努力都是为保证西南航空飞机的最高的利用率，平均每天在空中飞行11个小时，而联合航空只有7个小时，像另一个大航空公司—三角洲航空是7.3小时。极高的利用率使固定成本:薪水、燃油、飞机租金和折旧都被摊薄了。2003年美国西南航空公司的人机比远远高于其他航空公司。
西南航空公司员工工作产出量比其他航空公司高，而在保证这种高的产出量时，在高负荷工作中，员工能够保持高昂的士气，最终保证了低成本的贯彻执行，这也是美国西南航空公司的低成本经营策略中的重要组成部分。
(六)低成本订票
公司通过电话或网上订票，用信用卡支付，尽量减少代理机构，从而免除了代理环节的费用开支;不提供送票上门的服务。订票流程的优化设计，大大地降低了美国西南航空公司的经营成本。公司于2005年推出了DING项目，这样关于票价的信息可以直接发送到乘客的电脑中，目前大概有200万的客户可以收到最适合的票价信息。而且公司专门为商务客户群体提供了SWABIZ订票的网页。该网页除了提供正常的票务功能，还可以免费地把出差情况提供给企业负责公差业务的经理，从而使管理者能够更好地管理他们公务旅行的数据。目前，在所运营的每一个机场美国西南航空公司都设置了自助式，超过50%的乘客都是用自助式的登机柜台办理登机手续的。同时，美国西南航空公司是率先推行电子客票的公司，也是通过公司网站提供电子客票的第一家公司。截止到2005年12月31日，超过93%的公司乘客使用电子客票的方式，公司机票收入的约65%来自网络订票。
(七)灵活高效的员工激励制度
美国西南航空公司在1974 年就推出了航空业的第一个员工利润分享计划。西南航空的员工迄今为止已经持有13%的公司股份，由于公司年年盈利、年年分红，股票价格不断上升，持股员工的投资回报非常的丰厚。1973年以前以1000美元买进西南航空的股票，目前的价值已经超过150万美元。这种激励机制，以持股和分红制度为特点，使美国西南航空的员工能一直保持极高的凝聚力，因为劳工与管理层的利益是相同的，员工受到充分的尊重，工作人员也将更具有建设性和主动性。美国航空业的劳资关系普遍紧张，这样就毫无疑问地为美国西南航空公司打造了一个非常稳定的发展空间。在过去几年中，美国几大航空公司破产，或多或少都直接关系劳资矛盾。目前，合众国航空公司陷入困境，主要的
4
烟台大学文经学院毕业论文
问题也是劳资矛盾。良好的员工激励制度在美国西南航空公司造就了非凡的劳动生产力。
四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示
权威统计数据显示，在发达国家，机票的平均价格大约仅占人均年收入的0.5%，而在中国高达15%。旅客在国内，对于低成本、低票价的航空服务的需求非常强烈，并且在目前的国内航线中，大概有70%的航线适合开展低成本的航空服务。各大航空公司和业内人士应经开始关注如此巨大的市场空间，组建低成本航空公司。通过上文的分析，美国西南航空公司的低成本经营不仅对美国的民航业产生了深远的影响，而且在全世界范围内都引起了巨大轰动。这样一个卓越的航空公司，从它的经营之道也可以找到对我国航空公司的一些启示，下面将试着进行解析。
(一)降低成本
1.优化机队的结构，选择统一的节油机型
我国的大多航空公司存在机型多样化的特点，各家航空公司都拥有多种机型，机型杂，一方面不利于形成规模的采购优势，另一方面增加了采购的成本，也增加了备件成本和维护成本，其次是增加了调配运力的过程中的管理成本。所以，各航空公司应向优化机队的结构、减少机型数量的方向努力。因为减少机型、优化机队，可以使实现各种机型的规模经济;在资本的投资、航材的储备、人员的调配等管理及营运方面，可以提高效率、降低成本。与此同时，由于目前国内航油的采购现状和成本特性，更加显现出降低燃油消耗的重要性和急迫行，而选购节油的机型就是最有效的途径之一。
