基于胜任力的薪酬体系
第一篇：基于胜任力的薪酬体系
IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计
A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。
确定薪酬设计目标及策略
A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内;第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。
首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感;其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。
胜任力模型的搭建
胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。
企业核心胜任力(4项)：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。
表1 企业核心胜任力表
核心胜任力描述
顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。
团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。
主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。
专业胜任力(3-5项)：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：
核心胜任力描述
编程能力 精通编程工具;具备编码和撰写技术文档的能力;熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构;能够独立解决技术问题。
思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。
学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
胜任力分级(5级)：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：
级别定义
1 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。
2 对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。
3 从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
4 深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
5 快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。
确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%;团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%;专业胜任力占6
9%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。
确定薪酬水平
首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬
职
位 25分位 50分位 75分位 90分位 平均值 月薪(元) 3470 5560 6350 8200 5165 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。
确定薪酬宽带
对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称 评价等级 顾客与服务导向 3 团队合作 3 主动性 2
人际沟通 3 编程能力 4 思维能力 3 学习能力 3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。
以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元;华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元;刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。
A公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制，而是采用了与员工胜任力分值直接对应的方式，首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上，增加了薪酬的激励作用;其次确定了封顶薪酬，不会为员工胜任力的增长无休止的加薪;第三，明确了胜任力的最低限度，能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、转岗、辞退等有效措施，保证了岗位绩效的稳定性。从实施效果上看，该方案实施1年后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降。此外，员工绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。
第二篇：时代光华网络学习课程答案(100分)：基于胜任力的面试技术
时代光华网络学习课程答案(100分)：
学习课程：基于胜任力的面试技术 单选题
1.下面对考察综合能力理解不正确的是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D招聘时要去揣摩别人的综合素质面试时把握综合能力的意义就不大综合能力是一种通用的能力综合能力不错，并不意味着工作能力不错
2.下面哪些行为没有体现开拓创新型文化( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D企业员工犯了错，大家能够包容他、而不是嘲笑他。项目失败了，大家能够相互鼓励产品有了创新，大家互相祝贺，互相勉励将创新两字贴在自己的办公室里，开会时经常提及创新
3.最经济的判断履历真实性的做法是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D派人调查自己调查追问细节以上都不正确
4.在进行面试访谈时，应该在什么时候打断( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D当我们发现他离题万里的时候当我们发现他所问非所答的时候当我们发现他说的许多东西并不是我们所需要的时候以上都包括
5.下面哪些行为没有体现家庭亲情型文化( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D工作起来感觉跟亲人在一起一同事喜得贵子，其他人没有自发祝贺某同事的老人不幸辞世，大家不约而同的进行悼念、安慰某同事生了重病，急需一大笔钱来救治，同事们自发捐款
6.面试在职人员时，重点考察的是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D工作经历工作经验工作年限工作职务
7.在招聘面试时，品行考核中的关键是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D面试态度积极性真实信任度
8.下面哪些行为体现了成就取向( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D喜欢挑战，对一些新的任务比较感兴趣喜欢超越以往喜欢做得比别人卓越以上全都是
9.中国人离职的主要原因是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D跟同事的关系不好不适合企业的文化氛围事业发展上没有空间以上都不是
10.分析能力强体现在哪些方面( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D能够看出别人没有看出的隐患能谈到别人没有想到的某种联系一上来就能抓住别人抓不住的重点以上全部都是
11.对积极的心态理解有误的一项是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D不管是管理者还是员工,都要有积极的心态积极和主动相等同主动的人不一定积极积极的人不一定主动
12.哪个不属于面试初选的硬性指标( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D学历经验人脉必备技能
13.掌握行为事件访谈法的前提是( )回答：正确
1. A
2. B
为
3. C
4. D用现在的行为来预测将来的行为用过去的行为来预测将来的行为，在相似情景下人往往会重复已经形成的行用现在的态度来预测将来的行为以上全不正确
14.女士在语言信息的传达方面的特点是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D喜欢解决问题喜欢讲述问题对于结果比较在意以上都不是
15.招聘面试的第二把尺子是( )回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D胜任能力渠道选择面试技术面试初选
第三篇：基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建
超越客户期望,追求卓越品质!--- 步步为为赢首席培训师禹志精品课程!
基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲
★ 课程意义
为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报?
为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国?
为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务? 而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要?
在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象?
在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值?
在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训?为什么?
---- ‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务!
禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛!
★ 课程目标
1 使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.;
2 使学员掌握企业培训体系构建的技巧
3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系
4 帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.
5 提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.
★ 课程对象
企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管
★ 讲授方式
1 60/40原则(60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨);
2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理;
★ 课程时间
12天(12小时)，依据企业方或培训机构要求而定;
敬业，专业，诚信，感恩!13723896259yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣!
2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上;
★ 课程纲要
第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展?(1小时)
1 企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展
2 企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求
3 以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性
4 企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持?
小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单?其顾虑是什么? 第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)
1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成
2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构
3培训资源体系与培训教材与教案
4内部培训讲师体系
5塑造持续的员工学习的培训‘文化’
6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统
案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践
第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求?(2小时)
1员工培训需求分析的四个误区剖析;
2员工素质模型与培训需求分析的五大层别;
3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求;
4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法;
5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素
6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案?
案例分享： 海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法
案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法
第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整?(1小时)
1 企业培训计划与项目计划的制定
2企业的各阶层的培训计划如何制订
3 培训计划的分类与具体内容
4 培训课程/师资/时段/费用的估算
5 培训计划实施过程注意事项与控制办
案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划?
第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进?(2小时)
1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用?
