企业高管读华为的冬天
第一篇：企业高管读华为的冬天
读《华为的冬天》谈企业的危机意识
读了中国“电子信息百强企业”—— 华为集团总裁任正非的一篇短文《华为的冬天》，着实上我陷入了深思。深思熟虑后，又有不吐不快之感，故在此行文数语，权作抛砖引玉，以资大家思考。
一、危机意识的文化背景是什么?危机意识就是老祖宗“陷于死地而后生”的兵法沿用，但是应用老祖宗的智慧，首先要搞清楚背景与前提，体会之精髓，方可应用，否则用错了反受其害
谈到危机意识的来源，不免想到了我们老祖宗的兵法。《孙子兵法?九地篇》中讲：“投之亡地然后存，陷于死地而后生”，这一思想主要体现了孙子“以患为利”的用兵策略。在战争史上，最为著名的战例有项羽破釜沉舟，韩信的背水列阵，都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则，来唤起部队与敌人拚命精神，依靠精神来弥补物质势力方面的差距。兵法的最终目的是激励士气，谈到激励士气，还有很多种：吴起吮疽，勾践恤卒，是通过关心爱护部下，来激励士卒奋战的勇气;拿破仑则是以激发军队崇高的荣誉感，来激励官兵英勇作战，如此等等，举不胜举。
兵法是实践的总结，但是在应用中可不是放之四海皆准的啊!同样是项羽，在韩信的八面埋伏下，可算是“致之死地”了!但是为什么在韩信的“四面楚歌”响起时，项羽的士兵就被瓦解了呢?三国中，诸葛亮也多次用过“致之死地而后生”之策，但是马谡为什么同样用兵于街亭，魏军大将徐晃“背水列阵”却失败了呢?我认为：第一，仔细分析一下战例，我们就会知道：“制造危机意识，致之死地而后生”的策略大部分是
被动的，是在不得已而为之的策略。韩信使用背水列阵的背景是：当时刘邦从韩信军中调走了一部精锐兵力后，韩信率孤军深入赵地，大多数士兵是新招募来的，没有受过严格训练，如同“驱市人而战之”(就象赶着集市上的人群去作战一样)。可见，韩信也是非不得已而为之;
第二，危机意识，首先是主帅危机，而且主帅要身先士卒，抱定必胜的信念，如此来激励士兵在困境中保有高昂的士气。项羽在破釜沉舟后横刀跃马在前，破釜沉舟，断掉退路，让士兵看到的是：主帅对战役的必胜把握，士兵见主帅断掉了退路，又冲锋在前，自然信心百倍;韩信在背水列阵的沉着立马于阵前，韩信所作所为首先对士兵表示的是一种必胜的信念，其次是告诉士兵：我们处于没有出路的局面;诸葛亮在空城上谈笑风生，更是既给敌人看的，也是给自己的士兵看的。对敌人，是“真真假假，虚虚实实”战术的延续;对自己的兵士，则是让自己的兵士感到丞相早已谋略好了，不须担心。我想每个主帅在那一刻无一不是危机四伏，冷汗一身，而他们的士兵，决不会深入地了解自己的处境，但是军士看到是主帅在敌人面前沉着若定，身先士卒，由此激发出了强大的士气。同样是困境的“八面埋伏”，主帅首先乱了阵脚，“四面楚歌”又让士兵知道了真实处境，大军自然是没有了士气。仔细想一想大家不难看出：所谓的“致之死地而后生”，无非是主帅使用的一种障眼法，通过主帅的坚毅与信心，转移了军士对自己困境的认识。问题的实质是：非士兵不知恐惧，而是士兵忘却了恐惧。从“破釜沉舟”到“四面楚歌”，近似相同的被动局面，结果迥异，这不就说明：只有不畏恐惧的主帅，没有不畏恐惧的士兵。
第三，还有一个不可回避的前提，主帅前期一定是一个“常胜将军”，建立了指挥“百战百胜”信誉，所以士兵会在困境中对主帅仍然存有必胜信心。试想，破釜沉舟的如果不是项羽，而是樊脍;背水列阵的如果不是韩信而是萧何，三国时期，空城上谈笑
风生的如果不是诸葛亮，而是马谡;士兵未必建立能起必胜的信心。恐怕战局就不会是胜利的结果了。特定的人物造就特殊的战例，他们受惠于自己的“常胜”信誉，而每一个主帅的“常胜”信誉的建立却非一日之功。这也是历史上“陷于死地而后生”的成功战例为稀有品种的道理所在。可见，应用老祖宗的智慧绝不能不分实时地生搬硬套，否则，不切合实际地给士兵“危机感”，搞不好往往会使自己更加陷入被动局面，加速自身失败的进度。
二、危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。企业的“危机意识”作为“天天讲，月月讲”的企业文化核心，我认为有待探讨。我真很难想象如果每一个员工每天在战战兢兢的危机感中工作，是一种什么样的场景?诚然“失败这一天一定会到来，这是历史规律。”但是，我们不能因为人一定要死的历史规律而每天诚惶诚恐地生活啊!