2.选择二级机场运营
选择使用二线机场，也可以使飞机的着陆场费用、起降费用以及候机楼的使用费等大大地降低。目前，因国内城市多数只有一个机场没有选择余地。但可以试图找出一些有潜力的中等城市机场开通航线，如长三角的机场就比较密集，可以有选择的避开过于繁忙的机场，选择相对较偏但又离大城市不远的有潜力的城市建基地、开航线。
3.提高飞机利用率
由于国内航空公司成本结构的主要特征是固定成本高，航空公司降低成本的重要措施是提高飞机利用率。国内的航空公司应该向美国西南航空公司学习，在航班编排、飞机维护、客运流程等各个环节更加精密地设计，首先要与机场等相关部门沟通协调，创造提高飞机利用率的良好外部环境;其次，要充分调动公司的人力和物力，创造提高飞机利用率的良好内部条件;通过缩短飞机在地面的停留时间，实现飞机快速转场，从而提高飞机的利用率。
4.科学管理，降低航油消耗
用科学的方法计算航油加注和飞行速度，技术上已经非常成熟，但大多数国内航空公司无法实施，主要是由于人观念和习惯无法突破。“效益”在“安全第一”的前提下只能
5
烟台大学文经学院毕业论文
退而求其次，任何可能影响安全的改革措施，特别是那些涉及飞行安全的前提下，是难以实现的。假设新成立的低成本航空公司，能够在这个问题上能够实现突破，预计燃油的消耗可以下降20%。
5.缩短转场时间
提高飞机使用效率的另一重要因素是缩短飞机的转场时间。美国西南航空公司平均每个航班的转场时间只有15—20分钟，而我国目前各机场的转场时间大约需要40—50分钟。除了各航空公司在选择航线、调度航班、安排维修等宏观方面合理地规划外，还应动员一切人力和物力的因素，来缩短飞机转场的时间。由于航程短、载荷小，每架飞机的燃料负载只需定额载量的1/3—1/20，每个航班不仅能够有效地实现载重的增加或载荷的减轻，而且机场加油时间或者频率也大大地减少。此外，可以不实行预定座位，也不开设头等舱或公务舱，所有的乘客按照先到先得的原则自行地选择座位，基本可以免除因为旅客登机先后顺序的错乱而造成的舱内秩序的混乱问题。空乘人员在飞行过程中，应该努力地创造一个良好的乘客关系和客舱气氛，以达到乘客积极配合的目的，从而使航班间隙时清洁地面、客舱所需的时间减少。
6.实施较密的客舱布局
实施较密的客舱布局可以采取以下措施：一是免配餐，不仅降低了餐食成本，也免去了配餐装卸，进而缩短了飞机停场时间;还能免去制式装备的配餐车、配餐间，使每架飞机净增7—9个座位或1400公斤的业载;更免去了相关工作人员和相应设备投入。二是较密的座位布局和更高的飞机利用率。低成本航空公司座椅间距一般为28.29英寸，而传统航空公司的座椅间距在31到33英寸之间。如深航737仅有130个座位，而美西南则有137个座位。这样在同样的飞机上美西南只需用较少的机组人员，且要比我国航空公司同等机型多7个座位。也就是说，在飞行小时、航线距离大致相同的情况下，美西南航的座公里成本会低于我国航空公司座公里成本。
7.使用电子客票、通过网络、呼叫中心等渠道售票
国内航空公司的常规销售渠道是自营售票处和各种销售代理人，销售费用是国内航空公司的一项重要成本支出，其中，销售费用主要包括代理人手续费用、促销费用和广告费用等。国内航空市场目前代理的销售手续费用为3%，但是不少航空公司为了代理人多销售自己公司的机票，竞相提高代理手续费。销售代理点过多以及销售代理费过高，不仅进一步缩减了航空公司的利润，而且造成了航空公司间的无序竞争，甚至使航空公司受到代理人的限制。据有关数据显示，全国航空业收入的近二分之一被销售代理人收入囊中。