2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法
3 培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系
4 培训投资效益的计算
5 影响企业员工培训效果转化三个关键要素
6 员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化
案例分享： 某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法
第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大?(1小时)
1 外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比
2 企业内部培训师应具备的潜质与要求
3 企业内部培训师的激励政策与制度
4 培养内部培训师的四种快速有效的方法
小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办? 第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险?(1小时)
1 企业培训预算分析及审签流程
2 企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配
3企业员工培训风险分析
4企业员工培训风险防范的四种方法
案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。 第八单元 基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施(2小时)
1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订
2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置
3企业培训管理体系实施的职责范定
4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容
5企业培训管理体系推行的核心与执行办法
案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享
案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受
▲ 课程大纲为禹老师知识著作产权，未经其许可，套用/转载必究!
第四篇：基于战略的薪酬体系设计模型
薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应子，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：
1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展
企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：
(1)现在与将来的矛盾
为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天;但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。
(2)老员工与新员工的矛盾
由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。
(3)个体与团体的矛盾
为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。
2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观
一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大;如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大;二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。
3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：
(1)外部竞争性
如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高;如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。
(2)内部公平性
公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。
4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力
由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。
5.薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化
在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪、酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。
益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如上图所示。
基于战略的结构化薪酬体系设计模型
战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。
制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。
战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。
第五篇：岗位胜任力的培养读后感
岗位胜任力，顾名思义是指企业员工胜任本职位职责的能力。提高企业的岗位胜任力对企业人才梯队的建设以及岗位的合理设置具有非常重要的意义。对岗位胜任力的管理是人力资源深度开发的具体体现。提升岗位胜任力是提升企业核心竞争能力的基础。
人是企业管理永恒的主题,管理学大师彼得德鲁克曾强调使员工富有成就感和创造绩效是企业重要的管理使命和价值所在.员工培养工作正是将二者紧密结合的重要因素和支持手段.在人才竞争日益激烈的社会环境下,将岗位胜任力与员工培养体系相结合的探索从未停止过。
韩非子也说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”
第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。
在知识经济时代，人力资本成为企业保持竞争优势的关键要素，人才对企业来说至关重要，因此员工的培养越来越受到企业的重视。员工的培训与开发是组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培训和训练活动，以补充和提高员工的知识与技能，改善员工的工作态度和胜任特质，从而使其努力实现自身价值、增强对组织的归属感与责任感、更好地胜任工作，进而促进组织效率的提高和战略目标的实现，并推动员工职业生涯的发展。因此，如何构建科学有效的员工培训体系这一问题显得非常重要。
(一)胜任力模型开发。胜任力一词指能够将某一工作或组织文化中卓有成就者与表现平平者区分开的个人特征，在20世纪70年代由著名心理学家麦克里兰首先提出。此后，胜任力模型得到广泛重视、发展及应用，已经成为人力资源管理的重要工具之一。但是就企业开发胜任力模型而言，往往存在耗费大量人力物力的情况，一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。 整合了员工基本素质、通用能力、专业能力和领导力几个部分。首先通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，这也是企业对员工能力要求的硬性标准。其次，通过对岗位任职资格和职位说明书的分析，确定各岗位的专业能力要求，专业能力各部门和专业之间都有差异，主要取决于工作内容对专业的要求。之后，通过对各部门、层级核心员工的访谈，聚焦员工通用能力和领导力素质。但对核心员工的访谈仅仅是小范围的调研，不能代表所有员工群体的要求，为避免胜任力模型适用性的局限，特别组织了多次行动学习，将不同专业员工聚集在一起，通过研讨的形式开展调研，一方面可以对前期调研得出的胜任力素质进行提炼补充，另一方面对于胜任力素质的重要程度和通用性进行了分析，该模型更聚焦岗位类型的特点。最后，根据访谈与调研的结果最终确定胜任力素质模型。
(二)课程体系构建。在建立胜任力素质模型后，员工在每个阶段都能准确找到上一层级的胜任力要求目标，并以此作为个人发展和成长的目标，在提升员工自我成长动力的基础上，也能更有效的将现有的培训资源进行整合。
在此基础上，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。与集中培训授课相比较，更为重要的是在工作中提升能力的在岗培养环节。在课程体系之外，针对在岗培养碎片化、应急性的特点，设计了“企业论坛”、“阶段性轮岗”、“职业导师”、“科研项目研究”四类方法，旨在帮助员工在实践中对知识进行复习固化，同时不断推动员工自我成长。
(三)培训制度体系构建。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。
但是培训不应成为人才培养的主要形式。学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。传统的培训体系仅关注于培训实施的计划性和完整度，而忽略了实践工作对人才的锻炼。脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，相对于被动的接受培训任务，基于工作需求的学习和成长更加有的放矢。
员工培养的主要形式以工作中的成长为主，通过建立健全体系化的管理运营机制，完善内部培训师管理制度，鼓励成熟员工和各层级管理者承担起知识技能传承的任务，营造企业内部学习型组织的氛围;建立职业导师机制，将工作与学习一体化，在学习中提升员工实际业务操作能力;鼓励研究创新，推进知识转化，将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等紧密相连，加速人才成长。
人才发展是所有部门的责任和义务。企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。高层领导通过政策支持、引领示范，为学习氛围的营造提供全力保障;人力资源部是内部学习活动的引导者、组织者、服务者，通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各项举措落实到位;各部门是培训需求的来源地，也是培训成效的应用检验地，通过学习与工作一体化，才能保证培训内容适用、会用、应用;员工是学习内容的吸收者，更是践行者，当学习应用实践得到不断激励强化，员工才会燃起自主学习的积极性，形成一股持久动力源，促进自身成长，进而推动企业发展。