身为企业家的华为集团老总任正非提出了：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑甚至破产，我们怎么办?”“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的，结果怎么样?我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎么样来处理，我们是否思考过?”“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感!”“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接„„„，这是历史规律。”
看到这里，本人不敢苟同。我认为，如果作为一个老总———一个统军人物，自身给自己或企业管理层增加点危机感是有必要的，但是如果把危机感传输到每一个员工脑海中，就是大错特错了。试想，假如我是他的员工，企业与员工的关系仅是聘任与被聘任，雇佣与被雇佣的关系。你老板一天到晚的告诉我企业危机四伏，还告诉我：“失败
这一天一定会到来，这是历史规律。”我肯定会想到老板自己对企业都没有信心，我们将何去何从?谁会为一个历史规律一定要失败的企业而服务呢?看来，唯一可做的事情就是：及时调整自身知识结构与工作机制，积极应付未来WTO的挑战。当WTO后，外资兵团招兵买马，只要咱有一技之长，不愁没有饭吃，大不了就是“此处不留爷，自有留爷处”。于是乎，企业员工每个人都增加了个人危机意识，纷纷为自已寻找后路。一年以后，外资兵团处处高薪招揽人才，老板们会突然发现自己的队伍中剩下的都是老弱病残了，真若如此，这与“四面楚歌”有什么区别?面对这样的场景真不知我们的老板们如何应对?
对于危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者，而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢的渡过的。假如沿用任老板的思想，在泰坦尼克号启航，如果每一个乘客建立了“危机感”，我想也顶多是每个人上船之前，给自己准备一条救生圈罢了，即使这样，难道泰坦尼克号就不会沉没了吗?显然任老板在逻辑上存在点问题。另外任老板对“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的”背景没有搞清楚。那个时代是工业革命后，欧洲燃起了开发美洲新大陆热情。奔向美国，寻找自由与财富给每一个人带来的无限的希望与憧憬，电影表现的就是人们为奔向新大陆洋溢出幸福呼唤，而不仅仅是为了表现乘坐上巨轮的人们洋溢着“刘姥姥进大观园”式的欢快。看来，分析事物一定要把事物的背景搞清楚，否则结论会出问题的。在谈到微软，比尔盖茨认为“微软离破产永远只有18个月”绝对是告诫自己管理层的警戒。海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，目的在于鞭策自己勤奋，
保有制定战略的警惕性，但海尔的企业文化中却渗透着是“积极向上，奋勇向前”的精神。统帅与士兵各司其职，此所谓相辅相成吧!从历史上的“陷于死地而后生”的兵法战例中，我们不难发现，制造危机意识仅是一种战术行为，而非战略行为，所以企业的危机意识作为“天天讲，月月讲”的企业文化核心，我认为有待探讨。我真很难想象如果每一个员工每天在战战兢兢的危机感中工作，是一种什么样的场景?诚然“失败这一天一定会到来，这是历史规律。”但是，我们不能因为人一定要死的历史规律而每天诚惶诚恐地生活啊!否则这又是什么样的逻辑?想想中国红军过草地的景象吧!对于共产党的长征路上没有一天不是危机中度过的，是什么精神支撑着他们?是理想与激情让他们勇敢地面对一切艰难困苦，这是共产党人的文化体现。因此，我认为：越是在艰难困苦的条件下，越应该培养积极向上的乐观主义精神。
三、企业文化是指一个企业在自身发展过程中创造的并且渗透在其一切行为系统里的观念体系和价值体系。企业文化是企业的“内功”，没有强实的“内功”，恐怕一切的企业发展战略与日常管理都是外表形象工程。因此，建立与健全企业文化，是要经历一个漫长过程的，对此我们应该有清醒的认识。
企业文化是指一个企业在自身发展过程中创造的并且渗透在其一切行为系统里的观念体系和价值体系。中国改革开放以来，市场经济步伐高速狂奔，而与之相适应的精神产物不免有所脱节，于是人们的观念体系和价值体系受到不同程度的冲击，社会上的思想更是异彩纷呈。对于企业的发展，尤其对于社会化的大生产，原则上要求统一的意识，才可以“步调一致”，才能形成规模经济，因此越来越多的企业家开始重视企业文化，把企业文化的塑造作为企业的重要管理策略和长远的战略决策。之所以如此，最为重要的目的就是摒弃社会不良思想的冲击，使自己的员工纳入企业自身的观念和价值体系，