若使用电子客票，并采用网络、呼叫中心等较经济的销售渠道，而不通过销售代理这个中间环节，销售成本预计能够降低70%。所以，各家航空公司都加大了直销的力度，尤其是加大力度推广网上订票，既能扩大自身的品牌知名度和影响力，又能节约成本。目前，电子客票目前已逐渐成为一种趋势，开始使用电子客票的人越来越多。不仅能降低成本，而且能消除对代理人的依赖，从而使航空公司更加具有竞争力，与此同时，还能使乘客享
6
烟台大学文经学院毕业论文
受更加直接的优惠政策，极大地方便乘客。但是为了更方便乘客，航空公司应该逐渐简化电子客票的手续，服务于乘客。
(二)市场定位要清晰明确，运营方式与之配套
盈利模式设计的起点和核心是市场定位，确定目标市场，才能有针对性地对目标客户的需求进行分析，并且在这种需求的基础上设计产品，再根据产品的要求来设计营运模式，这种根据需求来确定生产的方式，适用于高度竞争的市场条件。在低成本航空公司的盈利模式中，市场定位、产品形式和运营方式是相互呼应的，如果忽略这中间内在的联系，选用折中的方式是不会成功的。
在经营中，国内航空公司受到的干扰因素较多，为了更好地满足地方官员的需求，一些企业保留了极不合算、实际服务又不到位的头等舱和贵宾休息室;有的企业领导仍无法摆脱大、中、小机型搭配运营的定式思维。既然定位于低价格，低成本航空公司应要努力排除这些干扰，全心全意致力于低成本模式，精心挑选机型，保持单一机型，删除所有不必要的服务，活灵活现地把这种低价简单的形象塑造出来。
(三)苦练内功，从管理上挖掘效益
“简单高效”是低成本航空公司盈利模式的核心，就是通过提高资产的利用率和劳动生产率，以降低单位成本，用低价格刺激产量，从而使边际效益达到最大化。低成本航空公司不应寄希望于政府的优惠扶持政策，而应建立在追求高效行动的基础上，并做到尽一切可能提高飞机利用率，做到千方百计地提高员工的劳动效率。在控制成本的道路上，首先选择二级机场，以获得相当优惠的机场起降费和场地租金;其次使产品和服务更加简单、朴实，例如不供任何饮料、餐食和机舱娱乐，但以公平的价格出售小吃、饮料等;第三，在机票分销问题上更新潮，全部无票旅行，旅客通过电话和互连网定座和付款，到机场出示定座编号或护照就可以登机。虽然这样会因为完全抛弃了代理人，航空公司不得不投入大量宣传广告费，但相对于代理人佣金还是低很多;第四，员工激励多采用生产效率与薪酬挂钩的方式;从而达到控制成本的目的。
(四)发展初期应与国有干线航空公司合作，避免直接竞争
由于成立初期力量较弱，所以低成本航空公司应该与骨干航空公司合作，并集中为短途航线，乘客到集中的一个枢纽，通过这种策略可以达到有效地保护自己的目的，实现与大型航空公司共赢，并且能够使自身快速地成长壮大起来。与此同时，低成本航空公司可以选择航线比较“稀薄”的地区来开拓国内点对点的二线机场，在国家西部大开发的政策激励下，运营东部沿海城市与西部地区间的航线。这样不仅可以帮助不同的区域实现经济一体化，而且还能够提高航线收益，因为东部沿海城市来的旅客通常收入水平较高，并且商务旅客也比较多。
(五)塑造“简单高效”的公司文化
低成本航空公司奉行的原则简单而高效，这样的原则不仅体现在它的盈利模式，更重
7
烟台大学文经学院毕业论文
要的是，它已经成为一种文化深深地植入员工的思想。为了缩短飞机转场时间，美国西南航空公司的飞行员和维修人员会主动去货舱搬运行李或者帮助服务人员打扫机舱;为了更好地节约成本，员工会计算开关灯的时间、舱内灯泡的度数以及安装座椅用的铆钉数等这类几乎可以忽略不计的成本，;员工会不遗余力地展示他们的幽默感，以吸引乘客，使乘机过程变的轻松而愉快。这些员工的自发行为，管理制度是无法激发的，它来自于员工内心深处对“简单高效”原则的认同以及认同之后的相互激励。