最终统一思想意志。精神服从于物质的发展，这是社会化大生产的要求，是客观事物发展的必然。如果恰当的比喻一下企业发展战略、企业的管理与企业文化的关系，我认为，企业发展战略与日常的企业管理仅仅是企业的行为外表，而企业文化是企业的“内功”，是大厦水泥中的“钢筋”，没有强实的“内功”，如大厦水泥建筑中没有钢筋的连接，恐怕一切的企业发展战略与日常管理都是外表形象工程，经不起狂风暴雨的侵袭。国民党部队总打败仗，其中有一条最重要的因素就是国民党部队内部派系纷争，利益不统一，没有统一思想意志，其结果是蒋介石制定的战略、战术一旦执行下去就走了样，什么战略、战术形同虚设。总参谋部急死也没有用。而共产党的对恰恰相反，部队上下官兵一致，理想意志一致，没有不打胜仗的道理。
经过商品经济发展的初期，各个行业都进入了过度竞争阶段，大家意识到了没有“内功”是无法在市场上拚争，于是建立企业文化成了大型企业之必须。纵观有着良好企业文化的企业，大都是成功的，因为这样的企业，每一个毛孔都渗透了现代经营管理的精髓，长时间的商场竞争，一次次的搏击恶浪，一代又一代的管理者和员工的智慧和汗水的沉淀、积累，铸造了企业的“风雨不动安如山”的浑厚气魄，他的基脚是扎实的，他的成功向未来延伸。由此看来，企业文化决不是一种“危机意识”或其他什么“意识”，它是企业发展的历史，它是观念与价值的体系，因此，建立与健全企业文化，是要经历一个漫长过程的，对此我们应该有充分的认识。(西陆观察)
第二篇：穿越冬天的成长-读华为的冬天有感
穿越“冬天”的成长
——读《华为的冬天》有感
没有哪一个夏天让我们像现在一样感到寒意阵阵，煤炭市场进入了前所未有的‚冬天‛，我们像全国所有的煤炭企业一样，进入无法预知何时探底的经济下滑中。尽管我们不想也不愿意看到这样的现实，但市场从来不以任何人的意志为转移，危机衡量和检验着企业是否具备在经济大潮中持续进取的能力和实力，危机更像一道门槛，跨过去才能穿越‚冬天‛走进春天。
冬天为什么会来到?当真的来到时，我们除了坚信企业一定能渡过难关时，却并不明白‚冬天‛来到的原由，穿越‚冬天‛的准备和措施又是哪些?还是我们真有‚兵来将挡、水来土掩‛之策?。说实话，我的意识是浅薄的。应该说，感谢《晋城煤业》在这样的大背景下刊载的《华为的冬天》这篇文章，是它点醒我，是它在呼唤：‚行动吧‛!
人和企业一样，都需要成长。在漫长的成长旅途中，冬天是无法回避的，要穿越冬天，就离不开恒久的过冬的意识和行动，就离不开斩断绊脚石的勇气和胆识，更离不开平时的未雨绸缪与持续的厉兵秣马。读了《华为的冬天》这篇文章，让我对‚短板思维、扩张性思维、否定思维、创新思维、变革思维和危机意识‛六大管理思维法有了更加清醒的认识和理解。徒然间，深感《华为的冬天》的深意与当前正在全党开展的党的群众路线教育实践活动所提出的‚照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病‛活动总要求，有着异曲同工的道理。于是，我深感无论是个人还是企业，要穿越冬天，真该洗洗脑、对对标、照照镜子、洗洗澡了。
第一，要‚常洗脑‛，在忧患意识中进取。任何事物的发展都要遵循科学的发展规律，经济形势不例外，企业发展形势也不例外。在经历了快速发 1
展的繁荣之后，必定会进入修整、衰退期。不管我们多么不愿意看到，但这正像四季，春夏秋冬是自然的交替，潮起潮落才是规律的体现。洗脑，就是要辩证地看待危机，冬天的严寒必然会导致实力不强者出局，而真正的强者会通过冬天的能量继续成长壮大。因此，不论在什么时候，都要做好过冬的准备，不止是现在，也不仅是市场形势下滑的今天。必须看到，13年前的华为正是具备了这种危机意识，才有了今天的成就，在此后10多年的发展中华为一直小心谨慎地成长，向最前沿的科学技术靠拢，向最先进的管理模式学习，上有董事长、总经理，下有普通员工，每一个人无时无刻不充盈着危机意识，无时无刻不在为寒冬的到来集聚力量。‚机会留给有准备的人‛，‚不打无准备之仗‛，在社会快速发展的今天，不进是退，慢进也是退，常常洗洗脑，就是要让忧患意识与进取意识并存，无论春夏秋冬，时时刻刻都要为未来养精蓄锐，做好准备，这样才不会导致真正的危机到来时手足无措，相反，它前瞻式的努力会让企业具备了过冬的能力和能量，也为它赢得发展的先机。
第二，要‚对对标‛，补齐短板协调发展。在企业管理中，往往会存在薄弱点，这就是决定未来的那一块短板。不管我们在其他方面有着多么先进的管理经验和卓越的成效，短板却一定是制约发展的软肋，往往会让所有的努力功亏一篑，付之东流。有些时候，我们刻意忽略短板的存在，眼中只看到欣欣向荣的其他方面，殊不知，正是给未来埋下了隐患。短板原理告诉我们，必须均衡发展，抱团取暖，不管是板块化发展战略中的任何一个，还是安全、生产、经营、管理中的任何一个方面。武华太董事长曾经多次指出，要把短板原理应用到企业管理的每一个方面，正视不足，弥补不足，这与华为的管理观念不约而同。短板决定容量，细节决定成败，我们要认真‚对对标‛，把自己的短板作为企业的短板来高度重视，把审视的目光投向工作的每一个方面和每一处细节，按照‚对标立标‛的要求，建立高标准的工作目标
和工作体系，把短板加长补齐，把优势做强做精，形成协调发展齐头并进的有机体，只有这样，才能补齐短板，才能提升整体的作战能力，才能为穿越冬天练就真功。
第三，要‚照镜子‛，自我批判正视差距。批评使人进步，骄傲使人落后，在前进的道路上，仅仅满足于对过去所取得的成绩而沾沾自喜，离失败也就不远了。华为集团在短短几年时间中成为行业龙头，但并没有躺在‚龙头大哥‛的位臵上沾沾自喜，而是自我审视、自我批判，看到了电子产品价格每年15%以上的下降幅度和盈利空间的逐年缩水，他们没有和其他企业比成绩，只和世界上最先进的行业技术比差距，这就是它的成功之道。不管我们曾经走过怎样的上升之路，取得过怎样辉煌的成绩，不管我们已经跨入世界500强……这一切已成过去。我们不能躺在对过去的回忆中沾沾自喜，也不能躺在500强的光荣榜上洋洋得意，更不能丧失了对前进目标的追求。要处处照照镜子，时时进行自我批判，寻找差距。自我批判要分层次进行，在行业领域开展，在领导干部之间开展，在职工之间开展，看我们的企业离最先进的企业差多远，看领导干部的管理离实际效果差多远，看职工自己的日常工作离岗位标准和要求差多远，使形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风等‚四风‛问题无处遁形，求真务实，真抓实干，在追赶先进中树立形象，凝聚合力。
第四，要‚洗洗澡‛，剔除腐旧锐意革新。寒冷的冬天，我们不能奢望外力，只能自救，而这需要大刀阔斧的改革。作为国有大型企业，晋煤集团经历了计划经济到市场经济的变革，尽管公司改制已达10年之久，但不可否认还带有在长期的计划经济时代所形成的诸如‚等、靠、要‛思维惯性和管理痕迹，而这些已经完全不能适应新形势、新市场、新竞争的需求，甚至成为了严重的绊脚石。华为的改革是将一切不能产生增值行为的程序、机关都
作为了精简对象，这使它丢弃了请示报告的繁文琐节和不必要的流程，使工作机构简练，工作程序简洁，工作效率提高。晋煤集团在改革发展过程中，也存在华为曾有过的诸如此类的弊端，而这与我们现在大力推进项目实施、加快发展步伐的初衷背道而驰，也是我们成本长期以来居高不下的重要原因。切实该洗洗澡、治治病了，要抓住机构瘦身、人员削减，庸者让位能者上，从而得到减人提效、分流增盈。武华太董事长在今年集团公司选煤厂改造现场会上明确指出：‚今后集团公司新投产的项目，无论整合矿、新建矿还是非煤项目，原则上不再招收新员工，通过给新、老企业进行‘三定’(定岗、定编、定员)，把冗员从老企业中分流到新企业，实现减人提效。‛我想，这就是使企业获得新生轻装上阵的关键。面对困境、面对寒冬，我们要敢于向自己开刀，更要善于在逆境中变革，不仅要革除固步自封的思想，还要革除一切与企业发展相悖的陈规陋习，更要遵循市场规律，在市场竞争中建立起与之相适应，相统一的新理念体系、新工作体系、新管理体系，以崭新的面貌在市场竞争中快速成长，主动出击，搏击出一片属于自己的天地。
毫无疑问，在这场多年不遇的经济寒流中，现实让我们开始认真思索。要看到，任何事物都有其两面性，危机让企业面临困境，同时也让企业增强了改革的决心。冬天虽然不可避免，却可以让我们理性，带给我们启迪。要坚信：再长的冬天都要过去，再冷的冬季也有阳光。我们要学会在凛冽的寒气里锻炼身体增强体能，在冬日的萧条中修身养性积蓄能量，用饱满的热情坦然的自信穿越寒冬，迎接更加绚丽的春天。
第三篇：从任正非的《华为的冬天》看企业人文管理
在这冬季的阴寒之中，我们关注到IT业也正遭遇着一阵阵寒流，无论是通信巨头华为，还是PC老大联想都无一例外，特别是任正非的《华为的冬天》和《北国之春》更是引发了IT业在管理上的一阵阵反思，在这里我们组织了两篇讨论IT管理的文章，以飨读者。
去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的
领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。
干企业的感受
最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》有这样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”
人文化管理来过冬
任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。
所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。
一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。
现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
„„
这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。
创新管理求团结
无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。