因此，中国的航空公司应努力培养和营造这种企业文化。但要形成这种有利于或促使公司高效有活力运作的企业文化，管理效益并引入一种有效的管理理念和方法非常重要的。在此建议引入学习型组织，建立学习型组织是旨在建立整体搭配协调的团队精神，形成团队的整合，使公司的工作被员工当成自己的事业，并努力使员工的个人职业生涯的发展与公司的发展协调一致。与此同时，合作能创造一种宽松、愉快的工作氛围，进而使公司整体成为一个学习型组织，使每个员工都使他们的潜力发挥到极致，形成一种奉献、勤奋、学习和创新的精神。低成本航空公司盈利在全球取得的成就足以证明它的合理性和生命力，低成本航空公司在中国的发展有利于开发和刺激潜在的巨大航空运输需求，有利于提高国内民航业的管理水平和经济效益，并且有利于提高中国民航在国际航空业的竞争力。面对中国加入WYO、外国航空公司将进入的背景下，国内航空公司降低营运成本是必不可少的，低成本航空公司在中国在国际上掀起了一股不可逆转的浪潮。虽然有许多困难和风险，中国肯定会出现真正的低成本航空公司，为消费者提供廉价便捷的航空服务，为中国航空运输业带来的巨变。
总结
本文的研究对象是美国西南航空公司。美国西南航空公司以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司以它出色的低成本经营策略，经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，成为了航空界的典范，也成为管理领域研究和学习的对象。自从他们选择了中短途飞行市场定位及低成本运营后，所有的战略和战术的制定和执行都仅仅围绕这一经营思想展开。在扩张中为保持最低的经营成本，采取稳打稳扎的方法，以保持最高的市场占有率为目标缓慢向全国扩张。这种从小型航空公司成长为全国性的大航空公司的发展经验对目前中国的航空公司非常值得借鉴。本文通过对美国西南航空公司低成本经营的具体措施的分析，总结其成功经验，希望为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处。
8
烟台大学文经学院毕业论文
参 考 文 献
[1]周三多.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社,1999. [2]王超.竞争战略[M].北京:中国对外经济贸易出版社,1998. [3]谢获宝.成本管理思想与方法的创新[J].商业时代,2003,(18). [4]包勃.拖不垮的美国西南航空公司[J].商界名家,2005,(11). [5]李艳华.低成本航空公司在我国运作的可行性[J].中国民用航空,2003,(3). [6]邱连中,李桂进.低成本战略启示记录[J].中国民用航空,2001,(4). [7]邱连中,李桂进.静悄悄的革命[J].中国民用航空,2002,(1). [8]邱连中,李桂进.从春秋到战国[J].民航管理,2002,(1). [9]刘得一.民航概论[M].北京:中国民航出版社,2000. [10]袁耀辉.我国民航管理体制改革回顾与展望[J].中国民用航空,2002,(10). [11]屈文原.电子客票在航空运输业的应用[J].中国南方航空,2003,(25). [12]耿淑香.航空公司运营管理方略[M].中国民航出版社,2003. [13]王军.民航经济[M].北京:民航干部管理学院出版社,2001. [14]轩余恩.中国民航运输市场发展与创新[M].北京:中国民航出版社,2003. [15]阿兰特·威特.西南航空公司的成长之旅[J].2001,(35). [16]张友松.外国航空公司市场定位及在中国的应用,[J].中国民用航空,2003,(2). [17]邓嘉本.小公司如何有大作为[J].民航管理,2002,(12). [18]朱瑞宝,李伟干.企业实施目标管理的几点体会[J].现代管理科学,2003,(4). [19]李炜.国际航协描绘未来航空发展前景[J].中国民用航空,2004,(7). [20]丁春宇.全球航空联盟[J].中国民用航空,2003,(3).
9