传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。
《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。
任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天?这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接温暖的春天。(本报记者蓝维维)
第四篇：《华为的冬天》
背景：
这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
原文
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
均衡发展
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊!因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
对事负责制与对人负责制的区别
一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
自我批判
是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。 为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
任职资格及虚拟利润法
是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
不盲目创新，才能缩小庞大的机关
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
规范化管理本身已含监控
它的目的是有效、快速的服务业务需要
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
面对变革要有一颗平常心
要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么?他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统
一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
模板化是所有员工快速管理进步的法宝
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对
二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
第五篇：华为的冬天读后
《华为的冬天》读后感
作为一篇在IT界流传已久的文章--《华为的冬天》终于在近日得以拜读，感触颇为深刻。作为企业的一名员工，尤其是我们金融行业的员工，都应居安思危，切忌盲目自豪、盲目乐观。“现在是春天，但冬天的脚步已经近了”，这是任先生时刻提醒告戒员工的一句话，告戒员工无论你处在多么优越的时代，即便是衣食无忧，你也应该时刻为弹尽粮绝的那一天做好准备。对应我们行业来说，现在世界金融形势变幻莫测，对我国的金融环境造成了很大的影响，已有如秋风徐徐吹来，如果现在还不考虑过冬，做到有备无患，居安思危，到时候必会被无情的寒风淘汰。
看完整篇文章，一段话深深的刻在了我的脑中“为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，……，尽力精简机关。” 我们对于自己的工作要兢兢业业，不要斤斤计较，如果一天到晚老是计较自己的得失有怎么能把工作干好。个人认为我们年轻人多干一点没关系，正好还能锻炼自己的能力。作为一般员工首先对于自己没完成好的工作要有内疚感，要学会发挥主观能动性。同时要有一种集体荣誉感，具体到各个部门就是要有协调性，一切为了发展，各部门之间必须相互配合，前后台之间相互协作，主动想到怎样为别的部门解决问题，为别的部门打开方便之门，在不违反原则的前提下要有灵活性，要为客户提供最快捷、最温馨、最安全的服务。任正非先生在文中提
出“均衡发展，就是抓短的一块木板”的思想，对于我们这样一个服务行业单位来说，客户对我们的总体工作的感觉，在客户看来总是以最差的那部分作为对我们的整体评价，那做的不好部分就是我们的短板。其实水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。像我们这样一个年轻的单位，像我们这样年轻的员工，那我们就要主动学习，学习业务知识，学习服务意识，学习不断进取的精神，不要让我们成为这个整体的短板。
四季更替，有春夏，则必有秋冬，真如任正非先生说的，冬天一定会来临，亦如古语所云：“三十年河东，三十年河西”，“生于忧患，死于安乐”。但只要我们做好了准备，就有如有了厚实的棉衣，相信就如电影《后天》中那般的冰冷，我们依然可以安然度过!
2011年9月29日